SAP实施方法和流程

/ERP实施方法和流程加速实施SAP(ASAP)是SAP公司总结数十年实施数以万计的各类企业总结出来的一套实施方法和有关实施支持工具软件系统。其中融合了各类企业的管理知识和各种典型和优化的业务流程。它是一套实施方法库和知识库。能够强有力地支持咨询参谋分析和解决企业面临的千变万化的管理需求。ASAP路标由SAP推荐，用于实施方案以及R/3系统实施，是在R/3系统实施的“循序渐进〞的方法基础之上进行的。加速SAP(ASAP)是SAP用于R/3工程顺利进行的全面执行方案，优化了各种资源的时间、质量以及有效使用。它集成了三种组件：ASAP路标、工具和R/3效劳与培训，这三方面的配合使用使R/3系统快速而有效的执行。加速SAP路标（ASAP路标）交付一个面向过程的、清晰的、简练的工程方案，循序渐进地指导R/3的执行。ASAP路标包含五个阶段：工程准备、业务蓝图、实现过程、最终准备、上线与技术支持以及持续改良。工具包含ASAP特殊工具以支持业务流程参谋的工程管理、问卷调查和大量的技术指南和检查表。R/3效劳和培训包括所有的咨询、培训、支持与效劳，例如热线电话、预警、远程更新或归档效劳等等。这些产品帮助标准化特殊任务使他们执行起来尽可能快。实施R/3ERP工程过程分为典型的五大阶段：第一阶段：工程准备第二阶段：设计蓝图第三阶段：实施第四阶段：准备上线第五阶段：系统切换R/3系统文档和ASAPQ&A数据库包含行业特定的信息，是查找信息的理想场所。基于模型的行业特定业务过程表示支持选定业务过程的分析。每个行业的结构都在ASAPQ&A数据库中存在，以帮助生成行业特定的业务蓝图（ASAP路标的第二阶段）。行业特定的定制是指定给与某个行业有关的IMG中默认定制参数安装的名称。可以使用集成在R/3系统中的计算机辅助测试工具（CATT）将行业特定的主数据结构传输到系统。CATT用于由SAP定义的行业特定的业务案例。行业业务解决方案在业务框架中集成为业务组件。系统执行也可以是准备运行R/3系统方案（RRR）。此方案的主要特征是硬件和软件的完全交货，允许你快速安装R/3系统。按照产品实施来说，业务管理区域和技术区域是不同的。必须在两个区域的各个方面进行精确的区别。从SAP的根本观点来说，这些是系统体系结构的各种不同方面，并且与集团中的系统逻辑细分有关。系统的逻辑细分在SAP实施期间属于技术层面的，依据执行的任务和大小，系统细分为以下:交货集团：用于系统安装；定制集团：用于定制对象的企业特定维护，比方组织单位和主数据。测试集团：用于测试定制活动和旧数据传输的结果；培训集团：可以是测试集团副本，并用于内部培训。业务管理中，必须考虑产品功能需求（业务组件中生成）、国家特定的功能需求以及某些行业的特殊需求。企业软件方案是在考虑了各种尺度以及起因于相关需求的实际合并之后生成的。一些定制活动是集团无关的。可以在IMG中找到该信息。

在集团000中使用CATT（计算机辅助测试工具）传输行业业务解决方案的默认值和数据。CATT工具集成在R/3系统中。由于交货集团000在版本更新期间承当更新集团，前述操作不会影响它。在由SAP安装的集团001中，可以发现与集团000中一样的默认值和数据。集团001用作业务特定定制活动的基础。在这些集团中可以使用国家安装程序创立国家特定的默认值。可以将各自集团中创立的默认值传输到后续集成测试的其他集团中。创立所有相关数据和默认值之后，紧跟一个最终集成测试，可以开始传输到生产性系统。需要进行传输的CTS（更改与传输系统）工具。可以使用SAPLSM工作台（旧系统迁移工作台）工具传输旧系统的或外部数据。上述没有考虑客户开发。

