2023年高级一级人力资源管理师职业资格培训教材全六章

高级一级人力资源管理师职业资格培训教材

一、战略与策略

战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大体方针；

策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

二、人力资源战略与人力资源战略管理

人力资源战略是公司总体战略的下属概念，它是指公司在对所处

的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础

上，从公司全局利益和发展目的出发，就公司人力资源开发与管

理所作出的总体策划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指

挥、监督、协调和控制的过程。

三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）

L战略性人力资源管理代表了现代公司一种全新的管理理念。

2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过

程。

3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无

论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。

4.战略性人力资源管理对公司专职人力资源管理人员和直线主管

提出了更高更新的规定，他们不仅应当具有战略规划管理的知识

和技能，还必须具有更高水准的决策力和执行力。

2.科学管理时期

重要思想：科学管理师对所有公司或公司员工的一种彻底性的精

神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及公司

对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精

神革命，假如没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就

不复存在了。（科学管理之父：泰勒动作时间分析）

3.现代管理时期

重要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理

学，为人力资源管理的实践和理论作出了奉献，人力资源管理的

很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。（霍桑实验：梅

奥）

四、L现代人事管理之父：罗伯特・欧文23,霍桑实验：梅奥4.

需要层次理论：马斯洛

5."激励-保健”双因素理论：赫茨伯格6.X-Y理论：麦格雷戈

五、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60

年代开始到70年代，是现代人力资源逐步替代传统人事管理的转

换期。

特点：（1）、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几

十项；（2）、不仅人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必

须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面

负责；（3）、公司人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外

部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（4）、公

司雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种

把人力即劳动力当做一种财富的价值观。

六、战略性人力资源管理基本特性的分析：

1、将公司经营的长期性目的作为人力资源管理的战略目的，由过

去仅仅满足和实现公司年度生产经营计划的规定，提高到公司发

展的战略层面，使公司人力资源管理系统成为公司总体发展战略

的重要支持系统。

2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地

提高和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。

3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。

七、战略性人力资源管理基于的五种理论：

1、一般系统理论：员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，

员工的满意度和绩效是产出。

2.行为角色理论

3、人力资本理论：西奥多・舒尔茨

4.交易成本理论

5.资源基础理论：组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源

和组织资源。

八、战略性人力资源管理衡量的标准：

1.基础工作的健全限度

2.组织系统的完善限度

3.领导观念的更新限度

4.、综合管理的创新限度

5.管理活动的精确限度

九、公司战略特点：

一般特点：1.目的性（第一特点）2.全局性3.计划性（公司

战略管理的计划过程涉及战略分析、战略选择（战略制定、战略

方案评价与选择）、战略方案的实行等内容）4.长远性5.大

纲性6.应变性、竞争性和风险性

除具有以上公司战略一般属性和特性之外，还具有两个鲜明的特

点：精神性、可变性、可调性。

十、公司战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业

务战略、职能战略

总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型

公司、公司集团所制定的最高层次的战略。

业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于

事业部层次的战略。

职能战略：是涉及公司各个职能部门，充足发挥其功能，以推动

公司总体发展的战略实现的具体的分支战略。

I、十一、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分：

2、从时限上可区分为长期战略规划（5年以上）、中短期战略

（3-5年内），或者称之为人力资源策略

3、从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革

与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘

策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策

略、劳动关系管理策略等

4、从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型

5、按照公司战略学的观点，公司战略基本上可以区分为两类:

外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应公司外部环境压

力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战

略是成功公司的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点:

一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在

不拟定性资源（如人力资源）而不是拟定性资源（资金、设备和

原材料）的基础上。

公司为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进公司发展创新的战

略：

技术开发型长期发展战略人力资源型中短期发展战略

1.长期发展战略中短期发展战略

2.注重机械设备更新强调人力资源开发

3.依据规模经济原则，通过技术创新以工作地的人力资源为

来大幅度提高生产率为对象，注重人的潜在能

力的开发

4.自上而下推动，外延扩大自下而上推动，采用内涵

扩大再生产模式再生产发展模式

5.以职能组织为中心重要依靠技术以团队为中心，重要依靠

专家和系统工程师作业小组长和操纵者

后果：6.形成有行资产的积累鼓舞了员工的士气，建立了

融洽的劳动关系

十二、公司可以根据自身的实际情况，采用以下两类竞争策略：

1、公司要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特

性；二是受到消费者青睐

便宜竞争策略：公司凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实

力，大幅度提高劳动生产率。合用于生产较为稳定，技术变化不

大，或者以扩大市场占有率为竞争目的的公司。

独特性竞争策略：以物美取胜a创新竞争策略：即生产和销售竞

争对手所不能生产的产品；b优质竞争策略：即生产和销售竞争对

手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，减少价格敏

感性、溢价补偿。

十

吸投参

三

、引策资策与策

与

两

略略略

种

竞

争

策

略

相

应

的

种

三

力

人

源

资

理

管

策

略

：

3

P2

表

」1

4

P2

表

2

1-

特点中重公

央集视人司决

权、才储策权

高度备和

人力

-L\资本员工

严格参与

贝，

巾J、公司

依据与员使员

工建工具

资

立

有

长

归

、

奖

期

属

金

工

维

持

作

感

关

，

员

工

系

注

重

，

的

积

重

发

挥

视

极

性

发

绝

大

挥

管

多

数

理

人

员

工

员

和

的

技

积

术

极

人

性

员

和

的

积

作

用

极

性

和

发

明

性

京争・便创高

策略宜取新性品质

胜产品

对员IBM

有

聘

一

工规，本，

定

多

用

定的

稳

实

于

定

性

工

际

和

可

需

作

靠

性

的

要

，

掌握

简朴

的操

作技

高度

重视

员工

的教

育和

不断

提高

员工

和公

司素

并通

过提

供较

高的

薪凑

福利

与员

工建

立稳

定关

系

多数部分部分

公司外资外资

的人或者或者

力资合资合资

源管公司公司

理采

用的

策略

人力资源战略规划的重要影响因素：

（1）波特《竞争战略》提出5个重要因素决定着产业竞争

状态：

（2）新进入本行业者的威胁

（3）产业内部现有公司的竞争

（4）替代性产品或者服务的威胁

（5）购买者的谈判条件和实力

（6）供应商的谈判条件和实力

公司外部的环境和条件：

劳动力市场的完善限度、

政府劳动法律法规的健全限度

工会组织的作用

公司内部的环境和条件

公司文化生产技术财务实力

十四、公司人力资源战略的决策：

当外部环境碰到良好的机遇，公司人力资源内部能力与竞争对手

相比却处在劣势时，宜拟定扭转型战略；当公司人力资源具有较

强的优势时，则采用进攻性战略；当外部环境碰到巨大的威胁,

公司人力资源内部能力与竞争对手相比却处在劣势时，宜拟定防

御型战略；当公司人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战

略。

十五、公司人力资源战略规划形成之后，应从以下五方面入手,

对人力资源战略规划的实行进行有效管理：

认真做到组织贯彻实现公司内部资源的合理配置建立完善

内部战略管理的支持系统

有效调动全员的积极因素充足发挥领导者在战略实行中的核心

和导向作用

公司集团的基本特性：1.公司集团是由多个法人公司组成的公司

联合体。而公司集团自身不是法律主体，没有民事权利，不承担

民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具有总体法人地

位。

2.公司集团是以产权为重要联结纽带。公司集团以母子公司为主

体，这是公司集团区别于其他公司联合体最基本特性。

3、公司集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心

层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干

全资子公司、控股公司。

4.公司集团具有多层次结构。在公司集团内部，集团公司依据产

权关系，统一行使出资人所有权（产权）只能，统一投资决策,

统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次

的组织结构。第一层次公司是集团公司；第二层次公司涉及：控

股层公司、参股层公司和协作层公司；第三层次公司是一级子公

司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成°

绝对控股：持股比例超过50%；

相对控股：指投资公司中为最大的股东，一般持股比例超过30%

协作公司之间非产权关系。

十六、公司集团的治理结构：

公司法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有

权、经营权、转让权和分派权的总称。公司产权结构分为两个层

次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。产

权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理

结构。

狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力

等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权

和声誉索取权、分派权等一整套法律、文化和制度的安排，这些

制度安排决定着公司的目的，谁在什么状态下实行控制，如何控

制风险和收益，如何在公司不同成员之间进行分派等一系列重大

问题。公司法人治理结构涉及：1.股东大会（最高的权力机

构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会

和经理班子（委托代理关系，涉及法定限制和定义限制）的建立

及权力分派的制度安排；2、股东（重要是法人股东）对董事会、

经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3、对经理

人员的激励和约束机制的设计及实行办法；4、公司出现危机时，

法人股东的行为方式。

十七、国外公司集团管理体制的类型：

L欧美型欧美型公司集团实行“母公司（集团本部）一子公司

（事业部）一工厂”三级组织结构形式，涉及“母公司一子公司

一工厂”和“集团本部一事业部一工厂”两种变化形式。

在“母公司一子公司一工厂”形式下，母公司是公司集团的决策

权力机构，母公司事实上是一个控股公司。母公司的重要职能是:

（1）、生产、经营、计划的协调与控制；（2）、组织管理与协

调；（3）、财务管理（涉及税后利润分派）；（4）、投资的协

调与控制；（5）、子公司高级职工的聘任。

在“集团本部一事业部一工厂”形势下，公司集团内部只有集团

本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还

是一个“单体公司，，，而不是法人联合体，称不上严格意义上的

“公司集团”。集团本部起到公司集团投资中心的作用；事业部

成为公司集团的利润中心；工厂则成为公司集团的生产中心。

2.日本型该管理体制重要是指日本、韩国等国家一些大的公司

集团所采用的一种管理模式。这一类型的公司集团实行“经理睬

一公司一工厂”三级组织结构形式。经理睬是事实上的大股东会,

职能重要有：（1）、在集团成员公司之间进行调整组合；

（2）、决定集团成员公司组成共同投资公司；（3）、决定集团

的对外活动，涉及与其他集团的关系或对集团外公司的投资；

（4）、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立

法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经

营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司

负责。

十八、国外公司集团管理体制的特点：

1、组织严密性集团组织结构必须涉及：（1）、职能化系统,

实行专业化分工；（2）权力系统，导致集团成员接受管理者的决

定；（3）决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。

2.因地制宜性

3.重视人的作用

十九、集团本部一事业部型公司集团内部集权与分权：

集团本部控制事业部的措施重要有：资金控制、计划控制、分派

控制、人事控制

二十、公司集团的组织结构的定义、层次及联结方式：

层次：根据公司集团组织结构的功能特点，可以从核心公司、控

股子公司和协作（关系）公司三个层次加以剖析。

1）核心公司的拟定：资本参与、人事结合、提供贷款

2）在公司集团内部，就核心公司与其子公司、协作（关系）公司

的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种

形式。控股子公司在集团核心公司的决策下履行着完毕任务的使

命，一方面是完毕核心公司下达的销售额和利润额；另一方面是

为核心公司的主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经

营战略，从事跨行业经营。

3）协作（关系）公司在公司集团中的地位决定了它在很大限度上

受核心公司的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型公司

集团中尤为明显，重要表现为：公司系列化、人事参与、提高协

作（关系）公司的素质。

联结方式：公司集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持

股和资金借贷关系加以联结。

1、二十一、公司集团组织结构模式的选择：

2、公司集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和

纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为公司系列和控股系

列。

3、横向结合型公司集团

4、横向结合型公司集团是由成员公司采用互相持股而形成的组

织形式，特性：综合的产业体系；互相持股；社长会形式；主银

行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资公

司；使用共同的商号和商标。

5、纵向结合型公司集团

纵向结合型公司集团是由集团核心公司对其他层次公司采用垂直

持股或控股而形成的组织形式，按照核心公司与其他层次公司之

间在协作和所有权的关系，纵向结合型公司集团又可分为公司系

列和控股系列。

(1)、公司系列就是成员公司在协作和所有权方面同时存在关系

的公司集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面

的形式是纵向多级持股。优点是：管理层次少，工作效率高；由

于主体公司的特殊地位，主体公司对成员公司的协调较为容易。

缺陷是：使高层管理者陷入平常活动，无法进行长期性的计划考

虑；并且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们

基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策,

结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的

结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反映。

(2)、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接

持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的公司系列。控

股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团

公司总部，控股公司设立专门的公司集团职能部门，负责集团的

管理工作，指导和协调成员公司的生产经营活动。这种类型的公

司集团的重要特点是集团公司不参与生产经营活动，完全是一家

股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。

一、公司集团职能机构的形式及有缺陷：

L依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力

雄厚的主体公司的职能机构同时作为公司集团本部的职能机构，

即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。

优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率

（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，

且由于集团公司、核心公司具有雄厚实力，可作为公司的坚强后

盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员公司的生产

经营活动。

缺陷：（1）集团公司的总经理和各职能部门本来的任务就十分繁重,

再兼任集团的管理工作，工作量大，容易导致失误

（2）集团公司的总经理和职能部门也许由于习惯上的因素或其他

因素，容易忽视其他成员公司的利益，或者怕其他成员公司说自

己偏袒本公司，而不敢果断地解决问题。

2、独立型的职能机构，它是在各成员公司之上，建立一套独立

的、专门的公司集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并

