《人力资源管理》课件全套 第1-8章人力资源管理基础 -劳动关系管理

第一章人力资源管理基础CONTENTS目录O1人力资源管理相关概念O2人力资源管理的发展历程PARTONE人力资源管理相关概念第一部分人力资源的概念人力资源，即企业雇佣的具有一定知识、技能和经验的劳动者，是所有资源中最富有生产力、最具有多种才能、是最丰富的资源。从宏观层面来看，人力资源是指能够作为生产要素投入社会经济生产活动的劳动人口，也被称为理论人力资源。与之相对应的另一概念是现实人力资源，指一个国家或一个地区在一定时间内拥有的能够从事社会劳动的全部人口，包括正在从事劳动和由于非个人原因（例如失业）暂未从事劳动的人口。从微观层面来看，人力资源是指一个组织内部所拥有的具有一定职业知识、技能和经验的劳动者，即为常说的就业人口。综合多种定义，我们认为，人力资源是指能够被组织通过有效的方式进行开发利用，并带来经济价值的脑力和体力的总和。它的本质是可以推动社会进步和促进经济发展的人的劳动力。人力资源人力资源的特点人力资源之所以被高度重视，是因为其具有与其他生产资源不同的特点，集中表现为能动性、时效性、社会性、可开发性。详细如下：能动性：在所有的生产要素中，人力资源无疑是最具能动性的。不同于其他被动投入生产流程中的资源，如土地、原材料、设备、技术等，人力资源可以通过结合思维与行动，主动地、有目的地、有计划地进行生产活动，并创造经济价值。时效性：人力资源主要表现为劳动者脑力和体力的总和，而这决定了其具有时效性的特点。人力资源的时效性与人类的生命周期有着密切的联系。人力资源人力资源的特点人力资源之所以被高度重视，是因为其具有与其他生产资源不同的特点，集中表现为能动性、时效性、社会性、可开发性。详细如下：社会性：在所有的生产要素中，人力资源无疑是最具社会属性的部分。从使用形式上看，人力资源是一种社会资源，它的形成主要依赖于社会，它的配置和开发要通过社会，它的使用要处于社会劳动分工体系之中，因此人力资源的各项活动总是与一定的社会环境相联系的。可开发性：人力资源与自然资源相同，都具有可开发性。教育培训、激发鼓励、科学管理是人力资源开发的主要手段。人力资源具有无限的潜能和价值可以让组织去探索和挖掘，且投入产出比能够不断突破。人力资源人力资源与人口、劳动力、人才资源并不是同一个概念：人口是指一个国家或地区在一定时期内所拥有的所有人的总数量。在我国，人口按居

住地可以划分为城镇人口和农村人口，还可以按年龄、性别、职业等构成条件划分为不同的群体。一个国家或地区的劳动力、人力资源、人才资源都是基于人口的。劳动力是指一个国家或地区在一定时期内达到法定的劳动年龄，且具有劳动能力并实际从事生产和劳动，即参加社会经济活动的那一部分人。人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识

、较强劳动技能并在价值创造过程中起着关键作用的那部分人。人才资源可以说是人力资源中最优质的一部分人群。人力资源与人口、劳动力、人才资源可以说，这四个概念既存在差异，也存在联系。人口更倾向于描述数量，而人才资源更倾向于描述质量。人口是人力资源的基础，人口的增长和结构优化影响着人力资源的开发和利用。劳动力是人力资源更加具体的体现，是一个社会或组织经济增长的基本要素；人才资源则是一个社会或组织经济增长的决定性因素。它们之间的相互关系如图1-1所示。人力资源与人口、劳动力、人才资源图1-1人口、人力资源、劳动力与人才资源的关系（资料来源：姚月娟．人力资源管理（第六版）［Ｍ］．大连：东北财经大学出版社，2023：4．）图1-1人口、人力资源、劳动力与人才资源的关系（资料来源：姚月娟．