重庆协信流程培训材料

重庆协信流程培训材料凯捷中国2004年1月11日目录流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原那么和方法协信管理流程改善讨论©2004Capgemini-Allrightsreserved“流程〞的定义：为到达期望的管理或业务目标，在一定输入资源约束条件下，通过明确的组织、人员执行的一系列的管理/业务活动，产生特定的输出结果输入资源输出结果〔目标〕活动1活动2活动5活动3活动4流程边界流程“流程〞的六个要素：目标、输入资源、人员〔岗位〕、活动、活动间的相互作用〔协作关系〕、输出结果。©2004Capgemini-Allrightsreserved组织和流程体系共同构成了公司运营体系中的协调控制规那么，两者之间相互影响公司战略组织流程目标/考核/鼓励信息技术/系统协调控制杠杠导向鼓励杠杠输入资源公司管理体系资金资源人力资源客户资源信息资源社会资源……©2004Capgemini-Allrightsreserved从流程层次来看，企业的各种流程的集合是一个多层级的流程体系行动1第三/四级流程一级流程行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动6二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程©2004Capgemini-Allrightsreserved一级流程及相互关系7、售后服务流程6、销售流程5、产品/市场推广流程4、物流运作流程3、研发流程产品市场定位产品信息行业/市场信息行业/市场技术需求信息行业方案选型测试/售中调试BUG/疑难杂症8、技术支持流程营销策略1、市场规划流程2、产品及研发规划流程产品功能规划Roadmap举例©2004Capgemini-Allrightsreserved二、三级流程划分及定义5、产品市场推广流程定义类别5.3市场推广流程5.3.1广揭发布流程5.3.3市场推广活动组织流程产品市场广告筹划、审批、发布市场推广活动组织、实施、评估标准重新设计制作产品销售工具包并发布到销售、售前及渠道5.2产品推广流程5.2.1产品推广资料编制发布流程5.2.2产品知识培训/考核流程制作产品推广培训资料，实施培训并考核优化优化依据新产品上市方案，制定产品推广方案，包括：产品资料的准备发布时间，产品知识培训等新建5.1产品市场推广方案制定流程5.1.1产品推广方案制定流程5.1.2市场推广方案制定流程依据市场推广费用预算、制定产品推广方案，包括：推广策略、活动方案、资源配置等新建举例©2004Capgemini-Allrightsreserved从流程类别来看，企业流程体系包括业务和管理流程两大局部，业务流程又包括核心业务流程和支持业务流程管理流程支持流程核心业务流程客户为客户直接提供产品或效劳的流程为业务流提供资源保障、效劳支持的流程确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、方案预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程业务流程©2004Capgemini-Allrightsreserved业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值开发业务流程商业物业经营业务流程业务支持流程方案预算财务管控绩效管理人力资源©2004Capgemini-Allrightsreserved目录流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原那么和方法协信管理流程改善的根本思路©2004Capgemini-Allrightsreserved常见的流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报1.审核2.取货3.发货企业营销总部省级营销中心市级营销中心销售的传统模式用户急需市级营销中心省级营销中心〔1天〕申请1.收货2.上架3.取货4.包装〔5天〕〔5天〕用户急需市级营销中心省级营销中心〔1天〕1.包装2.发运3.结算〔1天〕邻市营销中心急调〔1天〕共需11天共需2天时间虽短，但运费骤增典型案例等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个部门，导致不能为顾客创造满意的价值！久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但总比通过省中心好！