加速实施SAP实施R/3ERP工程过程分为典型的五大阶段：第一阶段：工程准备第二阶段：设计蓝图第三阶段：实施第四阶段：准备上线第五阶段：系统切换加速实施SAP(ASAP)的每个阶段都有确定的目标和分解任务，都有具体要求到达的目标和质量保证措施，都设计和准备了详细的工作方案，任务目标和说明，文档模板等等。因此，它是一个保证工程成功的有力工具。加速实施SAP(ASAP)的工具集有数据库支持通过网络协调和组织实施和客户所组成的团队一起有效地工作。无论是调查业务流程，设计业务蓝图，定制和测试，上线的准备等等，都有整套的辅助手段，帮助工程管理者和参加工程实施者互相沟通，协调工作，保证工程实施的进度和控制本钱，保证工程的实施质量和产生完整的工作记录文档，以便建立今后持续改良和深入开展应用的坚实基础。实施ERP工程是一个复杂的系统工程，企业在ERP实施和上线过程中将经历很多变化和必要的管理变革，要组织很多人力参加工作。保持企业业务运转的连续性对企业至关重要，业务切换过程和可能的机构职能调整可能隐含着风险。加速实施SAP(ASAP)的工具集中也包括对风险管理的支持，帮助企业顺利获得实施ERP的效益。加速实施SAP(ASAP)的工具集提供了很多行业的专用定制的实施模板，和最正确业务实践的预配置系统一起，构成了重要的管理知识库。加速实施SAP(ASAP)的工具集还提供了众多行业和各类实施工程的QAdb(问题和答复数据库)。它允许你在当前的工程中收集信息和需求。例如，使用和制药业预配置系统(PCS)一起提供的制药业Qadb，许多这方面的信息已经形成现成的文档。不过检查仍然是很重要的，无论这个信息在当前的工程环境中是否正确。这些问题都是精心设计的，是针对解决特定行业和特定企业的管理业务流程需要而设计的。实施人员（咨询参谋）通过提出这些问题和记录答案了解企业的需求。使用QAdb工作的第一个步骤是定义工程的范围。例如，SAP最正确业务实践带有的制药业QAdb中所有行业有关的单元以颜色显示。这些单元的子集已经被设置为和PCS有关的范围。这些单元有一个黄色的ICON在前面。以下图是在ASAPQadb中的所有程序的例子。在特定行业实施范围之外的是灰色的。例如，制药业的结构已经从标准的R/3参考结构中建立。只有一些新的单元被建立，例如，三个生产解决方案“ActiveIngredientsProduction〞,“PharmaceuticalManufacturing〞和“PharmaceuticalPackaging〞形成在标准的解决方案“ProductionProcessIndustry〞的变体。以下图只显示和行业相关的单元的过滤视图。他们被设置为“in〞-和“outofscope〞。在范围内的单元被标记为黄色，意味着在预配置的R/3系统中是被实施的，其他不在范围内的单元不是预配置的。通过Qadb可以掌握进度，可以让负责实施各模块的咨询参谋，关键用户共享工作成果，很容易地参考适当的知识库文档，产生各阶段任务的结果记录文件。行业专用单元–在范围内的行业价值链行业专用单元–不在范围内的第一阶段：工程准备这一阶段的目的是为R/3工程提供最初的方案和准备。虽然每个R/3工程都有其独特的目标、实施范围和优先考虑的局部，但第一阶段的各步骤对于确认和方案重要问题是有很大帮助的。当准备实施R/3时，有一些重要的事必须在工程初期进行，包括：· 定义工程目标· 明确实施范围· 确定实施策略· 制定整个工程方案和实施顺序· 组建工程组织和委员会· 分配资源通过上述活动可帮助工程有效率地进行，为成功实施R/3打下坚实的基础。启动工程方案这一局部工作的目的是为工程做详细的方案。为保证工程的成功在这个早期阶段有许多基础问题需要解决。你应该在第一阶段尽早开始方案并且现在就做关键的决定。建立工程实施方案。定义本R/3实施工程组全局策略方向的关键因素。这些任务必须在实施开始之前完成，以给工程提供一个坚实的基础，并应传达给工程组的所有成员。定义工程目标。定义全公司实施R/3的目标与远景。这局部声明应简洁而易懂，此外委员会声明代表了来自公司管理层的最高承诺。过程：1询问公司的高级主管人员他们为什么决定购置R/32记录R/3实施的公司业务目标。这个信息很可能在销售过程中记录下来，用作软件购置的认证。与SAP销售经理或SAP的参谋经理紧密合作以获取这些信息。