人力资源管理（第六版）［Ｍ］．大连：东北财经大学出版社，2023：4．）人力资源管理人力资源管理的职能针对人力资源管理的职能，学者们说法不一，本书综合不同的看法，将人力资源管理的职能概括为以下七个方面：1.人力资源规划。该职能主要是对组织在一定时期内的人力资源的供给和需求情况做出预测，并根据预测的结果制订出平衡供需的计划。2.工作分析。这一职能主要是对组织内各岗位的工作职责与任职要求进行清晰的界定，并根据分析结果制定岗位说明书，是其他人力资源管理职责的基础。3.招聘与录用。该职能的核心活动是通过各种途径发布招聘信息，吸引应聘者求职，而后通过不同的甄选方式选拔出符合要求的人员，按照规章流程为其办理入职手续。4.培训与开发。这一职能的主要活动包括确定培训需求、制订培训计划、组织实施培训，以及对培训效果进行评估等。人力资源管理人力资源管理的职能针对人力资源管理的职能，学者们说法不一，本书综合不同的看法，将人力资源管理的职能概括为以下七个方面：5.绩效管理。绩效管理主要内容包括制订绩效计划、与员工进行绩效沟通、实施绩效考核、反馈组织绩效、运用绩效结果来改进员工工作效率等。6.薪酬管理。这一职能包括的活动有实施职位评价和划分职位等级，确定组织的薪酬结构和薪酬水平，制定员工福利体系，以及测算和发放员工薪酬。7.劳动关系管理。劳动关系管理包括协调和改善组织内部人际关系，规范管理劳动合同、员工纪律惩戒、员工离职、员工安全与健康等内容。人力资源管理人力资源管理的职能人力资源管理招聘与录用培训与开发绩效管理薪酬管理劳动关系管理工作分析人力资源规划图1-2人力资源管理职能之间的关系PARTTWO人力资源管理的发展历程第二部分人力资源管理的演进西方国家人力资源管理的演进针在人类漫长的发展历程中，人力资源管理与其他管理学分支一样，都经历了从萌芽到相对成熟的阶段。人力资源管理的前身是劳动管理，其是西方发达国家在第一次工业革命之后逐步产生和发展起来的。在第一次工业革命之前，人类社会一直都存在有组织与协调劳动力完成活动的场景，只是侧重点与现代人力资源管理不同。针对人力资源管理在西方国家的发展历程，结合不同学者的划分方法，本书将人力资源管理划分为五个阶段：萌芽阶段：劳动管理时代——“劳动分工”思想、形成阶段：科学管理时代——“经济人”假设、反思阶段：行为科学时代前期——“社会人”假设、发展阶段：行为科学时代后期——“自我实现人”假设、战略阶段：权变管理时代——“复杂人”假设。人力资源管理的演进西方国家人力资源管理的演进1.萌芽阶段：劳动管理时代——“劳动分工”思想在人力资源管理的概念出现之前，劳动管理的思想在人类社会中扮演着重要的角色。原始社会的简单群体协作、手工业时期的有限劳动分工和机器化工业生产阶段的专业分工是劳动管理时代三个主要发展阶段。从18世纪60年代起，在英国发起的第一次工业革命给劳动分工方式带来了巨大的影响。在该时期，大机器生产代替了传统手工劳动，人们开始在工厂工作，劳动分工更加专业化。个体劳动模式在工厂中消失，取而代之的是工人的协同劳动。生产效率因专业化的劳动分工得到提高，但也随之出现人员管理的诸多问题。例如，工人们因工作职责界定、业绩考核方式、员工关系处理、福利制度制定、激励机制等方面的问题产生抱怨情绪，工作效率也逐渐下降。人力资源管理的演进西方国家人力资源管理的演进2.形成阶段：科学管理时代——“经济人”假设时间推移到19世纪末20世纪初，科学管理思想开始出现，人力资源管理开始步入科学管理阶段。在这一时期，科学管理之父—弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick

