战略管理：思维与要径 第5版 教案 第5章　公司层战略：配置与构造创造价值的方式

第5章总体层战略：配置、构造创造价值的方式本章教学目的及要求：了解企业战略的主要类型及其联系；领会多元化战略动因、风险与管理重点；区分一体化战略的类型；掌握成功进行并购战略的要领；理解战略联盟的主要形式及管理要旨；掌握国际化经营动因及实施国际化战略的要点。5.1战略类型基本框架公司战略简介公司层面战略是指在整个组织范围内制定的战略，用于确定公司在多个业务领域中的整体方向和目标关于战略的竞争基础，有成本领先战略、差异化战略、聚焦成本领先与聚焦差异化战略、最优成本供应战略类型；公司层面战略与业务层面战略之间存在密切的联系关于战略的发展或变革方向，有市场开发战略、产品开发战略与多元化战略类型；公司层面战略的制定和实施需要充分考虑公司内外部环境的变化关于战略的发展或变革力度，有稳定型、扩张型和紧缩型三种类型，具体包括集中化发展战略、纵向一体化战略以及横向一体化战略等；在制定和实施公司层面战略的过程中，公司还需要关注与利益相关者的沟通和协作关于战略的发展或变革途径，包括内部开发战略、并购战略、联盟或合资战略。下表为公司层战略和业务层战略的不同战略类型战略类型竞争基础成本领先战略差异化战略集中化战略最优成本供应商战略竞争基础成本领先战略差异化战略集中化战略最优成本供应商战略发展或变革力度稳定型战略扩张型战略紧缩型战略发展或途径内部开发战略并购战略联盟与合作战略发展或变革方向市场开发战略产品开发战略市场渗透战略多元化战略公司层战略业务层战略定义如何在多项业务竞争中创造和捕获价值如何在单一业务竞争中创造和捕获价值目标竞争优势，即比竞争对手更大的支付和供应商机会成本之间的差距。企业优势，即所有共同拥有的业务集合比单独拥有的各个业务价值之和更有价值。5.2战略发展的力度：一体化战略类型架构战略类型架构是指一家大型公司的战略通常是分层次的，包括公司层、业务层与职能层战略，即总体战略（公司战略）、竞争战略（业务战略或SBU战略）与职能战略。其中，公司层战略关注如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值；业务层战略解决如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势的问题；职能层战略落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略与竞争战略。1.一体化战略的含义和分类：所谓一体化战略就是企业将原来可独立进行的、相互连续或相似的经济活动组合起来，相互连续的活动的组合，称为纵向一体化（Verticalintegration）；相似的活动组合，称为横向一体化（Horizontalintegration）。企业战略并非单一的，而是在对战略发展的基础、方向、力度和路径进行综合考虑的基础上形成多个战略的规划与布局。具体而言，企业战略包括四个维度及相应的战略类型：战略发展的基础：包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略、最优成本供应商战略。战略发展的方向：包括市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、多元化战略。战略发展的力度：分为稳定型、扩张型和紧缩型三大类型，包括专业化稳定发展战略，一体化与多元化战略，国际化战略，抽资、放弃（剥离）与清算战略等。战略发展的路径：包括内部发展战略、并购战略、联盟与合作战略、资源外包战略、平台战略5.3战略发展的方向战略发展的方向涉及企业如何选择其产品和市场的发展路径。安索夫（H·IgorAnsoff）从产品-市场的角度分析了企业成长的战略路径，提出了四种基本的战略类型：市场渗透战略（MarketPenetrationStrategy）：通过更大的营销努力来提高现有产品或服务在现有市场的份额。适用于产品处于市场生命周期的引入期和成长期。市场开发战略（MarketDevelopmentStrategy）：将现有产品或服务引入新的市场或市场细分区域。适用于现有市场接近饱和，或企业寻求新市场的机会。产品开发战略（ProductDevelopmentStrategy）：在现有市场上推出新产品或服务，或对现有产品进行改良。