角色：工程经理、工程负责人定义业务目标。为启动R/3的实施，定义具体的公司目标和业务动因。典型的业务动因如：· 改良存货周转· 降低运输本钱· 改良客户效劳过程：1由主管人员确认业务动因2答复为什么工程要实行和为什么这一过程对公司很重要。这些包括切实的和可以计量的指标。工程开始时确认这些本钱动因是很重要的。它们是实施的原因，也建立了衡量工程成功的标准。结果：定义公司业务动因角色：工程经理，工程负责人定义业务指标。记录实施目标，及它们怎样来衡量工程的成功，特别是与业务相关的目标。与业务相关的目标的例子：· 业务过程的整和· 减少现场存货· 改良客户效劳水平过程：1与定义业务动因一同完成这个任务，利用销售过程中收集的数据。2定义和记录与业务相关的可计量的指标。这些方法被用作衡量R/3工程实施成功的基础。结果：定义公司业务指标角色：工程经理，工程负责人定义工程指标。记录实施目标和如何衡量它们，细化与工程相关的目标，例如：· 指定具体实施阶段或里程碑完成的日期· 用预算本钱衡量执行的实际费用· 一个具体的可交付使用的局部的完成· 到达参与和支持的目标水平定义改变方案。为组织内部的工程变更制定综合方案。这个方案被用作工程任务和活动变更的基础文档。步骤：1通过定义工程使命和根本规则制定应急案例2定义变更目标3设计关键成功因素结果：变更方案综合工程模块方案。准备一份对委员会声明、业务动因、业务指标和工程指标进行综合的文档。步骤：1． 为工程方案收集信息。从本活动的各任务中收集所产生的文档并综合在一起形成可交付的最终文档，称为工程方案。结果：起草工程方案工程经理批准工程方案。目的是在公司主管、工程负责人和工程小组成员间就工程方案达成共识，这对于最终到达全部承诺很重要。工程方案一经通过就应传达给所有工程小组成员。步骤：1. 使工程主办人和相关主管人员赞成工程方案2. 结果传达给工程组成员。审查和改良实施策略。详细审查工程的实施策略。确定关于工程目标和方法是否需要任何改动。全面实施方法和步骤应即时最终定下。对有些工程有必要审查整个企业的R/3实施策略，特别是当在整个公司内有多个并行的R/3实施工程在推进时。结合公司整体实施策略决定这个工程的具体R/3实施策略。如：R/3是分阶段实施还是一次彻底完成。步骤：1. 获取实施R/3可行方法的总体概念。2. 这个信息可在销售阶段获得。如果在销售活动中已产生企业过程实施范围文档，可用其作为讨论和确认的基础。3. 明确是否有任何因素导致要排除某一类型的实施方法或策略。评价和比较每一个实施方法的优缺点。4. 决定R/3业务应用的实施顺序5. 根据公司（或公司群组）的规模决定实施的地理次序，决定基于地理上的公司优先权（如果有的话）6. 决定部门实施次序，即为各个公司部门或业务单位，或其它实施局部决定实施次序7. 为现存系统和流程制定替换策略。8. 基于适当的策略，为现存系统确定分界线并定义哪一个是控制系统9. 确认并记录R/3模块的实施范围、方法和假设。要求编写企业流程范围文档。R/3实施策略和文档工程经理、工程负责人、业务过程小组负责人，技术小组负责人提示：选择最适合的实施策略应遵循如下关键成功因素：·可用的人力资源·可能承受多大程度的风险·可用的工程预算·高层管理人员的支持程度·划分范围需要产生什么样的分界·要替换现存的系统和流程有哪些可用的选择·公司的部门和业务单元独立性如何·公司希望多快看到整体的效益确定工程组织建立工程组织结构和每个工程成员的最终角色和职责。这包括对公司职员也包括对参谋的任命。定义执行和管理工程方案的整个组织结构。包括：工程经理筹划指导委员会成员业务过程小组成员和业务主管应用和技术参谋培训和文档支持权限设置人员产品支持小组客户能力（支持）中心变更小组领导变更小组成员过程：在详细描述组织内的不同角色前，第一步要描述组织和角色类型。为公司内部和外部的咨询小组成员定义工程角色。建议你将从SAP（或合作伙伴）来的参谋编入ASAP工程实施中。