winslowTaylor）的科学管理理论和管理学家亨利·法约尔（HenriFayol）的一般管理理论为解决当时的劳资矛盾冲突问题提供了思路。科学管理时代下的理论主张使用科学的方法来解决工作实践中出现的员工管理问题，认为“人是机器”，即著名的“经济人”假设。它们的研究重点在于劳动作业的科学分工管理，以及标准化机械管理模式的应用，逐渐形成了机械化的人力资源管理。虽然科学管理思想推动了社会经济的发展，但也带来了一些负面的影响。在该管理思想的影响下，组织主要通过制定各种严格的工作制度和工作规范来管理员工，主张自上而下的管理和控制，划分森严的等级制度，只考虑用经济报酬和物质手段来激励员工，忽视了员工的情绪与心理状态，使得员工产生了强烈不满和抱怨情绪，进一步激发了资本家与工人之间的冲突和矛盾。人力资源管理的演进西方国家人力资源管理的演进3.反思阶段：行为科学时代前期——“社会人”假设在机械化人力资源管理背景下，劳资冲突升级，因此也推动了人性化人力资源管理的出现。20世纪30年代，基于在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的一系列实验，即著名的霍桑实验，社会心理学家梅奥（Mayo）发布了他的标志性著作《工业文明中的人类问题》，并提出了人际关系理论。基于“社会人”假设，企业开始步入人性化人力资源管理，管理者也采取了更加人性化的员工管理方式，例如：（1）关注员工工作任务的同时，还应注意员工的人际关系问题，尊重和关心员工；（2）采用更多的集体奖励制度，以提高员工的团队协作，促进员工之间的友好关系；（3）管理人员应更加关注如何培养员工对组织的归属感；（4）鼓励上下级之间，以及员工之间的沟通与交流；（5）鼓励员工参与企业的部分决策，提升员工的参与感。人力资源管理的演进西方国家人力资源管理的演进4.发展阶段：行为科学时代后期——“自我实现人”假设20世纪50年代前后，随着人本主义心理学家马斯洛（Maslow）的需求层次理论和行为科学家弗雷德里克·赫兹伯格（FredrickHerzberg）的双因素理论的提出，“自我实现人”假设的概念便逐渐形成。而后，道格拉斯·麦格雷戈（DouglasM·McGregor）提出的“Y理论”，进一步发展了“自我实现人”假设。在这一时期，人力资源管理的研究重点也逐渐从“人际关系”转变为“工作生活质量”的问题，演变到高度人性化的人力资源管理阶段。管理者的管理重点变成：（1）更加关注内在激励机制，为员工提供更有意义感和挑战性的工作与工作环境；（2）为员工提供更多参与决策的机会，增加员工的自主权。在该时代背景下，企业员工更容易获得满足感和成就感，工作积极性也得到了提高。人力资源管理的演进西方国家人力资源管理的演进5.战略阶段：权变管理时代——“复杂人”假设在20世纪60年代末、70年代初，现代管理学中形成一种关于人性的假设，即“复杂人”假设。该假设认为人是很复杂的，人与人之间在能力和需求方面存在着差异，而且每个人在不同的年龄、时间、地点和场合也有不同的表现。而后，管理心理学家约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorsch）根据"复杂人"的假定，提出“超Y理论”，即“权变理论”。所谓权变，是指组织对环境的变化而产生的适应性变化。由此可知，在组织管理实践中，并没有固定不变或普遍适用的“最佳”人力资源管理理念和策略，而是需要管理人员根据组织所面临的内部和外部环境来灵活应对和处理各种问题。在权变管理时代背景下，战略性人力资源管理便孕育而生。管理者们在不断思考，人力资源管理应该如何在外部环境的影响下，更好的结合组织战略，以发挥人力资源管理的最大效用，建立持续的竞争优势。