绩效考核与薪酬管理

绩效考核与薪酬管理

绩效考核与薪酬管理

所谓绩效管理，

是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参加的绩

效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、

绩效目标提升的继续循环过程，绩效管理的目的是继续提升

个人、部门和组织的绩效。

薪酬管理，

是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策

略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整

的动态管理过程。

简单来说，

绩效管理是用来评价员工现在的工作状况，员工的价值。

而薪酬管理则是用来激励员工的能动性，积极性，激发员

工的价值。

基于绩效的薪酬管理体系存在的主要问题

工资总额管理未与企业效益有效挂钩，“只看产值，不管

利润〃的薪酬管理观念严重。现在国资委对国有施工企业执

行工资总额计划管理，工资总额的增长与利润增长率等指标

挂钩。但是，在很多企业内部还没有相应制定工资总额管理

办法，基层单位仍然停留在百元产值含量工资的传统管理办

法上，自行完成产值高，工资总额提取就多，员工收入也就

高，还没有与单位的利润挂钩，员工的效益意识不强。这与

长期以来企业自计划经济遗留下来的惯性思维有关，部分领

导和广大员工还没有完全转变观念，未跟上市场的发展以效

益为中心。

薪酬模式单一，不能充分体现不同管理层次和类别员工的

绩效特点，达不到激励与约束的作用。目前一些国有施工企

业执行单一的岗位绩效工资制，主要是由月度岗位工资、月

度绩效工资和年度绩效工资三部分构成。月度绩效工资的发

放一般与月度产值挂钩，年度绩效工资与年度考核结果挂

钩，这不能体现管理人员与工人、高中基层员工、职能部门

和项目部员工的特点及工作特性。执行的岗位绩效工资制虽

然说与绩效挂钩，但它主要是按照企业整体效益确定分配，

在内部来讲实质上是新型的“平均主义〃，体现不了公平，

达不到激励的作用，也导致了一些绩效水平低的员工“搭便

车〃。另外，很多企业没有制定超额利润分享机制，下属单

位对科技攻关、管理革新积极性不高，没有充分挖潜创造超

额利润，只要能完成利润指标就行了。此外，也没有针对不

同类别的员工工作特点制定特别绩效激励计划，员工薪酬的

增长往往依赖于纵向职务或岗位的上升，忽略了横向的不同

职能类别员工绩效水平差异。

没有建立一套系统、科学、分层次的绩效考核体系。很多

企业绩效考核流于形式，没有建立一套系统、科学、分层次

的绩效考核体系，关键考核指标设置不科学完善，未体现企

业各管理层次的岗位特点和项目特点，如大多数企业没有将

在建工程的资金回收率作为考核指标，造成每年完成的项目

多，产值高，账面利润可观，实际上二程资金不能及时收回,

最后成了烂账，利润成了空头支票。对项目部的考核未突显

目标成本指标，容易造成中标单价高的项目和低的项目利润

指标区别不大，产生不公平。考核时往往是按月度、季度、

年度来考核，没有抓住项目关键节点来考核。考核评价主体

设置狭窄，考核者与被考核者存在信息不对称，考核者凭主

观印象打分，因此，绩效考核结果的说服力不强，有待继续

完善。

企业骨干以上员工的薪酬缺乏竞争性，造成一定量的人才

流失。近年国有施工企业虽然整体薪酬水平有所提升，但是

骨干以上的员工薪酬水平仍然普遍低于建设单位、监理公

司、民营企业、外资企业，缺乏外部竞争力。目前建筑市场

上施工经验丰富、素养高的人才供不应求，尤其是建设单位、

监理公司、民营企业、外资企业的人才相当匮乏，他们往往

以高薪从国有施工企业挖骨干以上的人才，这对国有施工企

业的人才是相当有诱惑力的，造成国有施工企业这部分人才

的流失。所以对骨干以上的人才制定有竞争力的薪酬水平是

相当重要的。

改善基于绩效的薪酬管理体系的主要对策

进行薪酬市场调研，制定薪酬策略，确定企业各层次人员

薪酬水平。为发挥薪酬的对外竞争力作用，企业人力资源部

每年必需收集行业主管部门公布的劳作力市场工资指导价