他们与客户方的工程小组形成TeamSAP的核心。这些参谋从事于实施问题的解决和实施R/3的主要目标通过培训使最终用户能理解并尽责地高质量地运行公司业务过程。在工程的实施过程中，SAP可以建立和指导工程小组，并提供质量保证和R/3功能、流程和集成的专家支持。许多SAP的合作伙伴被认证为加速实施SAP的合作伙伴，或已被ASAP授权。SAP（和合作伙伴咨询参谋）是以下工程的专家：工程管理集成实施方法应用各方面技术这些咨询效劳将处理实施工程中的大多数问题。必要时用户和合作伙伴可以通过远程咨询和在线咨询使用SAP针对实施工程中的特殊问题提供的专家知识。重要的牵约客户将建立一个“用户交流中心〞实现许多诸如国内帮助平台或工程实施中的参与。过程：1． 描述工程范围描述作用于整个工程的工程范围，包括：·工程管理·质量保证·业务过程·技术实施·培训和文档支持·产品支持2． 描述工程角色在工程范围内，许多人在工程进行中承当不同的任务和职责。承当R/3工程实施任务的角色有：·筹划指导委员会（领导委员会）·工程负责人·SAP工程经理·用户方工程经理·SAP咨询参谋经理·技术咨询参谋经理·质量审查员·应用咨询参谋·业务过程小组负责人·业务过程小组成员·业务过程业主·关键用户·文档开发人员·最终用户培训和开发（EUTD）培训人员·帮助桌面提供者与管理者·变更管理小组·内部审查人员·技术小组负责人·ABAP开发人员·企划开发人员·交叉应用开发人员·系统管理员·数据库管理员·网络管理员·操作系统管理员·权限管理员·技术参谋·工程工程师·变更小组负责人·变更小组成员筹划指导委员会（领导委员会）领导委员会是实现公司长期目标和规划的重要资源，必须能授予优先权、能够认定实施范围并有权解决公司内部的问题。领导委员会旨在在整个组织内推进R/3工程的实施。领导委员会成员的主要职责是：·认可工程所需资源·监视进程和组织结构对工程的影响·授予工程核心小组决策的权力·解决逐步升级的问题·做出及时的决策；帮助工程经理完成工程目标工程负责人，SAP咨询经理、公司内工程经理或咨询参谋方工程经理必须是领导委员会的成员。时间上的承诺：工程复杂度时间上的承诺低2-4小时/月中等2-4小时/月高2-4小时/月领导委员会成员必须有：·公司主管层的出席·与SAP管理层的密切联系·相信并支持SAP作为组织机构的解决方案·决策权·强有力的领导艺术·有效的协商技巧·解决公司组织问题有效方法·好的沟通技巧，如善于倾听别人的意见对此角色更高的其它期望是：·系统实施经验·描绘业务部门或其它实施中牵涉到的物理场所的能力工程负责人工程负责人直接传达公司的长远目标。他们：·是工程的最终拥有者，在主要职责的实行上具有决策的权力，向领导委员会成员做概要的汇报。·在授予优先权、批准实施范围和解决公司内问题上有最终的决定权。·在组织内部推进SAP工程的进行。哪里在完成任务时有矛盾，负责人就要授权去协商和解决。·有最终预算权SAP的工程负责人是领导委员会的一员，至少要参加每月的整个工程进展状况的会议。时间上的承诺：工程复杂度时间上的承诺低1小时/周中等2小时/周高3小时/周工程负责人必须有：·公司高层主管的出任·组织机构的远景目标·对SAP解决组织问题的信任·在关键时刻做出关键决策的能力·强有力的领导技巧和谈判技巧·解决公司组织问题有效方法·好的沟通技巧，如善于倾听别人的意见SAP工程经理协助用户方工程经理定义和执行工程进展和全工程的日常管理。SAP的工程经理是SAP小组成员与领导委员会、工程负责人和伙伴管理者的主要联络人，SAP工程经理的职责包括：·提供SAP加速实施法的方法论·协助工程管理和工程小组在ASAP的实施路线图中找到对应的位置·帮助定义反映在工程方案的工程交付和关键目标日期·协助定义工程范围和目标·必要时帮助解决问题·实施任何任务中，必要时要协助工程经理，咨询参谋和各工程小组。SAP工程经理必须能有效地与客户方工程经理一起预计工程偏差，适当时向领导委员会、工程负责人和SAP小组负责人汇报，以便于采取相应的行动。