人力资源管理的演进中国人力资源管理的演进1.古代人事管理思想纵观我国历史发展，中华五千年的灿烂文明一直蕴藏着丰富的人事管理思想。例如，孔子认为“仁”应该作为最高道德标准来择人、择官，“礼”可以用来约束人的行为，使人不断进步，形成良好的社会风尚和道德规范。荀子的思想逐步由“礼治”向“法治”过渡，认为“赏有功，罚有罪”，使贤人得到进用，不肖者被黜退，借用赏罚制度激励和约束人才。董仲舒强调以“德治”为主，“法治”为辅，主张尚德政治，以民为本，注重教育。这些伟大的思想家、哲学家、政治家的主张都对古代历代统治者选贤任能之策起到了重要的影响作用，不仅如此，它们对于现代人力资源管理而言，仍有很强的借鉴意义。人力资源管理的演进中国人力资源管理的演进2.近代人事管理概况自近代以来，我国企业面临着复杂的国内外环境，既有封建残余的影响，也有资本主义思想的冲击，国家长期处于内忧外患的动荡时期。但是，一些先进的民族企业家和管理者仍然能够逆流而上，建立了以家族式为主的小型私人企业。他们不断尝试引进西方的科学管理方法，改革原有的带有浓厚封建色彩的劳动人事管理制度，逐渐取消学徒制，开始对员工进行较为科学规范的人事管理，为企业的发展注入了新的活力。虽然这一阶段的管理还带有浓厚的封建色彩，但提出的劳动定额、差别计件工资制、厂规厂制等都为后来的人力资源管理奠定了基础。人力资源管理的演进中国人力资源管理的演进3.新中国成立初期的劳动人事管理中华人民共和国成立后，为了尽快恢复和发展国民经济，提高人民生活水平，国家实行了一系列政策来充分发挥我国人力资源的优势，推动国家的快速发展。在此时期，毛泽东同志提出的“中国的妇女是一种伟大的人力资源，必须挖掘这种资源，为了建设一个伟大的社会主义国家而奋斗”的思想，鼓励了中国妇女打破传统旧俗，走出家庭，投身农业生产劳动，推动了“不等不靠、敢想敢干、团结协作、艰苦创业”的妇女精神的发展，也推动了一个时代新人力资源的发展。在新中国成立之初的艰苦时期，我国企业并未有人力资源管理的相关概念体系，但国家和企业能够平等对待每一位员工，全国人民也都发挥着爱国主义、集体主义精神，艰苦奋斗，集中力量办大事，创造出了大庆油田勘探、“两弹一星”等伟业。人力资源管理的演进中国人力资源管理的演进4.改革开放以来的人力资源管理随着改革开放的深入和社会主义市场经济的发展，我国的人力资源管理进入了新的发展阶段。人力资源管理逐渐从单纯的人事管理转变为以人为本、注重员工发展与企业战略相结合的管理模式。这一转变不仅提高了企业的管理效率和员工的工作积极性，也为企业的长期发展提供了有力的人才保障。在此阶段，国家提出了一系列战略思想来推动我国人力资源的发展，为企业和国家未来人才资源的建设打下了坚实的基础。党的二十大报告深刻提出，教育、科技、人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑。必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力，深入实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略，开辟发展新领域新赛道，不断塑造发展新动能新优势。经济靠科技，科技靠人才，人才靠教育。03人力资源管理面临的挑战经济全球化下的员工管理在经济全球化的背景下，企业面临的不仅是产品市场的竞争问题，还需要应对来自全球劳动力市场竞争以及国际化员工管理的难题。对于企业管理者和人力资源管理者来说，在经济全球化的推动下如何吸引并获取来自世界各国的优秀人才已成为一个重要议题。招贤纳士不应该只局限于本国的劳动力市场，而应该放宽眼界，摒弃偏见与歧视，在全球范围内选贤任能。