《上海德邦公司快递采购流程存在的问题及完善对策研究》11000字

上海德邦公司快递采购流程存在的问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u14584摘要 摘要中国的经济的快速增长与发展和现代信息技术的突飞猛进，使得市场竞争日趋激烈，产品的价格在整个行业中越来越透明，要想提高企业的竞争力，就要有效的的控制企业的经营成本，采购管理则是控制经营成本的重要环节。德邦作为零担行业的领导者之一，每年要采购大量的车辆、包装用品、工程建设用品等，就目前来说，德邦的采购流程较为复杂，本身也存在着一些不合理的地方。本文以德邦快递为研究对象，通过业务流程优化的理论与方法，对德邦快递采购业务流程进行全面的分析，包括采购组织架构、采购计划、合同审批流程、采购货物流程、结算流程，发现其存在组织架构过于简单、采购审批环节多、物资出入库过于简单和供应商开发流程存在问题，运用ASME分析法，ESIA优化法、流程图法等方法优化上海德邦快递采购流程。为其他类似的公司提供借鉴方法。关键词：物流管理；采购流程；业务流程优化

第1章绪论1.1研究背景中国的经济的快速增长与发展和现代信息技术的突飞猛进，使得其市场竞争日趋激烈，中国的企业在市场上面临着各种的机遇，同时也使其面临着很多的挑战，产品的质量和价格在整个行业中越来越透明，要想能够提高中国企业的核心竞争力，就要有效的的控制中国企业的运行和经营成本，采购管理则认为它是企业控制运行中成本的一个重要环节。采购费用占生产总成本中的百分比很大,若采购费用价格太高，则可能会直接影响至产品的销售和盈利；若采购的价格太低,则可能会严重影响到所需要采购物品的质量，从而减少市场上的竞争能力。伴随着社会和市场的快速发展，采购的性质也在逐渐发生变化REF_Ref1190690743\r\h[1]，采购已经逐渐成为企业降低成本，生产优化，创造利益的一大关键点REF_Ref1192472285\r\h[2]。德邦作为零担行业的领导者之一，每年要采购大量的车辆、包装用品、工程建设用品等，就目前来说，德邦的采购流程比较复杂，有一些不合理的地方，所以优化采购的流程，是解决这一问题最简单直接的方式。1.2研究目的本文以上海德邦快递公司为例,对德邦快递采购管理流程出现的问题进行分析，根据德邦快递采购流程中存在的不足进行优化。主要是优化德邦采购的组织架构以及审批环节简化采购手续，同时给相同情况企业一定的借鉴意义。1.3研究意义1.3.1理论意义目前我国的大型民营企业在其采购工作流程和对采购的管理水平等各个方面,与先进的大型跨国公司企业相比,还有一定差距，大多数民营企业依旧倾向于采用传统的供应链管理模式，这种模式在现代经济的发展中日趋落后。充分运用现代化的信息技术，构建高效率的采购流程与科学的的采购管理方法和模式，是增强企业的竞争力，促进其不断壮大的必然要求。1.3.2现实意义从目前现状看，包括德邦在内的很大一部分的企业已经认识到了采购流程和采购模式对于采购成本的影响，但同时还暴露出许多自身的问题。本文主要通过对德邦物流采购管理流程进行了研究和优化，达到了降低企业成本,提高企业管理水平；提高了企业监管人员能力和公司的办事效率，使得企业能够在市场竞争中立于不败之地。1.4研究内容第一章这篇文章研究的主要意义、目的，文献综述。第二章是主要阐述了采购流程已经和采购管理相关的理论。第三章首先对德邦快递公司进行介绍，根据德邦快递公司采购的组织架构以及采购岗位的职责以及德邦快递采购流程的现状进行分析，并找出德邦快递公司存在的主要问题。第四章是针对德邦快递采购流程存在的问题，进行相应的优化。结论。对整篇文章的思路和用到的方法进行总结，提出自己的不足点对。