VT-GC-WI002工程进度控制操作指导书

/工程进度控制操作指导书编辑马洪波日期 2007-11-28 审核于琛、杨毅清日期 2007-11-28批准许立 日期2007-11-28修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

在综合考虑工程质量标准和投资控制目标的前提下，为了确保工程的工程总体进度和关键节点满足方案要求，特制定本指导书。适用于工程在实施阶段的工程进度管理和控制。职责工程公司工程部根据工程公司经营方案起草工程总控进度方案，参加由总部工程管理中心组织的总控进度方案协调会并根据协调会的结果对总控进度方案进行调整。根据工程总控进度方案催促总承包商编制施工总进度方案，并对其进行审批；根据工程总控进度方案和施工总进度方案向采购中心和本钱部提出分包商、材料设备进场时间要求；通过监理催促承包商提供专项工程进度方案、月进度方案，并对其进行审核。与工程公司市场营销部配合编制销售配合方案；催促各方按批准的进度方案执行。将工程施工准备和现场施工的实际进度情况及时（至少每月一次）向总部四个中心通报。对方案落实情况进行控制；总部设计中心参与工程总控进度方案的编制，提供其中的设计进度方案局部给工程公司工程部。根据工程总控进度方案编制详细的设计进度方案，并将其抄送给工程公司和总部其他三个中心。协调、监督设计单位执行进度方案。将设计进度方案的执行情况及时（至少每月一次）向工程公司和总部其他三个中心通报。本钱部和总部采购中心 参与工程总控进度方案的编制，提供其中的招标采购进度方案局部给工程公司工程部。根据工程公司工程部提供的分包商、材料设备进场时间要求编制详细的采购方案，并将其抄送给工程公司和总部其他三个中心。将采购进度方案的执行情况及时（至少每月一次）向工程公司工程部和总部其他三个中心通报。总部工程管理中心审核工程总控进度方案，组织工程公司和总部四个中心对总控进度方案进行讨论、评审和定稿。审核工程施工总进度方案。检查工程公司对各项进度方案的执行情况。催促进度方案的执行。建立预警机制，当各个工程关键线路上的活动的进度拖延超过一个月时，向总部领导报告。监理催促承包商按工程总控进度方案编制施工总进度方案审核承包商提交的施工总进度方案根据工程总控进度方案和施工总进度方案的要求，审核承包商编制的月进度方案、周进度方案，并动态控制其执行；催促承包商落实各项施工进度方案；向工程公司工程部汇报各项施工方案的执行情况。施工总承包商编制及提交工程施工总进度方案及月进度方案、周进度方案；负责按照方案组织施工。如需改变原方案，需报监理及工程公司工程部审批，取得其同意前方可更改。对于合同确定的节点工期必须按时保质保量完成。催促各分包商制订进度方案并监督其执行。指定分包商编制及提交分包工程的总进度方案、月进度方案、周进度方案；负责按照方案组织施工。如需改变原方案，需报总承包商、监理及工程公司工程部审批，取得其同意前方可更改。对于合同确定的节点工期必须按时保质保量完成。工作程序方案编制工程土地签约后30天内，工程公司工程部完成工程第一期的总控进度方案的起草工作。总部设计中心提供总控进度方案中有关设计局部的内容，总部采购中心和厦门公司本钱部提供总控进度方案中有关招标采购局部的内容。在工程的开发方案中，应明确后续各期的总控进度方案制订的启动时间。在相应得启动时间，工程公司工程部应开始起草该期的总控进度方案。总控进度方案由工程公司各相关部门共同研讨修改后，经工程工程副总和工程公司总经理审批后，报总部工程管理中心。总部工程管理中心组织总部四个中心和工程公司对工程总控进度方案草稿进行讨论、协调，形成一致意见后报总部主管副总批准。该工作应当在工程公司提交总控进度方案后一个月内完成。工程公司工程部负责将经批准的总控进度方案抄送给监理。每隔三个月总部工程管理中心要组织工程公司和总部其他三个中心对工程总控进度方案及执行情况进行评审。除非工程公司经营方案发生重大变化或工程实际进度严重滞后于进度方案并且无可挽回，否则一般不对工程总控进度方案进行调整。如评审结果认为需要调整，工程公司应说明调整的原因并将调整后的方案草稿报总部工程管理中心。由总部工程管理中心组织其他三个中心及工程公司进行讨论，形成新的总控进度方案并取得总部主管副总的批准前方可实施。