此外，随着企业的国际化战略的发展，人力资源管理的传统架构和内容需要进行变革，人才的本土化、母公司与海外分公司企业文化的磨合、母公司与海外分公司管理制度的制定、外籍员工的适应与融入、外派员工的跨文化与归国管理、员工全球化意识的培养等新问题也都急需企业管理者解决。对于管理者来说，其首要任务应该是了解各国传统文化、宗教、习俗等的独特性以及法律法规的不同，并尊重各国的文化习俗。03人力资源管理面临的挑战“千禧一代”和“Z世代”员工的管理当下劳动力市场的主力军是“千禧一代”（1981—1996年出生的人群）和“Z世代”（1995—2010年出生的人群），他们都有鲜明的个性特点，成为管理者面临的新难题。“千禧一代”员工被赋予张扬、不安现状、特立独行、自我意识强、成就动机高等特点。他们大多数为独生子女，因此更多地表现出利己主义。“Z世代”员工的成长伴随着互联网的高速发展，他们大多喜欢追求新鲜事物，能坚持不懈完成自己感兴趣的事情、清楚自己的生活重点、拒绝内耗、拒绝随意加班、追求自己的生活。因此，如何管理这些具有独特个性的员工成为管理者的新难题。管理者应关心和尊重这群员工，了解他们的个性特征及需求，并制定符合组织发展战略的人力资源管理与激励计划，激发他们的积极性。03人力资源管理面临的挑战新一代信息技术下的人力资源管理随着人工智能、大数据、云计算等新一代信息技术的发展，人力资源管理也迎来了诸多新的议题。例如，互联网的高速发展改变了人们的传统信息交流模式，人们更多地依赖互联网的信息传输。人工智能的出现在逐步替代简单化、机械性、高重复性的工作职责，例如，AI简历筛选以及AI面试已经开始在人力资源管理的实际工作中运用。因此，对于人力资源管理者而言，如何培训员工的互联网知识和技能，并实现学习转移，以及如何运用互联网等新兴技术对现有的人力资源管理工作进行创新和提升变得极为迫切。作为管理者，自身也应该养成积极主动学习、勇于接受新事物的好习惯，以成为不断契合行业发展的高素质人才。03本章小节本章介绍了人力资源、人力资源管理与其他相关概念的含义，在掌握相关概念的同时，也需要进一步了解人力资源的特点以及人力资源管理的职能，了解人力资源管理在组织中的职责，为本书后续的学习打下基础。对于西方人力资源管理的演进，应该重点学习不同时期主要学者提出的核心观点，从不同时期劳动者所处的境地出发，理解并掌握不同阶段人力资源管理思想变化的内核原因。同理，对于我国人力资源管理的发展历程，也应结合时代背景来理解和记忆。人力资源管理面临的挑战与此时社会的发展现状和劳动力市场的热点话题是紧密结合的，应多接触和学习时事新闻来深入理解该部分的知识点。第二章

人力资源规划CONTENTS目录O1人力资源规划的基础知识O2人力资源规划的程序O3人力资源规划的方法和措施PARTONE人力资源规划的基础知识第一部分人力资源规划是指为实现组织的生产经营目标，根据组织内外部环境的变化，在组织发展战略和经营计划的指导下，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策、措施和方案，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划主要包括以下四层含义：（1）人力资源规划是为了实现组织的经营目标而制定的，必须依据组织的发展战略、目标和经营计划来制定，具有先导性和战略性。（2）人力资源规划要依据组织内外部环境的变化而进行调整，具有动态性。（3）人力资源规划的目的是使组织人力资源实现供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现，具有目的性。