SAP工程经理负责管理分配给该工程的SAP资源并跟踪SAP咨询预算。必须能参与到领导委员会中。SAP工程经理必须有：·通过定义范围、目标和交付物，来开发、评价和执行实施方案的能力·全职参与过至少一个SAP工程（从开始到结束）·与包括执行经理在内的各层次人打交道的能力·好的管理和领导技巧·好的表达和沟通能力·熟悉ASAP路线图·较强的组织能力对此角色更高的其它期望是：·对SAP各应用模块相互间的联系有应用层面上的深入理解·出色的谈判技巧·熟悉用户所在的行业用户方工程经理用户方工程经理（PM）拥有工程的交付物并负责每日的工程管理。PM时领导委员会和工程负责人，以及SAP（或合作伙伴）咨询小组之间的主要联络人。大多数的SAP实施工程既有SAP工程经理也有客户方的工程经理。下面列出的任务应根据各自的技术情况和经验水平在两个PM之间分配。这种分配在不同工程中是不一样的。PM的职责包括：·定义实施策略，准备和维护工程方案、工程预算和工作方案。·获取、分配和管理工程资源·向领导委员会、工程负责人和工程小组发布工程进展状况·安排问题解决步骤PM必须有效地预测工程偏差并负责采取及时正确的行动。PM还有责任去理解整个R/3业务流程与公司实际情况的整和。PM必须能参加公司业务流程的分解。PM是领导委员会的一员，必须得到集体的全力支持。视情况而定，PM可以参加到变更管理小组中。时间上的承诺：工程复杂度时间上的承诺低全职中等全职高全职客户方工程经理必须有：·业务过程知识包括产品的获取和分配。理想状态下这个人不应是公司组织中的新人。·与各层管理人员有效率的共事；为工程小组成员提供详细的指导。·在进行详细任务分析时，要能纵观把握整个工程的目标，这包括实施范围的控制·要有时间管理的技巧和同时处理多个任务的能力·高超的表达、口语和书写沟通能力·公认的谈判技巧·果断的决策能力·较强的组织能力·高级的软件应用能力，包括制作报告、电子数据表、文字处理和工程管理应用软件的使用。对此角色更高的其它期望是：·SAP或其它ERP实施的工程管理经验SAP咨询参谋经理SAP的咨询参谋经理负责与销售阶段的财务执行主管对工程实施前景做估算并安排SAP咨询资源。这包括最初阶段和正在进行中的SAP和用户资源管理及员工管理。一旦工程开始其主要职责就是为SAP工程经理和客户组提供完成工程目标和确保客户满意度所需的支持。这包括参与每月客户工程筹划指导委员会或管理小组会议，来观察和影响工程进行的方向，通过与SAP工程经理的沟通记录工程的进展情况，并在需要时帮助用户管理不断增加的问题。SAP咨询参谋经理必须有：·强有力的管理和领导技术（包括方案和估计）·高超的表达和谈判技巧·高超的沟通能力·咨询和系统实施经验·对ASAP路线图的完全理解对此角色更高的其它期望是：·好的SAP交叉功能应用知识关键用户关键用户与PTL和PTMs一起提出本地的具体需求。关键用户帮助记录、回忆、核准需求，并随后检测R/3解决方案是否符合这些需求。负责向PTMs提供所有需要的本地业务信息、文档和数据，确保系统的成功实施。这样的关键用户如：应付帐管理员，首席采购员，生产主管以及调度主管。此外关键用户的职责还包括：·参加到实际工作和讨论中，确认将实施的R/3设计·与PTL一起确认本部门需要的最终用户文档和最终用户培训，此外，关键用户也可负责从事最终用户培训·与ABAP和界面开发人员一起确认数据资源，得到转换数据，设计和输出报表对这个角色，每个工程都有不同的需求，甚至在同一个工程中的不同业务范围内的需求都不同，这要视各企业组织中集权与放权的情况以及充当业务小组角色的员工不同而定。关键用户必须有：·对公司业务过程和本部门负责的业务范围有较深入的知识背景·授权对本局部的需求做出决策·较强的分析技巧准备工程方案制定整个工程实施方案，包括预算方案、资源方案和变更管理。工程第一、二阶段所列的活动和任务要特别详细认真地审查和改良。工程估计过程的结果可视作帮助制定工程方案的起点。