当总控进度方案关键线路上的活动的进度拖延超过一个月时，总部工程管理中心要向总部领导报告。工程公司工程部根据工程总控进度方案和施工总进度方案提出甲指分包商、甲指材料设备进场时间要求和样板确认方案；对于采购周期长或对工程的设计影响较大的设备的定标时间，工程公司工程部应在工程总控进度方案确定后立即提出。施工总承包商必须在收到中标通知书后和施工图纸后（以后发生者为准）的14天内，根据合同及工程总控进度方案，完成工程施工总进度方案编制，并报监理审核其合理性及可行性；如审核通过则转送工程公司工程部审核。工程公司工程部审核通过后，报工程工程副总和工程公司总经理批准。之后，报总部工程管理中心备案。总部工程管理中心对方案进行审阅，如对施工总进度方案有重大不同意见，将向工程公司书面指出，否则将施工总进度方案抄送总部其他三个中心。重要专项分包工程（如外窗、幕墙工程）分包商应在收到中标通知书和施工图纸后（以后发生者为准）的14天内，制订专项工程进度方案，报总承包商、监理、工程公司审核批准后，由总承包商将其纳入施工总进度方案。总承包商必须在每月的第一天报该月的进度方案，在每周一报该周的进度方案。方案应报给监理和工程公司工程部，并取得其批准。各指定分包商必须在总承包商报月进度方案和周进度方案之前两天，将相应得分包工程的进度方案报给总承包商，取得其批准，之后由总承包商纳入总承包商的相应的进度方案。工程公司工程部每月5日之前完成截至上个月末的工程工程月报。工程月报中应描述工程的实际进度情况，并与进度方案进行比照，分析影响工期的原因（如设计变更、报批报建、气候、甲供材料、承包商人力及物质资源等）、描述采取过的补救措施，提出下一步相应的赶工方法。工程公司工程部在审核以上各方案时应注意与销售配合方案需求相吻合；各种进度方案的格式应满足以下要求：要列出与该级进度方案相适应的各项活动。要能清楚地表述出方案内所包括的各项活动之间的逻辑关系，特别是方案跨越的时间比较长、涵盖的活动比较多时，更应当如此。要能显示关键线路。要便于调整。要易于展开，在需要时，能方便地将一个活动进一步分解为若干子活动。同样，要易于合并，在需要时，能仅仅显示同一层次子活动的高一层次的活动。除周进度方案和简单的月进度方案可以用横道图表示之外，其他的进度方案应一律采用网络进度方案格式。除非工程管理中心要求或得到工程管理中心批准，网络方案一律采用WindowsProject编制。组织施工承包商负责按照批准的方案组织施工，如需改变方案，应详细说明方案改变的原因并将修改后的方案报监理及工程公司工程部批准，批准前方可实施。日常进度监督检查在整个施工过程中，监理应该协同工程公司工程部对日常进度进行监督检查，工作内容如下：施工总承包商按照批准的工程施工总进度方案，编制月进度方案、周进度方案，报监理审核。监理审核施工总承包商、供给商提交的方案，要审核土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的方案予以确认。施工过程中，监理工程师应跟踪监控承包商的施工组织与管理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计和方案的施工组织方法、作业安排、工作面管理，或者发现施工投入缺乏、效率低下，影响方案执行时，应要求承包商整改。监理负责跟踪并检查每周进度方案的执行情况，在每周监理例会上核查施工总承包商所报周方案的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，月底汇总后形成监理月报并提交给工程公司工程部。监理负责检查设备材料供给商的供货准备情况。工期管理监理判断因工程质量或其他因素可能对工期造成影响时，应在监理例会上或专门组织召开的进度协调会上进行讨论并形成结论。如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，承包商应提交整改的具体措施，报监理及工程公司工程部批准后执行。如结论认为该问题需整改又需延长工期时，承包商一方面应提交整改的具体措施报监理及工程公司工程部批准，另一方面需及时办理工期签证申报。监理应对工期签证的合理性及可行性进行审核，工程公司工程部应审核其是否满足总控进度方案的要