（4）人力资源规划的主要工作是分析人力资源供需关系，制定科学合理的人力资源政策、措施和方案，具有操作性。人力资源规划的定义人力资源规划的概念和内容01战略规划：根据组织总体发展战略和经营目标，对组织人力资源开发和利用的方针、政策和方案的总体规定，是各项人力资源具体业务计划的核心。02配备规划：根据组织当前及未来的业务需求，对组织内不同部门和岗位的人员进行合理配置和部署的规划。人力资源规划的内容主要包括以下九个方面：03补充规划：为保证组织在出现岗位空缺时能够及时地获取合适数量和质量的人员，根据组织人力资源需求和供给预测，制定相应的员工补充计划的过程。04晋升和轮换规划：根据组织的长期发展战略和员工的个人发展需求，制定员工的晋升和轮换计划。05培训和开发规划：根据组织的发展需求和员工的绩效能力，制定员工培训和开发计划。06绩效和薪酬福利规划：根据组织的业绩目标和岗位职责的变化情况，制定相应的绩效和薪酬福利方案。07员工职业生涯发展规划：根据组织的发展需求和员工的个人兴趣与能力，帮助员工规划其职业生涯发展路径。08员工关系规划：根据组织的文化和经营理念，改善和维护良好的劳动关系，减少和预防劳动争议的计划。09人力资源费用预算规划：根据组织的人力资源规划和实际需求，预测和规划组织在人力资源管理方面的费用支出。人力资源规划的内容人力资源规划的概念和内容有利于组织制定战略目标和发展规划。人力资源规划使组织内部人力供给和运作维持相对稳定的状态，在组织管理和发展中起着至关重要的作用，主要体现在以下几个方面：利于平衡组织生存发展过程中人力资源的供给和需求。有利于组织控制人力资源成本。有利于指导和协调不同人力资源管理的职能。人力资源规划的作用PARTTWO人力资源规划的程序第二部分人力资源规划是一个系统性的过程，通常包括准备、预测、实施和评估四个阶段。人力资源规划的程序图2-1人力资源规划的程序在准备阶段，组织首先需要明确人力资源规划目标，这通常与组织的整体战略目标紧密相连。收集并分析有关组织内外部环境的信息，主要包括以下几个方面的内容：人力资源规划的准备阶段1.经济环境组织外部的经济环境对人力资源管理有直接影响。经济环境的繁荣或萧条直接影响到劳动力市场的工资水平、就业率、就业意愿、就业人数等，进而对组织的招聘、薪酬水平、员工流动等产生重要影响。例如，在经济繁荣时期，劳动力市场需求旺盛，企业招聘数量增加，失业率低，员工工资也能够相应地提高，员工积极性满意度较高。而在经济衰退时期，企业面临经营困难，裁员增加，企业减少甚至停止招聘，企业任职要求提高，失业率上升，工资水平下降，员工士气低下。因此，了解外部经济环境对组织规划人力资源至关重要。2.政治法律环境人力资源规划也离不开对外部政治法律环境的分析。国家政策、法律法规、劳动合同、雇佣关系等方面的规定将直按影响到组织招聘、薪酬福利待遇、员工关系管理等方面的决策和实施。例如，《中华人民共和国劳动法》对于劳动合同、工作时间、休假时间、工资、劳动安全卫生等方面的规定要求用人单位应当依此建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动权利和履行劳动义务。因此，组织必须知法懂法，熟悉相关的政治法律环境，才能确保合法、合规、稳健地运营并有效应对法律风险。外部环境信息在准备阶段，组织首先需要明确人力资源规划目标，这通常与组织的整体战略目标紧密相连。收集并分析有关组织内外部环境的信息，主要包括以下几个方面的内容：人力资源规划的准备阶段3.技术环境技术环境的变化对人力资源管理的影响主要体现在组织对人力资源“质”的要求发生的变化。