适用于企业寻求通过创新满足现有市场需求的场合。多元化战略（DiversificationStrategy）：在新市场上推出新产品，涉及到新产品开发和新市场开发的结合。包括相关多元化和非相关多元化，可以是企业将其业务范围延伸到与现有业务相关或完全不同的新业务领域。这些战略发展的方向提供了企业在市场和产品决策上的基本框架，帮助企业根据自身的内外部环境和资源状况，选择最适合的成长路径。5.4战略发展的力度1.概述战略发展的力度主要表现为企业在发展过程中对改变现有资源配置和业务范围的决策力度，这通常分为稳定型、扩张型和紧缩型三种基本类型：(1)稳定型战略：企业维持现有业务和市场份额，不积极寻求新的增长机会。该战略适用于市场环境稳定、企业发展成熟或暂时不适宜扩张的情况。与稳定型战略相关的策略包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。稳定型战略的优势在于风险较低，但可能会错过增长机会。(2)扩张型战略：企业寻求通过增加产品线、市场拓展、并购等途径来扩大规模和增加市场份额。包括专业化发展战略、一体化战略和多元化战略：专业化战略：企业在一个或少数领域深化经营，力求成为该领域的领导者。一体化战略：企业通过前向一体化（获得分销商或零售商的所有权）或后向一体化（获得供应商的所有权）加强对供应链的控制。多元化战略：企业进入不同的业务领域或市场，包括相关多元化和非相关多元化。扩张型战略可以带来规模经济和市场影响力，但也增加了管理复杂性和风险。(3)紧缩型战略：当企业面临财务压力、市场萎缩或其他挑战时，可能采用紧缩型战略来减少开支、缩减规模或重组业务。包括抽资战略、放弃（剥离）战略和清算战略：抽资战略：通过减少成本和资产重组以扭转销售和盈利下降。放弃（剥离）战略：出售部分业务或资产，集中资源于更有利润的业务。(4)清算战略：在极端情况下，企业可能会选择清算，退出市场。紧缩型战略有助于企业在困难时期保持稳定，但可能会牺牲长期增长潜力。企业在选择战略发展的力度时，需要评估自身的资源能力、市场条件、行业趋势和竞争环境，来确定最合适的战略方向和力度。2.企业国际化经营动因寻找新的市场、扩大市场规模。尽快收回巨额投资。更好地获得某种资源、能力，巩固已有的或形成新的竞争优势。获得产业优势。3.公司层国际化战略三种企业国际化战略是国际本土化、全球化和跨国战略国际本土化战略全球化战略跨国战略4.国际化竞争的范围和方式：（1）选择参与竞争范围企业从事国际化经营，有许多战略需要选择，首先是选择参与竞争的范围。这有下列四种战略：全面参与世界竞争，即企业的全部产品面向全世界，全面出击。世界性集中化。国家性集中化。即集中在某些国家经营，针对那些国家市场的特征，集中力量赢得优势，同进入那些国家的其他企业相竞争。选择受到保护的局部市场。（2）选择进入外国市场方式在确定参与竞争范围之后，企业如何进入外国市场或在外国市场布点呢，有多种战略可供选择，主要是：出口（exporting）。即商品输出、国内生产、国外销售。这是最低级的进入方式。许可证（licensing）与特许权（franchising）。企业将其商标、品牌或产品的生产经营权授予东道国的某些企业，双方签订协议，受权者向这些企业付报酬。肯德基、麦当劳、希尔顿国际饭店就是诸如此类的企业。合同制造（contractmanufacturing）。企业为外国公司加工制造某种产品，按照外国公司的要求，产品用外国公司的商标，企业只收加工费。鸿海精密是当今全球3C代工服务领域的龙头。交钥匙工程（turnkeyoperation）。企业在国外承包建设工程，待工程竣工后即移交东道国管理。这些企业通常是工程所需设备的制造商，既为工程供应设备，又提供培训、维修服务。其特点是承包工程竣工后，仍然由企业管理和经营，直到合同规定期满才移交东道国。管理合同（managementcontract）。企业派出人员为东道国的企业提供技术和管理服务，收取一定报酬。它可以同交钥匙工程结合起来。合资经营（jointventure）。企业同东道国的企业组建合资企业，从事本企业产品的生产和销售，以充分利用东道国企业的资源、分销渠道和管理经验等。收购（acquisition）。