1.5研究方法1.5.1文献分析法通过收集和阅读大量的关于采购管理和流程优化管理等文献及学术材料，获得相关的理论知识，结合上海德邦快递公司采购流程的现状，分析上海德邦快递公司的采购流程存在的问题。1.5.2实证分析法通过收集材料，对上海德邦采购管理中关键流程中所存在的问题进行归纳分析。结合供应链管理等理论基础，将理论与实际项结合，对德邦快递公司优化采购管理流程提出具体方案。1.5.3流程图法流程图法是一种完成一项活动所需遵循的图示方法，运用流程图来反映不同的信息。1.5.4ASME法ASME使用表格将流程活动、具体的操作措施等各个环节对在整个流程中起到作用记录下来。ASME标准的意义在于，它可以清楚的显示各个活动在整个过程中有没有增加价值，并能清楚的说明非增值活动存在流程的哪一个环节。1.5.5ESIA法ESIA法主要从清除（E）、简化（S)、整合（I）、自动化（A）四个方面进行考虑，对业务流程进行优化的一种方法。1.6文献综述1.6.1采购管理方面采购的管理活动是对公司购买行为进行管理的过程，它计划并布局着整个采购活动，并由采购相关组织机构对采购活动协作和管控的行为REF_Ref1195850492\r\h[3]。采购管理的内容主要有四个方面：采购方案的拟定、采购项目的查核、采购项目的准许和执行REF_Ref1196304281\r\h[4]。程则REF_Ref1196909333\r\h[5]指出采购管理就是通过有效地组织、科学地进行计划和合理地控制，从而建立一套标准化的业务流程示意图并建立一套完善的相关规章制度。李庆利REF_Ref1202690941\r\h[6]认为，采购管理对于新一代产品的研发起着重要的促进作用；认为在进行采购管理时应该是企业治理的一个突破口，公司盈利的一把秘密手段。Christopher指出，采购管理包括采购的成本、供应商的选择、供货的时间要求等，是使得采购管理的有效性成为决定企业供应链管理成败的关键REF_Ref1203043888\r\h[7]。敬辉蓉,李传昭对国外有关国际采购库存管理的各种相关学术文献资料做了详细的研究综述，将目前我国国际采购库存管理大致可以划分四类为：基于采购库存经济学技术理论的国际采购库存管理、供应链采购协调的及时性和采购技术理论，以及迅速采购反映国际采购管理体系的专门性和采购体系管理技术理论。从当前我国大型采购企业的相关采购内控管理如何正确应对国际市场经济发展环境不断变化的三大角度要求出发，分析针对性地深入阐述了当前我国大型采购企业的相关采购内控管理机制如何发生的主要变化，旨在给国内外对进行企业相关采购理论的深入研究和大型企业进行采购控制管理的相关实际操作实践提供重要参考和可借鉴REF_Ref1203985080\r\h[8]。周志颖REF_Ref1203497677\r\h[9]对中小型企业做出研究，发现很多的采购管理环节出现了很多的问题，对中小型企业成本进行分析找出了原因，并给出了一定的解决措施。胡一楠REF_Ref1206102762\r\h[10]通过总结了沃尔玛超市的采购管理模式，强调我们要用长远的视野去看待企业的采购管理,并从中获益。宋怀达[11]分析了科研事业单位的采购流程，提出了新型采购管理制度的构建。郭蕙臖、刘任红以在我国最早从事核级耐辐射复合型高温材料的研发与设计生产的中小型企业I公司作为代表，研究了I公司在采购管理方面所遇到的一些突出问题，例如在采购组织上的分工不合理、采购人员素质需求的提高、供应链缺乏科学管理等方面的问题，提出了具体有效的解决办法及措施并向刘任红表示，该企业在采购过程中应充分结合先进的成本控制理论，制定合乎自己的经营管控体系，并严格执行，努力提高企业的竞争力与盈利能力REF_Ref1206959919\r\h[12]。郭志宝REF_Ref1207447322\r\h[13]的相关研究结果表明在这个我国市场经济的新发展时期，产品的销售市场竞争非常激烈，物资的市场采购和产品市场销售价格居高不下，最主要的是把控住采购这一重要的环节。