位、工资指导线，强化与同行及流失人才的沟通，了解与本

企业规模相当、发展状况较好的国有施工企业、国有建设单

位、监理公司、民营企业、外资企业市场薪酬水平，进行认

真分析，制定各层次的薪酬策略，原则上对一般人员采纳跟

随市场平均工资水平的策略，对骨干以上的员工采纳略领先

市场平均工资水平的策略，对核心关键人才采纳与市场同类

岗位相当的工资水平策略，合理确定各层次的年度薪酬总体

水平，对不合理的地方及时调整，重点放在企业中高层领导、

骨干层员工，达到吸引、留住、激励人才的'作用。

建立科学的目标管理绩效考核办法。国有施工企业一般分

为集团一一公司一一分公司一一项目部四级管理模式，集团

这一层次主要由国资委进行考核，在企业内部主要抓好公司

——分公司一一项目部三级考核。执行目标管理绩效考核首

先要全面建立分层分类的绩效考核体系，要纵向到底，横向

到面，既要依据各管理层级的特点建立相应的绩效考核办

法，又要对每一层级的职能部门、班组及个人进行考核，保

证全面推动；二是充分发挥关键绩效指标”指挥棒〃的作用，

对各层次的目标设定要科学、可操作，能抓住关键绩效指标,

能量化的尽量量化，不能量化的要细化；三是确定各考核指

标在考核评价体系的权重；四是合理确定各层级考核频次、

考核节点；五是考核以签订责任书为依据，通过相关人员述

职、审计与查阅资料相结合的方式，力求做到信息对称，考

核结果公正准确，有信服力；六是考核完成必必需形成考核

报告，确定考核等级，发放相应的绩效薪酬。重点抓好以下

工作：

对公司一般执行资产经营责任制、对分公司执行生产经营

承包责任制的考核办法。对公司、分公司的关键绩效指标除

产值（营业收入）、承接任务量、利润、技术革新、质量创优、

安全创优、文明施工等共同指标外，对公司的关键绩效指标

还要增加国有资产保值增值率、收支净盈余（考核其现金流

状况），必要时可考核企业经营领域拓展等重点必需突破的

工作；对分公司的关键绩效指标还要增加资金回收率、已完

工项目的应收账款回收率，必要时可增加对农民工管理等要

求。考核时对公司、分公司主要执行年度考核。考核采纳百

分制，依据关键考核指标的重要性确定每一个指标的分值或

权重，每一指标实际完成数除以下达指标数，再乘以这一指

标满分值即为该指标的实际分值，各指标实际分值相加确定

为年度的绩效分值。广东省基础工程公司（以下简称“广东

基础〃）对下属单位下达年度资金回收率、已完工项目的应

收账款回收率两项绩效考核指标后，基层单位经理高度重

视，亲自抓这项工作，只要达到合同收款要求，就马上安排

相关人员积极主动去收取在建工程的资金，通过法律途径、

补充工程资料、办理结算等办法去催收已完工项目的工程

款，收效很好，有些多年历史应收工程债权终于收回，有效

地保证企业的资金运作，保护了企业的利益。

对项目部执行目标成本考核办法。关键绩效指标除了常规

的产值、技术革新、进度、质量、安全、文明施工等指标外,

要抓住项目部是成本中心的特点，重点要考核目标成本或项

目部利润、资金回收率指标。笔者所在的广东华隧建设股份

（以下简称“华隧建设公司〃）目前是华南地区拥有盾构机最

多、以国内领先盾构技术进行轨道交通工程施工为主的国有

企业，我们一直狠抓项目目标成本考核，明确提出中标单价

凹凸是企业经营成果，项目部的利润与项目中标单价无关，

公司每接到一个项目，就组织经营部依据工程特点、企业自

身的施工水平、成本经验数据进行成本测算，与项目部确定

前期土建阶段和盾构掘进阶段、后期收尾阶段的目标成本指

标，签订项目承包责任书。虽然有些项目是企业从战略的角

度承接的，拿到手可能利润不高，但是对项目部来说，是考

核内部的目标成本，目标成本与实际成本的差额为项目部的

利润，这样无论项目中标价凹凸对所有的项目部考核都是公

平的，真正体现项目部的管理水平，通过采纳这种办法，促

使项目部领导关注成本指标，每月主动进行成本分析，超出

目标成本的就要找原因，制定整改措施，提升了效益。对资

金回收率我们一般以合同规定可收取资金的两个月内为计

算时间，超过该时间就要扣罚一定的绩效分值。对项目部除

执行月度考核外，关键是对施工节点、完工后进行考核，节