企业利用收购东道国企业的方式迅速进入东道国市场，并充分利用被收购企业的资源和分销渠道等。新建设施（greenfieldventure）。企业在多个国家新建生产设施，从事生产经营，这是最高级的进入方式。企业可在那个国家建立新的经营点，也可以并购现有的企业，利用这家企业推销其产品。生产分享（productionsharing）。企业在多个国家新建设施，以充分利用低成本国家的优势，然后把产品组装起来，向全世界销售。5.5战略发展的途径1.概述战略发展的途径指的是企业为实现战略目标所采取的不同路径。根据第5章的内容，战略发展的途径主要包括以下几种：(1)内部发展战略：也称为有机增长战略，指的是企业通过内部资源和能力的投入，如增加研发投资、优化内部管理、扩大生产规模等方式来实现增长。这种方式通常需要时间较长，但可以更好地保持企业文化和战略一致性。(2)并购战略：通过收购或合并其他公司来快速扩大业务范围、市场份额和资源能力。并购可以是同行业内（横向并购）或不同行业（纵向并购）的公司。并购可以带来快速增长，但风险较高，需要仔细评估并购目标并进行有效整合。(3)联盟战略（合作战略）：企业与其他企业建立战略合作关系，共享资源、技术或市场信息，以实现共同的战略目标。合作可以是非正式的合作关系，也可以是正式的合资或合作协议。(4)资源外包战略：指企业将非核心业务活动外包给其他专业机构或公司，以集中资源和注意力在核心竞争力上。外包可以帮助企业降低成本、提高效率并缩短产品上市时间。(5)平台战略：企业建立或利用现有的平台，如技术平台、市场平台等，来促进产品和服务的开发和交易。平台可以连接不同的用户群体，创造网络效应，并提供创新和增值服务。2.纵向一体化战略的利弊：（1）向前一体化战略的好处：如企业的用户利用企业的产品或服务而获得高额利润，则本企业可向前一体化来经营用户的业务，增加自己的利润；如企业有足够的实力来对自己的产品进行深度加并在市场竞争中有优势，则可利用向前一体化来扩大规模，增加盈利；如企业现在可利用的高质量的中间商数量很少，或代价高昂，或不可靠，不能满足企业销售需要，则可通过自设销售网点，更好地控制销售渠道；如企业控制销售渠道以保证稳定生产对自己非常重要时，则可通过向前一体化来更好地预测市场对自己产品的需求；电子商务和纯网上商店的出现，使得许多传统的零售商也开设网上商店（例如沃玛特公司的网站正在努力成为领先的网上折扣商店）这也算向前一体化；向前一体化扩大了企业规模，可形成规模经济和范围经济，对企业有利。（2）向后一体化对企业也有不少好处，主要是：如企业发现其供应商因供应本企业主产品而获得高额利润，则本企业可通过向后一体化经营该供应商的业务，增加自身的盈利；如企业对某种原材料、能源、零部件或元器件，需求量大，对企业生产有关键影响，而企业又可能自行组织生产时，则可利用向后一体化更好地保证供应；如企业现在可利用的高质量的供应商数量很少，或代价高昂，或不可靠，不能保证企业需要，则可利用向后一体化来保障供给；如企业发策有条件、有实力自行组织某种材料的生产，的有利于提高产品质量，降低产品成本，或更易于有效控制质量、成本和可获性时，则宜于采用向后一体化；对于一些稀缺的、远离运输或需要进口的原材料等，尽管需用量不大，也应当尽可能利用向后一体化，设法自行组织生产；向后一体化扩大了企业规模，可形成规模经济和范围经济，也对企业有利。（3）纵向一体化战略既然上述经济意义，对许多企业尤其是大企业富有吸引力。但纵向一体化战略也有潜在的风险：纵向一体化就像不相关多元化一样，跨产业经营，进入原来并熟悉的领域，必然会遇到多新问题和很大的风险，如企业实力有限，必然陷入困境；如向前一体化，自行组织产品的深加工或产品的销售网络，不但需投入大理的资源，而且要得罪有中间商的危险。进入新领域，是否有竞争力，是否能增加利润，有特验证；如向后一体化，自行组织原材料，零部件等的生产，同样需投入大量的资源，建设必要的生产设施，这些设备如只限于满足企业自身的需要，可能规模太小，形不成规模经济，如要获得规模经济，则有必要为其产品的开辟新市场，并在那个市场上去竞争；通过纵向一体化实现的规模扩大，是否能获得规模经济和范围经济的效益并不能全肯定，有一点是能完全肯定的。那就是企业管理的难度增大，对管理者素质的要求将大大提高，这也是风险的所在。2.