在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：©2004Capgemini-Allrightsreserved常见的流程缺陷：以短期利益为中心、牺牲长远利益两个平行业务部门互不干预、各自为各自的经济着想，导致全局受损！A机场B机场AB出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆推迟一天派出工程师飞机停运一天，损失数十万美元！！同属一个管理机关的：典型案例©2004Capgemini-Allrightsreserved常见的流程缺陷：条框太多，流程局部串行处理新药推出方案仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。制药公司药品管理局获准上市新药开发流程某制药公司药品管理局研究成功一种新药要求提供30名病人服药一周的实际结果研究药品设计方案专家逐个审阅逐个面谈，招聘愿做实验的医生和病人征得各医院的同意医生填写表格，考察，预付定金病人实验对药品缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反复复，共花费两年时间获准上市典型案例©2004Capgemini-Allrightsreserved企业运作中流程的缺陷使企业认识到流程改善的重要性。流程改善以追求效益、质量、速度和本钱为目的速度效益本钱质量流程改善的目的：流程设计的原那么是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间流程设计是一种可以导致流程本钱大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减本钱的做法满足客户©2004Capgemini-Allrightsreserved流程改善应遵循以下原那么〔1/2〕使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成本钱增加部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业本钱增加尽可能使同一个人完成一项完整的工作〔职责完整性原那么〕完整的工作增加员工的工作积极性和成就感、工作可衡量、减少交接和重复剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反响速度加快在工作的过程当中设置质量检查机制只有工作成果符合质量标准，工作才算完成，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工本钱要低得多©2004Capgemini-Allrightsreserved流程改善应遵循以下原那么〔2/2〕在工作过程中建立绩效考核机制提供流程优化、运行的动力；尽可能将组织的目标分解到基层将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和本钱观念减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费明确定义职责、相互关系和工作的协作关系©2004Capgemini-Allrightsreserved在进行流程改善的时候，要注意以下问题是否存在是否有流程主持人？流程设计中是否有互相推诿的现象？是否每项活动都落实到负责人？流程中是否有多余的环节或人员？流程中的不同人员是否可以协调工作？企业环境是否可以促进人员积极保证流程运转？流程是否随着企业生存环境的变化而变化？©2004Capgemini-Allrightsreserved如何消除流程中非增值性因素一、消除或压缩流程中的等待和传递时间将串行活动变成并行活动去除不需要的活动，减少流程步骤合并内部的界面〔环节〕调整各环节的地理位置，或导入IT应用压缩每个环节的时间，规定时间期限©2004Capgemini-Allrightsreserved如何消除流程中非增值性因素二、优化流程中的检查、评审点根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性取消重复审批点将不同环节的串行审批变为并行审批根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批选择适宜的审批人，让最明白人的最有权采用窗口式效劳或集中式评审©2004Capgemini-Allrightsreserved如何消除流程中非增值性因素三、减少流程中的返工提高流程中决策点的透明度定义操作级流程、重要活动的操作标准、模板