点一般是施工的关键控制点，影响整个项目的进度，我们往

往会把前期土建完成后盾构机下井掘进时点、一个地铁区间

完成掘进时点等作为节点进行考核，确定是否达到承包责任

书的各项指标要求，是否达到业主的合同要求，并相应兑现

节点薪酬。

对职能部门的考核执行目标管理绩效考核办法。首先要依

据公司或分公司年度目标、部门和岗位使命制定各自的年度

目标，由于部门很多工作无法量化，职能不同，可用工作任

务、管理要求的形式细化、具体化。二是进一步完善各部门

使命、各岗位的说明书，使考核有依据，更有针对性。三是

由于部门负责指导、监督、检查、服务、协调的职能，故采

纳360度考核，充分听取不同考核主体看法。四是对职能部

门执行月度、季度、年度考核。华隧建设公司每年在部门制

定计划后，董事长分别与部门领导进行面谈，提出工作重点,

就年度目标达成一致，年度结束后采纳部门领导述职的形

式，对年度的目标和任务一一对照，公司领导、部门领导、

员工代表、基层单位领导听完述职后进行考评，并各自给予

一定的权重，这样就保证考核目标明确，信息公开，考评全

面，结果让人信服。

科学建立基于绩效的各层次薪酬管理体系。重点关注以下

几个方面：

工资总额确实定体现企业整体绩效。企业要依据上级主管

部门下达的工资总额及管理要求，结合自身实际，改变与产

值挂钩的方式，制定与企业净利润增长率、国有资产保值增

值率、工资指导线、社平工资等指标挂钩的工资总额管理办

法，所属各单位、各部门按要求提取月度、季度、年度工资

总额，并确定每年的工资增长率。

企业要依据不同管理层次员工特点采纳不同的薪酬管理

模式。一般来说，对公司、分公司领导执行年薪制，由基本

薪酬和年度绩效薪酬构成，而且是依据单位完成的利润指标

确定相应的年薪替次，利润高年薪就高，基本薪酬主要是保

证领导成员基本的收入水平，要想获得更高的薪酬，主要靠

完成指标获得相应的绩效薪酬；对职能部门执行岗位绩效工

资制，由岗位工资和月度、季度、年度绩效工资构成，相应

领导而言，员工年度绩效工资所占比重要小一些，主要是保

证该类人员薪酬待遇的一定稳定性;项目部执行期薪制，由

岗位工资和月度、节点考核、完工考核绩效工资构成，完工

后依据资金的收取状况分期兑现完工绩效工资；对作业层的

操作人员灵活执行多种薪酬模式，依据他们的工作特点和必

需求可选择采纳工程量计件制、岗位绩效工资制、月工资包

干制；对企业紧缺的人才或特招人才可执行协议薪酬，“特

才特薪〃，做到才有所得、才有所值。

设立特别的绩效奖励，作为对薪酬管理模式的有效补充。

对在经营、科技革新、质量创优、管理革新等不同专业系列

为企业做出特别贡献的优秀人才设立专项奖励办法，以充分

调动各系列员工的积极性。对取得超额利润的单位执行超利

润提成方式，实现利润共享。完善中长期薪酬激励机制，对

连续完成任务的单位可设立期权奖励、责任期奖励，以防止

追求短期效益，保证企业的可继续发展。目前，华隧建设公

司对承接工程，获得鲁班奖、詹天佑奖、合格样板工程、安

全生产文明施工样板工地等国家、省、市级、集团级工程管

理类，获得国家、省、市级、集团级的科技进步奖、专利、

工法、科技成果重点推广项目等技术类，管理革新类都按级

别分别制定了奖励办法，各职能系列员工只能达到办法规定

目标，就给予奖励;对超额完成利润的单位采纳公司与基层

单位一定比例分成的形式奖励下属单位的领导班子和员工，

其中班子成员奖励占大头;对连续三年完成年度绩效考核指

标的单位设立专项奖励薪酬，奖励额度超过这三年该单位年

度绩效薪酬平均数的50%以上，这一系列的特别绩效奖励机

制，大大提升了各层次各类别员工的工作积极性，他们纷纷

想方设法展开岗位创优，降低成本，提升管理水平，从而企

业提升了效益，打响了品牌，个人获得相应的奖励，业务水

平得到了提升，真正实现企业与员工双受益、双发展。

将绩效考核与绩效薪酬（绩效工资）有效对接。实际工作

中，每一层次的绩效考核频次、考核结果、考核档次一定要

与薪酬制度中相应的绩效工资类别对应，并有相应的计算、

发放薪酬办法，且及时兑现，才能发挥绩效考核、薪酬管理

奖优罚劣的作用，每个