纵向一体化战略的利弊：（1）向前一体化战略的好处：如企业的用户利用企业的产品或服务而获得高额利润，则本企业可向前一体化来经营用户的业务，增加自己的利润；如企业有足够的实力来对自己的产品进行深度加并在市场竞争中有优势，则可利用向前一体化来扩大规模，增加盈利；如企业现在可利用的高质量的中间商数量很少，或代价高昂，或不可靠，不能满足企业销售需要，则可通过自设销售网点，更好地控制销售渠道；如企业控制销售渠道以保证稳定生产对自己非常重要时，则可通过向前一体化来更好地预测市场对自己产品的需求；电子商务和纯网上商店的出现，使得许多传统的零售商也开设网上商店（例如沃玛特公司的网站正在努力成为领先的网上折扣商店）这也算向前一体化；向前一体化扩大了企业规模，可形成规模经济和范围经济，对企业有利。（2）向后一体化对企业也有不少好处，主要是：如企业发现其供应商因供应本企业主产品而获得高额利润，则本企业可通过向后一体化经营该供应商的业务，增加自身的盈利；如企业对某种原材料、能源、零部件或元器件，需求量大，对企业生产有关键影响，而企业又可能自行组织生产时，则可利用向后一体化更好地保证供应；如企业现在可利用的高质量的供应商数量很少，或代价高昂，或不可靠，不能保证企业需要，则可利用向后一体化来保障供给；如企业发策有条件、有实力自行组织某种材料的生产，的有利于提高产品质量，降低产品成本，或更易于有效控制质量、成本和可获性时，则宜于采用向后一体化；对于一些稀缺的、远离运输或需要进口的原材料等，尽管需用量不大，也应当尽可能利用向后一体化，设法自行组织生产；向后一体化扩大了企业规模，可形成规模经济和范围经济，也对企业有利。（3）纵向一体化战略既然上述经济意义，对许多企业尤其是大企业富有吸引力。但纵向一体化战略也有潜在的风险：纵向一体化就像不相关多元化一样，跨产业经营，进入原来并熟悉的领域，必然会遇到多新问题和很大的风险，如企业实力有限，必然陷入困境；如向前一体化，自行组织产品的深加工或产品的销售网络，不但需投入大理的资源，而且要得罪有中间商的危险。进入新领域，是否有竞争力，是否能增加利润，有特验证；如向后一体化，自行组织原材料，零部件等的生产，同样需投入大量的资源，建设必要的生产设施，这些设备如只限于满足企业自身的需要，可能规模太小，形不成规模经济，如要获得规模经济，则有必要为其产品的开辟新市场，并在那个市场上去竞争；通过纵向一体化实现的规模扩大，是否能获得规模经济和范围经济的效益并不能全肯定，有一点是能完全肯定的。那就是企业管理的难度增大，对管理者素质的要求将大大提高，这也是风险的所在。3.横向一体化战略的意义及适用性：企业通过横向一体化能够实现规模经济，提高竞争实力。当许多企业对自己同时经营许多不相干业务的能力表示怀疑时，它们就开始谋求与竞争者的合并，或扩大自己的同类业务能力。以下情况适合横向一体化战略：在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断；企业在一个成长着的产业中进行竞争；规模的扩大可以提供很大竞争优势；企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才；竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。需知，当竞争者是因为整个产业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。5.2战略发展的力度：多元化战略1.多元化战略的含义和分类企业多元化经营，在我国有时又被称之为多品种生产、多种经营。多元化战略(Diversificationstrategy)，或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，来增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平。企业多元化战略意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到其他产品和市场上。多元化战略是它是与集中化战略相对的一种战略类型，其特点是没有一种产品或服务的销售额占企业的销售额的70%以上。多元化战略作为企业追求成长的一种途径，为国内外许多企业所推崇。