建立经验教训共享知识库标准对流程执行人员的培训©2004Capgemini-Allrightsreserved如何消除流程中非增值性因素四、优化流程中的客户接触点尽量统一接口，防止太多不同的人直接与客户接触简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起©2004Capgemini-Allrightsreserved目录流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原那么和方法协信流程改善研讨©2004Capgemini-Allrightsreserved协信目前有一整套流程文件，但流程是简单的按部门设置来归集，流程缺乏体系性、层次性，流程之间的关系不明晰，同时流程可操作性不高，存在缺失状况，这些都造成流程没有有效执行预算管理制度绩效考评制度…….制度体系协信目前流程体系分析资料来源：内部访谈，凯捷分析具体流程协信目前有一整套流程文件，但都是简单的按部门设置来归集，流程缺乏体系性、层次性，流程之间的关系不明晰相应的制度文件与相应流程的匹配度不高，也不够详细，流程可操作性不高流程制度存在缺失情况，如方案预算调整流程及制度这造成实际运作中，现有流程并没有有效执行，随意性较大©2004Capgemini-Allrightsreserved随着协信大力开展商业地产，业务模式发生了转变，同时，本次协信集团管理模式的变化使集团与下属公司的职能分工变化很大，组织结构也进行了调整，流程环境的变化决定了现有流程要相应调整和优化

整合资源增强能力统一标准有效复制

信息畅通有效监控效劳支持清晰权责财务中心人力资源中心行政中心研发策划中心项目营运中心客户中心协信集团管理控制系统业务支持系统功能配置要求组织设计原那么说明研发筹划中心的设立：研发筹划中心作为集团的研究开展平台，整合研发资源、建立产品标准、追求产品创新，建立集团核心竞争力工程营运中心的设立：工程营运中心作为集团工程营运管理的标准制定和实施监督机构，制定工程营运标准，建立战略供给商管理体系、信息共享管理平台、及营运监控体系，对工程营运进行指导、监督和效劳客户中心的设立：作为集团统一对外的客户效劳界面，整合、管理客户资源，通过为客户提供专业效劳和树立良好的品牌形象，建立并维护忠实客户群，持续开发客户价值，提升企业长远价值防止震荡©2004Capgemini-Allrightsreserved根据协信集团提出的的需求，凯捷本次工程将主导战略、方案预算、投资、财务和绩效五大核心管理流程的改善并指导协信进行业务流程的改善主导集团层面的核心管理流程改善战略管理流程方案预算流程财务管控流程投资管控流程绩效管理流程指导协信进行业务流程的改善本次工程重点©2004Capgemini-Allrightsreserved考虑到协信的习惯和工作上的承接性，本次流程改善凯捷将根本沿用协信已有的流程表达方式过程离页符文件表单流决策1备注流程图图例©2004Capgemini-Allrightsreserved核心管理流程是由集团核心管理职能决定的。以战略管理流程为核心，形成战略管理、方案预算管理、人力资源管理、财务管理与工程投资五大管理流程闭环是协信管理流程改善的目标战略管理流程绩效管理流程投资管控流程财务管控流程方案预算管理流程闭环：各流程形成闭环，实现事前方案、事中控制、事后反响；目标统一：各流程中的关键决策由集团核心领导层集中、统一制定，以确保各流程统一于一致的公司战略目标；责任明确：各流程分别指定总部唯一职能部门负责协调推动，做到各流程的推进实施责任明确信息共享：明确各流程的关键输入输出信息，保障信息充分和一致©2004Capgemini-Allrightsreserved凯捷将根据现有集团管控模式的要求帮助协信确定公司核心一二级管理流程体系视图，明确各管理流程之间及与核心业务流程之间的接口关系1战略管理3投资管控4财务管控5绩效管理5.3绩效考核流程1.2三年滚动战略规划流程5.1绩效指标制定5.2绩效辅导/监控流程2.1年度方案预算制定流程1.1集团战略规划流程2.2方案预算调整流程2.1方案预算制定流程投资工程决策流程业务规划业务目标4.1工程资金控制流程4.3资产管理〔处理〕流程总体规划经营目标开展路径资源分配方向指导业务方案经营目标分解业务方案分解运营资金方案绩效合同调整后的绩效合同绩效辅导/监控结果2方案预算4.2日常营运资金控制流程工程投资方案工程方案预算资产管理方案运营资金调整方案规划设计流程工程管理流程营销客服流程开发业务流程研发筹划流程工程预算制定流程投资工程方案工程估算工程估算/概算/预算工程资金预算工程可行性研究方案预算调整方案预算调整工程预