绩效考核与激励机制

绩效考核与激励机制

一、引言

古人曾说：“矢不激不远，人不励不奋”。如何调动每个成员积极

性，充分发挥个人潜能，使组织始终保持高昂的士气、强大的活

力，使组织既达到最佳的活动水平，又要使置身组织之中的成员产

生满意感受，是成功的者追求的目标。

管理学的行为学派认为，要搞好一个企业，提高劳动生产率，增加

经济效益，最重要的是调动人的积极性，进行资源的开发。一些调

查表明，人的资源潜力是很大的，而这部分资源的开发，对提高劳

动生产率的作用是不可低估的，人力资源管理的一项重要任务就是

通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和

创造性。但在现今知识经济时代，采用何种激励措施最为有效，是

我们需要研究的一个重点。本文通过对现行管理体制的研究，提出

了与激励机制有效调和的方法。

二、激励理论内容比较

1.内容型激励理论

内容型激励理论从探讨激励的起点和基础出发，分折、揭示人们的

内在需要的内容与结构，以及内在需要如何推动行为。其主要代表

有马斯洛(AbrahamHaroldMaslow)的需要层次理论(见图)、赫

茨伯格(FrederickHerxberg)的双因素理论以及大卫•麦克利兰

(DavidMcClelland)的成就需要理论。

2.过程型激励理论

过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的

改变与修正，主要研究人们选择其所要做的行为过程和如何转化人

的行为以达到组织预定的目标。其主要代表有弗洛姆()期望理

论、洛克()的目标理论和斯金纳(burrbusFrederickskinner)

的强化理论。

3.状态型激励理论

状态型激励理论的研究重点就是弄清公平或不公平的因素和挫折对

人的行为的影响，目的是找到有效的手段或措施来消除不公平和挫

折对人的行为的消极影响，最大限度地保证人的积极性得到充分发

挥。其主要代表有亚当斯(Adams)的公平理论和杜拉德

(J•Dollard)的挫折理论。

4.绩效管理中对激励理论的应用

(1)目标和绩效的关系。激励模型认为，两者的关系是由目标本身和

个人的主客观条件决定，如马斯洛层次理论以及弗洛姆的期望理

论。

⑵绩效与奖励关系。由洛克的目标导向理论和斯金纳的强化理论可

知，人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理的奖

励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的

有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，的积极性就会受损乃至

消失。

⑶奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考

虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度地挖掘

人的潜力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理论。

三、绩效考核激励机制存在的问题

绩效考核是建立激励与约束机制的前提和基础。与绩效考核相配

套，我们在企业运行机制上做了重大改革，打破各个层次的“大锅

饭”，充分利用考核、评比，发挥民-主作用，在奖金分配、职称和

职务的晋升、职工、工作安排等相关上加乂改革，将职工的个人利

益与考核结果挂钩，建立有效的激励机制。

1.物质激励

员工的物质因素包括工资、津贴、奖金等，这些物质因素虽不是唯

一，但也是他们关心的最重要方面之一。企业可以根据上一年度的

考核等级确定下一年度全年的考核奖，相对固定，分月发放，不同

等级人员的个人考核奖的差距拉开，考核等级最低的员工没有考核

奖；另一部分是工作目标奖，每季度根据员工的工作负荷、工作质

量、工作进度等情况进行考核发放。

2.目标与岗位激励

由期望理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。目标

本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行

为朝着一定的方向努力。从而保持朝向目标的积极性。我们一方面

将考核等级较高的—到重要的工作岗位上去，充分发挥他们的骨

干作用；另一方面强调人员的‘优化配置，将不同层次、不同等级的

人员合理配置到一个项目组中，不同层次的人承担不同工作，既保

证了项目的顺利完成，又实现了人员的最优配置，降低了人工成

本。

3.人才培养与工作激励

工作本身的激励就是一种很有效而且成本低廉的激励手段，不管环

境如何变化，都能持续地发挥作用。所以管理者应重视这种激励的

作用。根据员工的职业生涯发展规划人才培养战略目标，力争经过

3年〜5年时间培养造就一批学科、品种、专业带头人和经营管理专

家。但在选拔培养对象时与考核结果密切结合起来，将考核等级高

（A级或AB级）的公司业务骨干列入培养对象，有计划地进行重点涪

养。

四、绩效管理与激励体系的调和

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。

但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管

理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力

的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的

精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等

激励方式。

奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持

并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。

如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些

人会被降职或淘汰,在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及

三类，并将三类员二的比例保持在4:5:1,试用的员工必须设法提

高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作

法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效

不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。

1.建立健全科学的绩效考核评价体系

绩效考核是对职工的工作能力与绩效作制度性评价,其目的有三：

⑴对员工履行本职工作的态度、能力与实际进行考核排序。

⑵为工资、奖金、职务升降、调动与教育培训提供人力资源管理方

面的信息与依据。

⑶经过考核，进一步引导、激励、约束、管理职工。

绩效考核是对职工劳动成果和贡献的反映，是强化和巩固职工的正

确动机、正确行为的意志动力，借以激发职工的意志，调动职工的

积极性、主动性和创造性。职工绩效考核是企业人力资源管理的重

要环节。人力资源管理应坚持以人为本，进行客观、公平的考核员

工绩效，可以更好地奖优罚劣，实现激励。

2.提高绩效考核的效度和信度

一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。但在实

际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。

为此，在进行绩效考核时应强调几点：

（1）正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素

质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要

素的选取也不一样C

（2）确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价

的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标

准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，

通过定量指标进行衡量。

（3）在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的

只能是评价程序以及结果。

(4)把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。

过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评

价结果准确度难以保证。

绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪

酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。也就是说，要有效使

用业绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用。

五、结语

在知识经济时代，由于社会及劳动者自身需求的变化，激励机制所

涉及的范围和内容更加宽泛，同时.，不同的人以及每个人在不同时

期的需求也会不同，激励机制必须不断的创新才能发挥重要的作

用。所以，合理完善的激励制度设计应该在充分研究心理学、社会

学、人类学等有关知识的基础上，尽可能将企业经营目标和员工需

求口标相结合、物质激励和精神激励相结合、原则性和灵活性相结