本文结合汾西矿业租赁设备配件的采购管理模式中存在的一些问题和具体方案，论述了怎样对采购管理模式加以优化。综上所述,全球化进程促使一些企业不断地寻找物美价廉的采购供应商[14]。在我们所面对的是移动时代电子信息网络技术与移动互联网信息科技发展的背景下，采购者与经营者的管理必然紧迫需要对其管理作出一些重要变革与新的改善。因此，对于我国采购经营管理手段和控制方法的研究改进迫在眉睫。1.6.2业务流程优化方面1993年，MachaelHammer和JamesChampy提出了业务流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)的理念，并出版了《再造企业一企业管理革命宣言》一书，在全世界都产生了巨大的影响REF_Ref1208573391\r\h[15]。对于业务流程的分类，OlsonREF_Ref1209077601\r\h[16]把常见的公司业务流程划分为公司的组织经营流程和公司的组织架构两大流程，运营流程完成了一系列业务功能。Talwar提出BRP能否是一个企业实现或者达到最大限度地提高其整体绩效的目标，重要的一点就是在其正常运行的过程中，必须从经营管理体系、工作手段、工作流程、业务架构等几个方面重新认识和思考整个企业的优势REF_Ref1209581811\r\h[17]。肖和龙针对当前的我国高新能源电子设备制造行业应用领域，企业在其组织架构等级多、各个职能部门之间的业务在资金流转中逐渐形成各自为政、信息孤岛等特殊现象，提出了针对客户订单的业务流程优化模型，以客户订单为首的视角，订单技术开发生产制造的流程作为其核心的纽带，为我国高新能源电子企业的通性制造行业信息化管理水平的提升与运营以及信息化的实践提供一种解决问题的方案，最后在某些企业实施的效果表明该解决方案是否有效与其可靠性REF_Ref1210590231\r\h[18]。钱晓霞面对当前我国民营企业经济发展受到市场竞争规律的严重影响，发展脚步一度停滞不前的现实情况下对我国民营企业经济中在业务流程设计和优化过程中存在的主要问题进行了展开分析，并以此作为研究依据，提出了基于成本管理风险控制引领的大背景下，完善民营企业经济中的内部管理架构、搭建健全的经济管理和信息体系、优化经营和生产流程三个方面的对策，对投入的对成本进行有效的控制,推动企业的长远发展REF_Ref1211060827\r\h[19]。

秦俭先生首先分析了我国传统物流业务在企业的运作流程中出现的主要问题，然后通过引入了供应链管理的思想，从而有效地解决了物流企业运作过程中出现的各种问题，优化了企业的运作流程REF_Ref1211380160\r\h[20]。鲁晓兵等研究表明，原始工作流程的优化执行和实施步骤相比于其他企业来说，改善成功的案例相对较少，而且这些优化的时间相对较长。本文主要是探讨新的工作流程优化的实施步骤，并就业务流程优化的具体步骤做了详细的分析和说明REF_Ref1211783528\r\h[21]。综上所述，根据当前我国目前电子商务信息技术的不断发展和制造工艺日益先进，企业正面临着一系列的降低成本，增强市场竞争能力的困难，因而通过对采购管理优化企业的采购工作流程将会扮演着非常重要的角色，采购管理必须为企业制定一套标准化流程及其相应的采购工作绩效评价指标，使各种采购工作流程与企业所处的行业之间具备一种完整性的平衡。从而找到自己与其他公司的差异,建立起一个企业的绩效目标。第2章相关理论基础2.1采购与采购管理2.1.1采购的定义采购作为一项具体的业务活动，是一个复杂的过程，涵盖方面之广，很难被具体定义。在一个企业中，采购人员不仅指从外部接收商品和服务的人员、下达计划指标的人员、仓库的管理人和货物验收人员。