算执行情况©2004Capgemini-Allrightsreserved在此根底上根据调整后的协信各部门职责和各职位说明，明确各流程的四个关键要素〔活动、组织/权限、内容/关键信息和周期/时间〕与集团各层级部门之间的对应关系集团决策委员会行政中心财务中心人力资源中心总部其他职能中心内容/关键信息周期/特点1战略管理2方案预算讨论审议和批准子公司高层集团战略规划三年滚动战略规划方案预算制定方案预算调整讨论审议和批准主持拟定集团战略规划参与研讨分析主持编制集团年度经营方案预算负责制定集团方案预算中的财务预算及本部门方案预算参与研讨分析研发筹划中心具体拟定集团战略规划子公司职能部门参与研讨分析与最终审定集团战略目标(经营额利润、资产收益率等)实现目标的战略

方针，各业务定位研发筹划中心拟订具体的业务战略，其他中心参与支持参与研讨分析与最终审定参与研讨分析负责三年滚动战略规划中的财务预算参与研讨分析、负责人力资源规划通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度)以战略实施方案为框架来制定围绕责任中心(部门/子公司)明确年度量化目标和任务方案(经营额、利润、现金流、应收帐款周期等)具体的年度资源分配主持制定子公司方案预算各部门制定本部门方案预算讨论审议和批准讨论审议和批准三年的细化战略目标及业务方案明确的时间性(通常3-5年)系统性、程式性框架的分析和讨论多于定量的细节的东西各部门制定部门方案预算，财务部汇总制定本部门方案预算主持年度经营方案预算调整本部门方案预算调整，汇总及分析各部门、子公司预算调整方案制定本部门方案预算调整方案各部门制定本部门方案预算调整方案主持调整子公司方案预算各部门调整部门方案预算，财务部汇总量化的年度经营方案调整目标年度资源分配的具体调整方案通常以半年度为单位，也可以按具体情况调整围绕责任中心(部门/子公司〕明确的时间性系统性、程式性定性的框架分析和讨论与定量的细节分析结合主持拟定滚动战略规划©2004Capgemini-Allrightsreserved在此根底上根据调整后的协信各部门职责和各职位说明，明确各流程的四个关键要素〔活动、组织/权限、内容/关键信息和周期/时间〕与集团各层级部门之间的对应关系(续〕集团决策委员会行政中心财务中心研发筹划中心总部其他职能中心内容/关键信息周期/特点3投资管理4财务管控讨论审议和批准子公司高层投资决策投资工程资金控制日常营运资金控制资产管理(处置〕流程投资决策中的财务分析、融资可行性分析、参与决策工程营运中心、营销客服中心参与决策子公司职能部门参与可行性分析及决策工程投资金额、收益状况、风险因素投资方案、程序明确的投资周期系统性、程式性精确的定量分析投资决策中的法律风险分析研发筹划中心负责拟定工程可行性报告及参与决策参与可行性分析及决策审查预算的执行报告并做相应指示审查资产管理〔处置〕方案并做相应指示工程资金预算的执行、调整建议工程资金的控制、预算执行监控、分析,工程部、财务部工程资金预算的执行、调整建议工程资金预算执行方案、执行情况分析工程营运中心、营销客服中心协助财务部进行预算执行情况分析明确的投资周期系统性、程式性精确的定量分析审查预算的执行报告并做相应指示确保本部门预算的执行，对预算执行困难的说明集团各部门、子公司预算执行监控确保本部门预算的执行，对预算执行困难的说明确保本部门预算的执行，对预算执行困难的说明确保子公司预算的执行，对预算执行困难的说明确保子公司预算的执行，对预算执行困难的说明部门及子公司方案预算、日常资金预算执行执行情况以财务年度为周期方案性、经常性拟定集团资产管理〔处置〕方案集团资产现状分析、处置方案通常以财务年度为周期精确的定量分析©2004Capgemini-Allrightsreserved在此根底上根据调整后的协信各部门职责和各职位说明，明确各流程的四个关键要素〔活动、组织/权限、内容/关键信息和周期/时间〕与集团各层级部门之间的对应关系(续〕集团决策委员会行政中心财务中心人力资源中心总部其他职能中心内容/关键信息周期/特点5绩效管理讨论审议和批准绩效指标体系子公司高层绩效指标确定绩效辅导监控绩效考核分解方案预算指标制定财务绩效指标和标准与集团讨论本部门绩效指标设定，签订业绩合同子公司职能部门与集团讨论本部门绩效指标设定，签订业绩合同经营方案预算、非量化的考核指标、指标权重明确的周期〔一年〕定量指标与定性指标结合充分的沟通，达成对指标的一致认同与集团讨论本部门绩效指标设定，签订业绩合同主持拟定绩效考核指标体系，推进签订绩效合同参与绩效指标确实定，与子公司签订绩效合同审查方案/预算的执行报告并与下级沟通,确定指标调整及改进方案汇报本部门方案/预算的执