前提要求：触发器：启动会议报告输入：·实施策略·工程组织·初始工程方案，资源分派和任务描述·变更方案结果：输出：工程方案成果：最终工程方案决定转折点。考虑的关键因素为：·公司目标·工程实施范围·期望的实施时间框架·资源分配（内部和外部）·预算·变更管理目标工程方案需要循环不断的改良。甚至当工程方案建立时也必须清楚工程的方案是不断完善的循环过程。当工程不断进展时，所需的改动也就越少。方案的变动通常发生在或接近于ASAP路线图各阶段的尾声。建立工程工作方案目的是建立工程各阶段的活动、任务和分配。关键是使工程朝着正确的方向进展并在这时将第一、二阶段的方案最终定下来。如果需要，在后面的阶段，方案还可以被定期修改。但是重要的是要有一个一致的、经过周密考虑的工程方案和变更管理方案，并将其传达给工程和变更小组。步骤：1． 建立一个任务工作方案，估计持续时间和开始结束日期。2． 与公司工程经理回忆工作方案结果：工程工作方案角色：公司工程经理，SAP工程经理，变更小组负责人第二阶段：设计蓝图这阶段的目的是建立业务蓝图，业务蓝图是收集需求结果的详细文档。此外它是公司业务过程的需求。基于此，你可获得公司打算如何在R/3系统上运行业务的一般性的理解。在这一阶段将完成：精炼初始工程目的和目标精炼基线范围精炼整个工程方案和实施顺序这阶段包括如下工作包（workpackages）工程管理业务蓝图阶段工程小组培训业务蓝图阶段开发系统环境业务组织结构业务过程定义质量检查业务蓝图阶段。工程管理业务蓝图阶段目的是建立一个工程管理活动适当的流程，确保按目标实施工程。它决定着所有的工程方案、控制和更新活动。它确认在部门管理咨询中，业务过程和组织结构间关系的变更哪里需要管理。在下面的阶段中有同样的工作包。召开工程组形势会议目的：报告和讨论每个工程组的形势，共享不同工程组中重要的信息，使大家有一个实施过程和进展的统一概念。进展影响着预算、时限和资源，也影响golive的日期。协调不同工程组间的综合方面也很重要。任务：准备形势会议参加形势会议分析各行动项纠正工程偏差精炼工程方案触发：每周和每月形势会议的方案安排输入：MS工程方案输出：定期方案的工程形势会议，更改工程方案结果：通过定期的方案和组织形势会议监督工程。维持工程组成员间良好的沟通。召开筹划指导委员会会议目的：根据工程形势更新筹划指导委员会，并对工程在未能解决的工程问题作出决策（如：改变时间线或获得额外资源）触发：定期会议安排输入：从工程组形势报告得来的更新报告输出：定期会议召开结果：通过定期安排和组织筹划指导委员会会议监督工程。会议应未高级管理者和工程组之间提供一个开放的沟通渠道。得到高层主管关注的问题将会尽快解决，使工程不会遇上不必要的耽误。改变管理目的：变更管理工作包用于解决组织和人的因素对R/3实施的影响，确保R/3实施及时获得成功。变更管理工作包包括一系列变更过程，允许变更小组管理组织风险、加速R/3实施和优化组织过程。这些变更管理过程确保变更小组理解和管理组织对由R/3实施引起的变更的理解和响应。过程：建立业务影响预测完成领导风险评估开展责任人策略完成基线工程组风险评估完成基线组织风险评估建立变更沟通框架建立技术开发过程的管理结构建立知识转移过程的管理结构结果：有充分根据的变更管理方案协调、有本钱效率和组织效率的变更管理名单成功的R/3实施工程组培训业务蓝图阶段使工程组有效率的实施系统。培训应反映实施范围和每个组员的需要开发系统环境安装和技术性设置技术沙箱客户和开发系统。定义和检查开发系统管理程序的质量保证系统。业务组织结构这个工作任务的目的是使用SAP的企业组织单元，例如公司代码和销售组织等定期企业组织结构在建立组织结构工作中要讨论一系列主题:系统中将使用什么企业业务范围和业务流程在公司中实施将涉及什么组织单元活动定义业务组织结构注：企业业务范围是在业务导航中过程流的第一层视图。例如采购后勤，组织和人力资源，外部会计等。定义业务组织结构目的这个活动的目的是为在系统中定义公司的组织结构准备业务组织结构。