此外，它还包括行政购买者等在采购领域并非流线型的东西，如雇员福利等。在其他部门执行采购任务的部门人员也属于采购人员。虽然不是在企业采购系统中，但都有一个实际的采购过程，通常不受采购系统中资源使用的监管。2.1.2采购管理理论所谓采购管理，是指企业为保障企业所需物资的供应而对企业采购业务过程进行的计划、组织、实施和控制的管理活动。2.2业务流程概述2.2.1业务流程优化的概念流程优化是指推翻企业原有的流程，对新的流程进行根本性的再设计，从而达到降低企业成本、提升产品的服务质量、提高整体效率的最终目的。2.2.2业务流程优化的主要方法（1）ASME分析法表一环节判断依据环节标签判断依据检查1.物料，单据等信息的核对（质量，数量等）2.相关文件的真实性，有效性输送1.物资，文件的传递运输2信息的传递3人员的移动耽搁1操作的停滞2流程本身存在问题3物品的暂时存放储存1文件归档储存，图像视频采集2文件打印与扫描3纸质文件录入数据库ASME将整个流程的步骤拆分成六类，即检查，输送，耽搁，储存，增值活动和非增值活动。通过表格对流程中每个环节的详细记录，可以清晰的判断出每个环节是增值还是非增值，并且配合时间占比的统计，可以分析出流程中存在的问题。（2）ESIA优化法表二ESIA优化法清除（E）简化（S）整合（I）自动化（A)等候时间重复协调表格程序沟通工作团队供应商数据采集数据传送数据分析清除（E）：清除采购业务流程中不必要的等候时间。简化（S）：对采购流程中必要的环节进行简化。整合（I）：采购业务流程中一样的工作进行整合。自动化（A）：采购业务流程进行信息化。第3章德邦物流公司的现状和存在的问题3.1德邦快递公司简介德邦快递以大件快递为核心业务，德邦快递的主要业务包括快速运输、整车、仓储与供应链。这么多年来德邦快递公司始终致力于为用户提供高效、快捷的货运解决方案。3.2德邦采购部组织架构图1德邦采购部组织架构1、采购规划部主要职责（1）主要负责对于供应商的开发，输出供应商短名单（2）供应商库建立及对供应商进行分级别管理（3）负责对供应商进行考核（4）采购系统上线&流程制度优化管理（5）部门工作及采购策略的规划与指导2、招采组主要职责（1）对采购的需求进行确认对于所需物品物品进行招标与采购（2）签订采购合同（3）负责下单，根据履约、验收或付款3、供应商管理组主要职责（1）对供应商进行质检（2）对供应商进行绩效考核3.3采购流程现状德邦快递公司目前采用传统的采购流程，首先根据企业的库存剩余物品的多少、以及物品到达的时间、未来所需物品的多少，制定出招标与采购计划；根据供应商的供货能力，所记录的信誉级别、能否及时交货，从德邦快递公司建立的供应商长名单和短名单中进行筛选，选出最符合要求的供应商；并与供应商商量所需物品的价格、时间、供货期、供货量等；德邦快递公司根据自己的采购计划与供应商商量好后，达成采购意向，供应商按时交货，收到符合货物清点数量验收合格后，办理货物入库。图2采购流程图3.4采购计划现状3.4.1采购方式现状根据责任人的不同采购可分为集中采购和非集中采购，集中采购物资的采购方式可范围如下三种：询比价、商务谈判、招投标。采购执行部员工接到采购申请后，需根据项目情况结合采购管理制度选择合适的采购方式，发起《采购方式审批表》，采购方式审批表由采购员发起，采购执行部负责人审批；原则上单次采购金额超过100万或年度采购金额超过200万的项目需要走招投标流程，若因项目特殊性，需选择询比价、商务谈判等其他方式的，需逐级审批至采购管理部负责人。项目金额不是采购方式的选择的唯一评判标准，要根据项目的情况和采购方式的适用性来选择，选择的理由写在《采购方式审批表》中。表三采购方式审批表项目金额采购方式审批人单次采购：金额≤100万或