行情况并与集团领导沟通组织推进绩效审核/辅导，辅助绩效指标调整及改进的决策提交预算执行情况分析，辅助绩效指标调整及改进的决策汇报本部门方案/预算的执行情况并与集团领导沟通汇报本部门方案/预算的执行情况并与集团领导沟通明确的周期〔半年或季度〕充分的沟通，达成对指标调整的一致认同方案预算的执行情况分析调整及改进方案的制定汇报本部门方案/预算的执行情况并与子公司领导沟通明确的周期〔半年〕充分的沟通组织推进绩效考核工作，拟定奖惩鼓励方案对部门绩效进行自评为绩效考核及奖惩鼓励提供财务数据支持讨论审议和批准绩效考核结果及奖惩方案审查批准子公司绩效考核结果及奖惩方案对部门绩效进行自评绩效考核结果奖惩鼓励方案行政人力部推进绩效考核，其他部们对部门绩效进行自评©2004Capgemini-Allrightsreserved最终得到具体的核心管理流程图。例如：集团年度方案预算流程依据提出分析评审集团决策委员会行政中心财务中心其它部门子公司集团战略规划发布年度方案预算大纲，主持编制年度方案预算本部门年度方案预算及集团财务预算部门/子公司年度方案预算/工程预算召开预算平衡大会汇总部门年度方案预算编制集团年度方案预算调整/编制调整部门/子公司年度方案预算评审执行各部门执行预算预算执行情况监控方案预算定期审视否决同意2©2004Capgemini-Allrightsreserved最终得到具体的核心管理流程图。例如：年度方案预算流程〔续〕评价监督集团决策委员会行政中心财务中心其它部门子公司1年度方案预算调整流程年度方案预算执行总结绩效考核流程考核©2004Capgemini-Allrightsreserved及流程说明附表。例如：年度方案预算流程说明附表流程步骤参与部门责任责任人交付品发布年度方案预算大纲主持编制年度方案预算各部门及子公司编制年度方案预算部门及子公司年度方案预算汇总召开预算平衡大会调整部门年度方案预算集团决策委员会行政中心集团高层、职能中心负责人年度方案预算大纲行政中心拟定、决策委员会审定发布集团各中心、子公司集团各中心、子公司负责人部门/子公司年度方案预算行政中心行政中心负责人全面汇总、初步分析集团决策委员会、各职能中心、子公司根据集团战略规划，集中评审各部门年度方案预算，平衡各部门预算，保证资源合理配置集团高层、各职能中心、子公司负责人、子公司部门负责人各职能中心、子公司各职能中心、子公司负责人保证部门、子公司方案预算符合集团及业务战略的要求及方案的可操作性和易于监控编制集团年度方案预算行政中心、财务中心行政中心汇总并拟定业务方案，财务中心负责集团财务预算的制定行政中心企管经理、财务中心主任集团年度方案预算各部门根据预算平衡大会的要求修改部门方案预算©2004Capgemini-Allrightsreserved及流程说明附表。例如：年度方案预算流程说明附表〔续〕流程步骤参与部门责任责任人交付品评审集团年度方案预算执行年度方案预算执行情况监控方案预算执行情况定期审视集团决策委员会最终确定集团年度经营方案集团高层、各中心负责人集团年度经营方案各职能中心、子公司职能中心负责人、子公司负责人、子公司部门负责人执行年度方案预算财务中心、行政中心行政中心监控各部门方案执行情况，财务中心监控各部门预算执行情况行政中心、财务中心负责人集团决策层、各职能中心、子公司行政中心、财务中心定期制定方案预算执行情况报告，集团高层根据报告对各部门、子公司进行指导集团高层、各中心、子公司负责人方案预算执行情况报告年度方案预算执行总结财务中心、行政中心财务中心、行政中心负责人，行政中心企管经理行政中心、财务中心年终对本年度方案预算执行情况进行总结，用于指导下一年度方案预算工作，行政中心主持撰写年度方案预算执行情况总结©2004Capgemini-Allrightsreserved投资决策流程依据初审初步分析决策集团决策委员会研发筹划中心财务中心其它部门/子公司筹划工程执行三年战略规划/方案预算/工程信息工程初步分析寻找新工程信息初审否通过工程可研流程营运中心财务收益分析/融资分析工程技术分析商业经营分析〔商业地产〕市场研究/工程定位/风险分析2决策否通过立项工程报建流程1工程建议书工程筹划书规划设计流程©2004Capgemini-Allrightsreserved工程预算制定流程开始制定执行评审集团决策委员会研发筹划中心财务中心其他中心/子公司制定营运中心前期手续初步设计投资概算方案评审非开发费用规划设计工程立项1投资概算书制定评审方案评审2通过否通过否评审概算评审通过否总控方案书©2004Capgemini-Allrightsreserved工程预算制定流程〔续〕制定制定集团决策委员会工程运营中心财务中心其他中心/子公司执行营销客服中心评审1