确定的组织结构给出后勤和财务的企业业务范围。任务1.方案业务组织结构工作时间表2.发布组织结构指南3.开始定义企业结构工作4.介绍和批准组织结构输入企业业务范围文件输出公司的组织结构文件成果组织结构是被批准的和已经准备好实施.要点你可以使用ASAP提供的Visio结构建模模板图形化地建立你的企业组织结构。以下连接文件是模板和文件。安排组织结构工作会议目的：为收集过程需要制定会议安排。应尽早制定。通知公司内部的关键人员，事先安排确保他们均到场。过程：组织结构工作空间包括两层会议。第一层是将咨询参谋介绍给公司业务团体，结构和过程，使其有一个公司业务的初始概念。第二层使将一个SAP的组织结构进行细节定义。方案会议1—整合业务过程概貌。参谋应在不涉及细节的情况下就SAP中的组织要素讨论公司业务。参谋的目标是收集足够的信息开始建立组织结构提议。会议有两个目的：获取公司业务概貌，理解关键业务流程；对公司现存的组织机构（法律、生产、客户、区域）和内部会计逻辑报告结构有一个理解。参加者：工程负责人、工程经理、业务小组负责人、应用参谋议程和时间：全天，所有在销售前确定的模块应在一个完整的会议中描述，不应举行分模块的讨论。安排可如下进行：公司高层业务概览与SAP工程有关的公司远景和目标业务过程回忆：外部财务法人实体；销售后勤；采购、后勤方案；财务资产管理方案会议2—组织结构定义。工程组回忆初步通过的建议组织结构，并与相应所建议的组织结构部门讨论本钱、收益和突出的问题，进行组织要素定义。会议2召开后，根据需求，差距将被弥补、组织结构将被调整。接下去的会议要对模型定案并获得通过。会议的两个目标：基于公司业务过程和会议1上提出的需求定义组织要素。回忆建议的SAP组织结构确定建议组织结构的本钱和收益并对建议的组织结构作补充。议程和时间：如果公司和实施小组比较小，就开一个整体会议，否则，应分别召开会计和后勤会，并利用一个全体会议将分组会结果进行总结。具体的方法和会议的时间由公司管理者和工程经理制定，一旦财务的大小和复杂度（amongothers）等因素考虑好，将安排下面的议程：基于会议1中获取的公司业务流程和报告的需求定义SAP中的组织因素记录公司的SAP组织结构发布组织结构指南提供指南帮助勾画你系统的组织结构。系统提供许多有关如何建立组织机构的选项建议，帮助你理解各种选择。步骤：选择或准备组织结构问题。关键要确保所有会议的参与者都理解问题。所以问题和答复数据库中的问题在分发之前应由资深的应用参谋过目决定哪些应用于公司。组织结构问题在问题和答复数据库中的“BusinessOverviewQuestions〞以及每个企业过程范围中。具体要求在销售前和企业过程实施范围文档中产生。应用参谋应调整和优化调查表，因为公司得到一系列针对他们需要的问题非常重要。如：制造业的问题不应给一个分销公司使用。分发组织结构问题。咨询工程经理或公司工程管理者分发组织结构问卷给组织结构会议的参与者，使其有足够的时间在参加讨论前过目。回忆组织结构问题。如果公司的参与者没有时间在会前过目，会议照样可以召开，但与会者应很熟悉这些资料。提示：如果信息将由问题引出并在会上作收集。你可做一个可视化公司R/3系统组织结构图，可利用ASAP中提供的StructureModelerVisio模板。参考企业模型咨询参谋手册。参见：企业业务领域范围文档组织结构讲义问题与答复数据库问题与答复数据库帮助文件结构模型文档结构模型模板组织结构优化白皮书企业结构调查表范例召开组织结构工作会议主要目标视定义系统内公司的组织结构。重要的在于在这次会议中将组织结构定下来，使这一阶段的后面的业务过程定义工作得以进行。过程：召开会议1综合企业过程概览由前期工作及QADB形成的打印的组织结构问题调查表。组织结构演示Organizationstructurepresentation。会上每一个问题都由相应的幻灯片。注意问卷只是一个引导，并非包含所有的内容。