年度采购：金额≤200万询比价（网上竞价、密封报价、邮件报价）、招投标、商务谈判采购执行部负责人单次采购：金额＞100万或

年度采购：金额＞200万招投标采购执行部负责人单次采购：金额＞100万或

年度采购：金额＞200万询比价、商务谈判采购管理部负责人原则上单次超过100万，年度超过200万的项目需要招标，但因项目紧急或其他特殊性可申请走其他采购方式，但须采购管理部负责人审批。3.4.2供应商的选择德邦快递公司依据现场调查、收集施工和到货物资总体情况对供应商进行选择，系统逐步建立有供应商库，优选选择库内供应商，根据项目需求，确认供应商入围标准，建立供应商长名单从中筛选出短名单。3.4.3招标、评标、定标管理现状环节1、需求发起或立项需求发起由实际需求部门发起，若全国性需求可由总部某一专业或需求部门代提需求，方便统一对接；需求发起需要有立项、预算及OA申请工作流；环节2、需求确认及供应商准入需求确认由采购规划部承接需求发起人的需求内容进行梳理，以保证招标结果满足需求，并输出《需求确认书》；采购规划部根据需求内容进行供应商寻找，并对供应商进行综合对比，选择符合项目需求的供应商，由对应领导审核确认可参与项目的供应商，并输出《供应商准入评审表》；具体见《采购管理制度》环节3、招标文件及评分细则采购执行部项目负责人根据需求、标准、服务要求、技术规范、历史经验、风险点等编写招标文件，由投标方根据招标文件内容要求进行响应并制作标书。评分细则可由采购执行部与需求或专业部门共同输出，技术标需有专业部门不低于二级部门负责人签字审批；商务标部分由采购执行部确认；注意招标文件要求不得少于评分细则，方便评委依据投标文件进行打分。图3招标流程3.5采购合同审批现状及审批基本流程最终中标供应商确定后，由项目招标负责人整理投标过程中的询标记录、澄清记录、供应商承诺、报价等资料，编写合同，并与供应商签字盖章，完成合同签订。3.5.1合同审批现状采购合同基本形成相对固定的模板，并在系统实现合同模块化和电子签章合同模块化：同一品类合同通用条款固定，起草合同时，选择对应合同模板，系统仅支持部分可变条款的修订。3.5.2审批流程最终中标供应商确定后，由项目招标负责人整理投标过程中的询标记录、澄清记录、供应商承诺、报价等资料，编写合同，并与供应商签字盖章，完成合同签订。根据金额采购线逐级审批高级总监或副总，若流程中有法务审核，可加签业主领导。3.6采购货物物流现状3.6.1货物配送快到交货的时候，采购业务员需要及时与供应商联系，如果有其他特殊的情况需要及时向采购部负责人及时汇报出现的情况，因项目特殊性，经调研分析项目无法按制度要求的正常流程执行的，可由项目负责人输出分析报告及特殊流程申请，又采购管理部负责人审批同意后可按特殊流程执行（需求确认及供应商准入之前环节有采购规划部负责；之后的环节由采购执行部负责，采购规划部可给予支持）。3.6.2货物验收入库物资到达后，库存管理员在根据到货单清点货物数量，和采购员一起对货物的数量、质量进行验收，没有问题后，库房管理员和采购员一起，办理入库手续，打印出入库单进行签字，如果遇到问题，及时通知采购员进行处理。3.7采购结算流程现状3.7.1常规类采购发起付款申请：经各部门验收后，通知供应商开票，按合同约定付款时效，财务系统定时打款。3.7.2工程类工程部发起验收结算，系统有单独工程模块；工程部发起结算后，财务对应结算组审核通过后，系统到期付款。