协调各成员公司的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，

层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员公司的现象。缺陷是难以

在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

合用于由行政性公司或者公司性公司转变来的公司集团，或者是

若干实力大体相同的公司组成核心层的公司集团。股份制公司集

团也采用为好。

3.智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型公司集团还是

独立型公司集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司

和专业中心。公司集团设立的专业中心重要有信心中心、人才培

训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司重要

有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运送公

司、财务公司等。

二、人力资本的特性：（1）人力资本是一种无形资本（2）人

力资本具有时效性（3）人力资本具有收益递增性（4）人力

资本具有累积性（5）人力资本具有无限发明性（6）人力资

本具有能动性（7）人力资本具有个体差异性

三、人力资本管理与人力资源管理的关系：

1、与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小

的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥

他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对

“公司家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。

2.与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所

有者在公司中地位的基本见解与人力资源管理不同。人力资源管

理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为人力

资本所有者是公司的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是

成本，而是公司的投资者，员工对公司投入人力资本并盼望他们

的投资得到回报。

四、公司集团的人力资本管理及其内容：

公司集团的人力资本管理就是对公司集团的人力资本进行有效配

置和合理运用。或者既涉及对公司集团内部集团公司以及各成员

非公司员工的知识、技能和体能的管理，也涉及对拥有这些知识

技能和体能的人的管理。

公司集团人力资本管理的主线目的是使公司集团各成员公司以及

他们的人力资本自身收益最大化。

内容：1,人力资本的战略管理2.人力资本的获得与配置3.人

力资本的价值计量4.人力资本投资

5.人力资本绩效评价6.人力资本激励与约束机制

五、制定人力资本战略常用的方法有：

L双向规划过程

2.并列关联过程

3.单独制定过程又分三种情况：（1）人力资本战略的制定在公

司集团总体战略制定之前单独进行；（2）人力资本战略与公司集

团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在公司集团总体

制定之后进行。优点是：不依赖公司集团总体战略，可以针对某

个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、玫策和

活动中强调人力资本的重耍作用。局限性：它会使人们认为这是

职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大,

影响实行效果。同时，它的实行效果也取决对公司集团最重要问

题的体现限度。

六、公司集团人力资本战略的实行：

1.统一结识阶段

2.战略的计划阶段

3.战略实行的阶段

4.控制与评估阶段

七、人力资本战略实行的模式：

1、指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定

战略，然后强制下层管理者执行

2.变革型特点是高层经理重点考虑战略的实行问题

3、合作型该模式强调发挥集体的智慧，采用各种手段使集团高

层管理者参与战略制定、实行和控制的各个阶段。

4、文化型这种模式强调公司集团的所有员工都参与战略的制定

与实行，使集团上下、各成员公司的所有员工达成共识，形成具

有共同志愿和价值观的公司文化，使集团战略实行迅速，风险小,

集团发展迅速。

5.增长型这种战略的制定与实行过程是自下而上的过程

八、人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作：

环境评价问题拟定战略制定行动计划和资源分派

九、招聘与配置

1.胜任特性的概念P88

指保证劳动者能顺利完毕任务或达成目的，并能区分绩优和绩

劣的潜在的，深层次的各种特质。

2,胜任特性的定义有以下几层含义：P88-89

一方面，胜任特性具有对个体或组织的基本规定。作为个体,

应当具有完毕工作岗位任务规定的能力，而作为组织，应当具有

使组织目的得以顺利实现的能力。

另一方面，胜任特性可以判别绩效优异与绩效平平，区分出表

现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。

最后，胜任特性是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越规

定。

3、自上至下涉及：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特

质、动机P88图

4.胜任特性模型的概念

是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与

一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特性，通过反复比较分析,

最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特性结构模式

5.岗位胜任特性的分类P90

A.按情境不同，分为技术胜任特性、人际胜任特性和概念胜任

特性

B.

按主体

1，

分为个

人胜任

T\T1上>

组织胜

任特性

和国家

胜任特

C、

按内涵

ZJ,yJ

为元胜

1土、JJ

业通用

胜任特

I土、4tL

织内部

胜任特

性

、标

准技术

胜任特

性

、行

业

技术

胜

任特

性

、特

殊技

胜术

任

性特

特性名

称

低

非

任

元胜

带

特性

高

低

低

通

行业

任

用胜

特蛆性织内

高

高

部胜任低

特性

低

低

高

技

标准

任

术胜

特性始

L

T

1

L

高

高

T

型-

性

特殊技

高

高

术胜任高

特性

性

任特

性胜