随着科学技术的发展，新技术、新工艺、新设备、新材料的出现要求组织改变岗位结构、岗位职责、任职要求等，使人力资源管理可以更加高效。例如，随着AI技术的高速发展，越来越多的企业开始借助AI来提高工作的效率，这就要求企业调整员工的工作职责，将重复性、机械化、简单化的工作转让给AI技术来执行，员工则将重心放置在其他更具有战略性和复杂性的工作当中。再如，新工艺新技术的出现要求员工掌握利用它们的能力和技能，这则要求企业对现有员工进行培训，调整招聘要求。4.社会环境社会环境对人力资源规划的影响也不容忽视，主要体现在社会价值观、个人行为和员工期望的变化上。随着“新生代”和“千禧一代”员工的加入，他们对于价值观、工作环境、薪酬要求、工作-生活平衡、发展机会等方面的期望不同于之前的员工群体。组织需要根据社会环境的变化调整其人力资源管理的方式，以满足员工的需求，稳定雇佣关系。此外，值得一提的是，人口老龄化、出生率低下、男女比例不平衡等社会问题也与组织人力资源息息相关。例如，在老龄化时代，随着高龄员工的逐渐退休和离职，新人才储备不足的问题日益突出，企业应提前做好准备和制定策略来解决职位空缺的问题。外部环境信息在准备阶段，组织首先需要明确人力资源规划目标，这通常与组织的整体战略目标紧密相连。收集并分析有关组织内外部环境的信息，主要包括以下几个方面的内容：人力资源规划的准备阶段1.组织结构和文化组织结构方面主要包括分析其的层级结构、部门设置、职责划分等，并深入了解现存组织结构下决策流程、信息传递、工作交接、团队协作等方面的情况。组织文化方面则是评估组织的价值观、经营理念、管理风格、行为规范、沟通方式等文化要素，分析其对员工态度、积极性、工作满意度和绩效的潜在影响。2.人力资源队伍对现有人力资源队伍的分析主要从员工构成、员工能力、员工满意度与流失率三个方面出发。员工构成包括识别员工的年龄、性别、教育背景、文化背景、工作经历、工龄、知识技能水平等结构特点，员工能力包括评估员工队伍的整体素质、绩效表现、发展潜力等，员工满意度与流失率则包括了解员工对工作环境和条件、薪酬福利、职业发展等方面的满意度，以及分析高流失率背后的原因。内部环境信息在准备阶段，组织首先需要明确人力资源规划目标，这通常与组织的整体战略目标紧密相连。收集并分析有关组织内外部环境的信息，主要包括以下几个方面的内容：人力资源规划的准备阶段3.人力资源管理和财务资源对组织现有的人力资源管理系统与流程的分析包括组织的招聘渠道、选拔标准和流程、培训计划、绩效评估体系、激励机制和反馈流程、薪酬结构、福利政策和市场竞争力、人力资源信息系统的使用等。在财务资源方面则是关注组织人力资源管理活动的预算分配和实际成本、组织整体财务状况、组织以往在人力资源方面的投入情况等。4.组织发展战略组织发展战略是组织为实现长期目标而制定的全局性、导向性的规划，它决定了组织在未来一段时间内的发展方向、业务领域、市场竞争策略以及资源配置方式，对人力资源规划产生直接影响。例如，当企业决定开展新的业务时，通常需要招聘具备相关技能和经验的人才来支持新业务的开展，并为现有员工提供更多的培训机会，从而提高员工的岗位适配度。又如，当企业采取成本领先策略，可能会注重招聘和培养高效率、低成本的劳动力，甚至减少全职员工的招聘而转向使用较多的派遣或兼职员工。内部环境信息人力资源规划的预测阶段该阶段的主要任务是根据准备阶段收集到的信息，选择有效的预测方法（在本章第三节进行详细介绍），对企业在未来某一段时间段内的人力资源供给和需求情况进行预测，并进行供需平衡分析。需求预测包括对岗位、技能、人员需求数量等方面的预测，供给预测包括对内部人才供给能力、外部劳动力市场的供给能力、员工的晋升、转岗、退休等方面的预测。