3.8采购流程分析3.8.1德邦快递基于ASME的采购流程分析表四ASME流程分析表序号活动增值非增值检查输送耽搁储存操作1需求组提出申请√需求组2招采组确认仓库有无库存√√招采组3需求组填写申请单√需求组4初审领导审核签字√√√√需求组经理5复审领导审核签字√√√副总经理6经理签字批准√√√总经理7财务部门审核签字√√√财务部门8将申请单送达招采组√√需求组9公开竞价或招标√招采组10审核竞价或招标结果√√√招采组11填写招采订单√招采组12负责人审核招采订单√√√招采经理13将订单发送至供应商√√采购组14供应商发货√√供应商15采购计划表发送至需求组库管仓库√√招采组16需求组和库管验货√√招采组17需求组填写验收单√需求组18审批验收单√√√√部门经理19仓库审核验收单√√√需求组20通知需求组领取物资√需求组21申购科室领取物资√招采组22负责人审核付款申请√√√部门经理23财务部审核付款申请√√√财务部门24财务部门付款√财务部门25招采组上报报表√√招采组用ASME分析法对德邦快递公司的采购流程进行分析，诊断分析结果如表四所示。一共有25个步骤，从中可以看出，非增值环节有12个，有输送环节14个，是占环节最多的，耽搁有10个环节，如图4所示图4ASME分析结果汇总从中可以看到，德邦快递的采购流程中，占比例非常高的是非增值和耽搁的环节，大部分的时间都用在了这个上面，是目前德邦快递公司采购流程要主要优化的。主要是因为德邦快递公司的审批手续太多，一个需求要经过很多个部门的审批，从中间耽误了大量的时间，这次的ASME的诊断与分析的前提是，各个岗位的工作人员都能得到及时的反馈的要求下，要求每个员工都能跟得上节奏，若中间某一个工作人员因为一些原因，不能及时的出现在岗位上，可能会造成采购某一个环节出现卡壳的情况，导致采购流程难以进行下去。3.8.2采购流程具体存在的问题根据采购具体流程的现状及ASME的分析得出德邦快递公司的采购流程主要存在的几点问题：1、采购组织架构过于简单组织架构是支持企业得以运行的基础，德邦采购部组织架构仅仅简单的分为采购规划部、招采组、供应商管理组，对于具体采购的产品从组织上没有进行很明确的分类，导致一些需求组提出申购需求时，招采组内部职责划分不明确，影响采购效率。招采组分为招采和下单执行，招标采购是对货物进行招采需要针对不同的货物采购的原则、数量、要求都是不一样的，而下单执行分为订单分类与订单档案管理、订单输入与拣配、订单跟踪管理与招采并没有直接性的关联，没有必要将订单执行规划到招采组。因为所要采购的物品是不同的，所以对应的供应商也是不一样的，德邦快递公司并没有对供应商进行相应的分类，供应商的数量很多，造成对供应商的管理与规划是非常不方便的。2、采购审批环节过多为了加强对德邦快递公司的管理，德邦快递在采购环节中增加了很多的审批环节，采购流程中的审批环节过于繁琐，浪费了大部分的时间，对于很少的需求却有很多部门的领导进行重复审批，最后导致整个审批环节的审批效率不高，如表二分析大部分的时间都用在了输送和耽搁上，且审批大多都是纸质文件，如果遇到相应部门领导有事或出差，大大耽误了审批进度，从而影响采购效率。3、物资出入库程序过于简单德邦所需采购的物资分为库存类如：纸箱、胶带、工服、地牛等，非库存类的物资分为：办公用品、三轮车、货车等，德邦快递公司目前并未做出明确的分类，即现阶段两类物资的出入库程序名未作明确的分类，但是两类物资所需程序是不一样的，在实际操作中非库存类物资并不需要入库。4、供应商开发流程存在问题德邦现行供应商开发组负责供应商档案的建立，主要是依据现场调查、收集施工和到货物资总体情况，作为供应商评定依据，仅仅是考虑这几个方面，是非常不全面的，类似的如对产品质量的保证能力，是否能够持续供货均无法体现，这些方面恰恰对招采过程中有者非常重要的影响的。目前的采购者对于供应商的选择和评估管理方法并未充分运用一套科学的评估方法来对其进行评估和选择,只是主观地从现场的调查、收集施工以及到货的物资整体情况,从产品运输的及时不及时、质量好坏、供货周期、产品的质量等几个方面进行了绩效考核,应没有使用量化的评估指标和手段,这样就导致了采购者对于供应商的选择和评估过于主观,可能会出现人为操纵等违法行为发生。