在80年代迈克尔·波特的《竞争战略》一书推出以来，以产业组织理论为基础的定位学派带来了西方企业“多元化热潮”，“多元化”一时成为企业发展的一个热门话题。但时至今日，对于多元化经营是“馅饼”还是“陷阱”的争论仍没有停止过。多元化战略可细分为下列三种：相关多元化战略(Relateddiversificationstrategy)非相关多元化战略(Unrelateddiversificationstrategy)既相关多元化又非相关多元化战略2.多元化战略的动因当面对一个产品的同质性高、容量巨大的市场，而企业拥有对手难以模仿的独特资源和核心竞争力的时，企业一般会采用集中化战略。然而对于其他许多企业，多元化几乎是他们最常采用的扩张型战略。多数大中型企业都是多元化经营的原因，是因为多元化战略具有诱人的经济意义。也许不同的企业在选择多元化战略时还有更多其他理由，但归纳起来，企业实施多元化战略的动因大致相同，即德鲁克和卡茨所主张的“规避风险”、“利用闲置资源”、“获得范围经济”和“追求协同机会”等等，尽管存在许多的争议，但多元化尤其是恰当实施的多元化战略的可能收益至少有以下几点是得到了大多数人的认同的。除了上述多元化战略的经济意义作用外，企业外的一些因素也推动一些企业走向多元化战略。这些因素包括：反垄断的法规、经营状况不佳、管理者的自身利益推动因素等等。3.多元化战略的风险尽管多元化战略对众多企业都有很强吸引力，但它也隐藏着重重风险，有不少新兴企业在多元化经营中遇挫折，甚至烟消云散，略举数列，企业界用“多元化陷阱”来描述这种情况。多元化战略的潜在风险不小，概括起来有以下方面：1．企业多元化战略分散了企业资源，任何一个企业哪怕是特大型企业所拥有的资源总是有限的，多元化发展、多头出击必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，结果与在相应的集中经营的对手竞争中失去优势。2．多元化战略加大了管理的复杂性和监管难度，不断进入全新的业务领域可能会降低管理者的决策质量，同时企业内部组织结构也会显得更加复杂，在事业部制模式下很多分权过度的行为导致的负效应足以抵消所有其他优势，且随着委托代理链的增长，将产生更多的代理问题，最终可能降低股东的控制而增加管理层的“败德”行为。3．多元化战略的实施很可能会导致企业核心能力的缺失或削弱，最终陷入“大”而不“强”的尴尬境地，韩国大宇集团的“章鱼战略”之所以失败就是因为其专注扩张而忽视了自身的核心能力建设。4.多元化战略的管理关键总结国内外企业实施多元化战略的经验教训，在选用这个战略时，必须正确处理下列几个方面的关系和问题。多元化战略与集中化战略的关系正确分析企业经营所处的环境相关多元化与非相关多元化的关系正确选择打算进入的业务企业多元化经营的根本依托核心竞争力5.2战略发展的力度：国际化战略1.企业国际化经营动因寻找新的市场、扩大市场规模。为了尽快收回巨额投资。更好的获得某种资源、能力，巩固已有的或形成新的竞争优势。2.公司层国际化战略三种企业国际化战略是国际本土化、全球化和跨国战略国际本土化战略全球化战略跨国战略3.国际化竞争的范围和方式：（1）选择参与竞争范围企业从事国际化经营，有许多战略需要选择，首先是选择参与竞争的范围。这有下列四种战略：全面参与世界竞争，即企业的全部产品面向全世界，全面出击。世界性集中化。国家性集中化。即集中在某些国家经营，针对那些国家市场的特征，集中力量赢得优势，同进入那些国家的其他企业相竞争。选择受到保护的局部市场。（2）选择进入外国市场方式在确定参与竞争范围之后，企业如何进入外国市场或在外国市场布点呢，有多种战略可供选择，主要是：出口（Exporting）。许可证（Licensing）合同制造（Contractmanufacturing）。交钥匙工程（Turnkeyoperations）。管理合同（Managementcontracts）。合资经营（Jointventure）。收购（Acquisition）。新建设施（Greenfieldventure）。生产分享（Productionsharing）。5.3战略发展的途径：并购战略1.并购的类型真正意义上的合并，它又称为统一（Consolidation）。如A公司与B公司合并组成C公司，A和B都不