参谋应基于客户的反映为每个问题需要时做进一步展开。获得足够的信息收集公司组织结构的设计。设计一个建议的组织结构会议2定义组织结构建议和批准组织结构业务流程定义这个工作任务的目的是基于SAP业务过程定义公司的需求，以提供需要的功能。你必须首先定义你的组织结构。业务流程定义产生业务蓝图。活动准备业务流程工作任务导入整体需求工作任务导入业务流程工作任务导入详细需求工作任务完成业务蓝图准备最终用户培训方案业务蓝图产生和批准准备业务流程工作任务目的这个活动的目的是确保有效率的业务过程工作任务。决定谁来参加、讨论哪些业务流程和其它适用的话题。为确保有效率的会议，应事前分发相关的资料和业务流程指导给与会者。任务1.业务流程工作任务日程表2.导入业务过程指南触发业务组织结构定义输入业务过程范围文档，资源方案结果工程组已经准备好工作方案业务过程工作任务目的这个任务的目的是方案收集需求过程的会议。对不同的参与者可能需要不同的工作任务。因此，你必须每个工作任务的参与者并通知他们。应该尽可能早地通知他们。访谈公司组织的关键人物是十分重要的，安排好会议方案是确保他们出席的最好方法。程序步骤1.确认业务过程是在范围之内。仔细检查企业业务范围文档十分重要，以确保企业业务范围和战略在实施范围之内。2.确定业务过程的拥有者对每个业务过程和方案，你需要指定一个责任工程小组成员。业务过程拥有者有责任带他们接触关键用户，以确保正确地反映公司的需求。3.更新Q&A数据库使用最新版本的企业业务范围文档，把范围信息和拥有者输入问题和答复数据库.4.会议日程表会议日程表是获得公司组织关键用户支持的最好方法。建立日程表并确保每个人都有一份。结果业务过程任务会议日程表角色业务过程拥有者参阅问题和答复数据库导入业务流程指南目的这个活动的目的是检查业务流程指南，它包括业务蓝图程序的有用信息.程序步骤1.业务所有与业务蓝图程序有关的信息:业务蓝图范例问题和答复数据库帮助文件ASAP应用咨询参谋指南2.检查以下要点:工作任务的角色，责任者和期望第二阶段目标和业务流程任务会议日程分配问题和答复数据库方案和程序的拥有者打印报告以方便记录和维护问题和答复数据库使用问题和答复数据库启动需求收集程序.Detailinghowrequirementsgathering(IMG)sessionswilloccur装配业务蓝图.结果业务流程指南工程和参谋小组完成了准备工具问题和答复数据库角色应用参谋,业务处理小组领导要点你应该分配一个人管理问题和答复数据库的业务流程小组.这个人有责任维护问题的答案和它们的小组CI模板。其他人要合并小组问题和答复数据库到一个主要的问题和答复数据库以产生业务蓝图.业务流程定义导入全局需求工作任务目的这个活动的目的是分析你的标准化目标（全局参数）和约束。这个活动确定标准化是否是，或应该是你的目标。标准化的例子有：编码系统财务科目主数据统计计量单位平衡表和获利分析在应用系统之间传输数据的程序、标准、角色。任务1.确定全局参数2.确定企业标准前提条件触发业务蓝图工作已经准备好.输出全局参数企业标准确定业务需求要点确定全局参数确定企业标准举行业务过程工作会议确定业务过程需求确定扩展功能需求确定报告需求确定需求界面确定转换需求确定需求增加明确缺乏的地方精炼业务过程描述和模型确定额外详细的工作会议的需求安排详细需求工作会议举行详细需求工作会议确定详细需求精炼业务过程定义和模型完成业务蓝图要点进行组织优化分析精炼工程组织和角色收集业务蓝图确定基线范围检验业务蓝图完成情况业务蓝图审查和停止准备蓝图审查演示进行审查和结束工作起草最终用户培训和文档方案定义最终用户培训和文档开发原型定案最终用户培训和文档方案质量检查业务蓝图阶段进行质量检查并获得批准进行质量检查业务蓝图阶段结束第三阶段：实施工具中包括业务处理程序知识库和业务流程清单，从BE导航器中访问。这个清单指导配置工作和检查。强调重点：业务蓝图是输入到确认方案和准备的关键文档，它规定了在实施范围内的客户的业务流程，规定了属于R/