第4章德邦快递公司采购流程优化方案设计4.1对组织架构进行优化针对德邦快递公司组织架构的不足，对招采组和供应商开发组进行相应的分类，将订单执行组从招采组移出来，单独形成一个部门。如图5图5德邦优化后组织架构1、供应商开发组主要职责：（1）负责承接采购初步需求;（2）负责负责组织、协调相关部门进行供应商资质审核、供应商评定工作；（3）负责供应商档案的建立；2、招采组主要职责：（1）对采购的需求进行进一步的确认；（2）组织招标文件的编制、发标、答疑、议标工作；（3）组织编制招标文件、负责建立招标台帐；3、订单执行组主要职责：（1）负责销售及采购订单登记、安排、实施、跟进、总结；（2）负责应收、应付款的往来核对、安排，预测资金需求；（3）负责部门团队的组织、建设及管理；（4）负责销售及成本数据的整理、分析、汇报；4、供应商管理组主要职责：（1）组织相关单位对重要供应商进行实地考察；（2）组织供应商大会；5、采购管理部与采购服务部并行，分为三大块：（1）区域采购组。其职责为：下沉到全国各区域，做采购库存类物资的库存管理，及库存类物资申请、下发，负责区域的零星采购。（2）系统组。其职责为：梳理采购制度，管理采购系统权限及物资主数据等。（3）信息情报组。其职责为：收集市场新产品、对标同行等前沿信息或原材料市场动态，做包装材料、车辆等重要品类专项研究。4.2运用ESIA法优化审批环节表五审批环节ESIA优化优化手段优化内容清除（E）清除重复审批的部分，如：需求组、招采组反复审批简化（S）简化不需要审批而目前进行审批的流程，如：需求部提出采购申请，由区域采购定期盘点仓库物料剩余，根据需求直接提出PR申请整合（I）将相同部门、相同类别的审批进行整合，都是招采部门的审批尽量交予同一人审批自动化（A）审批环节都采用电子化审批优化后的审批流程如图6所示图6审批环节优化流程4.3出入库流程优化根据德邦采购物资的特点将物资分为两类，库存类物资和库存货非库存物资，即：1、库存类物资（纸箱、胶带、工服、地牛等），区域仓库的物料出入库：为提高供货时效及保障供货，持续需求物料，德邦会通过自己仓库做一定备货；（1）区域采购定期盘点仓库物料剩余，根据需求，提交PR申请；（2）总部采购收到仓库PR后，安排下PO，安排供应商发货；（3）到货后，参考做入库；（4）库存类物资，区域有需求，提交申请后，需求会流转至对应仓库，仓库安排货物出库；（5）申请人收到货物后，做入库；2、库存货非库存物资（如办公用品、三轮车），使用方的终端入库：申请人申请物资到货后，需子系统做签收入库，做资产管理或付款依据。4.4完善一站式供应商管理平台为了针对原来的供应商所需要选定的工作流程和方法进行修改，供应商评估小组首先就应该将与企业相关的一些经营管理单位的人才纳入整个工作流程之中。具体的优化方法过程主要包括以下几个方面:第一：将对所有需要采取或者购买的物资都进行了定位，并纳入至供应商的选择与评估的工作流程，根据其中的物资成本费用大小及其供应风险等级来确定每个供应商的权重，使得每一个供应商的选择与评估的目标性更加清晰。第二：建立评估小组，将所有供应商的选择和评估相关的部门都纳入至评估小组中，进行对供应商的评估，保障其评估的客观性。第三：完善供应商管理机制。建立了奖惩性质的评价体系模型，对于其他表现良好的优秀供应商可以给予高度褒奖，对于其他表现不佳的优秀供应商则被取消供应商的评价资格。结论近些年，由于物流行业的快速发展，德邦作为物流行业的龙头企业既有机遇同时又面临着危机，本文通过对德邦快递采购流程的研究，得到如下结论：第一：运用ASME法、结合采购组织架构，从采购的方式、供应商选择现状、招标评标定标的管理现状及招标流程、合同审批现状及基本流程、出入库流程、结算这六方面