人力资源规划的实施阶段通过对比供给需求预测结果，结合企业经营目标和战略，协调人力资源管理各项职能，制定具体的人力资源规划行动计划，包括招聘策略、培训计划、绩效管理措施、薪酬福利方案等。同时，根据行动计划，对企业各项资源（如人力、时间、信息、资金等）进行合理的配置，以确保计划的顺利实施。在实施期间，需要严格按照计划执行各项人力资源活动，并做好持续的动态监测措施，拟定矫正措施，帮助企业判断人力资源管理状态和走势，确保与规划目标保持一致。人力资源规划的评估阶段评估是为了帮助企业负责人了解人力资源规划执行的效果。为了更好的展开评估，组织应该先明确评估人力资源规划效果的标准，如员工满意度、离职率、员工招聘率、招聘成本等。其次，收集有关人力资源规划实施效果的反馈数据，如员工意见、绩效评估结果、各项工作产出数据、成本数据等，并对收集到的数据进行深入分析，评估人力资源规划的实际效果，识别出可以借鉴和需要改进的地方。最后，针对评估结果，进行调整和优化，为未来人力资源规划的有效性实施提供参考意见。PARTTHREE人力资源规划的方法和措施第三部分人力资源需求预测是组织制定人力资源规划的重要组成部分，它涉及到对未来一段时间内组织所需人力资源的数量、质量和结构的预测。以下是人力资源需求预测的内容和方法：结合对内外部影响因素的分析，组织应该从数量、质量、团队结构三个方面来进行人力资源需求预测。数量预测是需求预测的重要组成部分，指预测组织未来一段时间内所需要的人力资源总数，可以从组织业务整合或拆分、扩张或缩减计划等因素入手，估算各部门、各岗位的人员增减情况。质量预测是指预测组织未来某段时间内所需员工的技能、知识、经验和教育背景等要求，可以从分析当前员工队伍的绩效表现出发，找到员工的能力缺口，考量为填补这些缺口所需的培训和开发计划。结构预测是指预测未来一段时间内组织的岗位结构和人员结构变化，如新增岗位、岗位合并或撤销、不同职位类别（如管理或技术岗等）之间的人员比例变化、员工学历结构、年龄结构、性别结构等。概括起来，需求预测的内容总结如下表2-1所示。需求预测的内容人力资源规划的需求预测需求预测的内容人力资源规划的需求预测表2-1人力资源需求预测的内容数量预测质量预测结构预测各部门、各岗位人员增减情况知识技能能力工作经验教育背景发展潜力等新增岗位数量岗位合并或撤销数量不同职位类别的人员比例学历结构年龄结构性别结构等1.定性方法（1）经验预测法。经验预测法是一种主观性较强的预测方法，其主要是基于企业经营管理历史数据，依靠组织内部的管理者、专家或资深员工的经验和直觉进行未来需求预测，通常适用于进行短期预测或发展状况变化不大的企业。经验预测法的操作过程是先收集和分析与需求预测相关的历史数据，了解需求的变化趋势和周期性波动，接着依靠管理人员的经验来判断未来需求的可能变化，并最终得出预测结果。该方法的优点在于简单快捷，不需要复杂的数学模型和大量的数据分析便可在较短的时间得出预测结果，而且能够充分结合组织内部的管理经验和实际情况，预测的结果也较为符合实情。其缺点在于该方法主观性强，预测结果容易受个人经验和直觉的影响，存在偏差的可能性大，而且应变性较差，在市场或业务环境突然的变化下，可能无法及时准确地进行预测。需求预测的方法人力资源规划的需求预测1.定性方法（2）德尔菲法（专家评估法）。德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法，其流程是邀请一组专家对所要咨询的问题进行多轮匿名咨询和反馈，最终使专家意见逐渐达成一致预测，从而得出预测结果。决定德尔菲法是否成功的主要因素在于专家的选择，组织需要根据预测问题的范畴和难度，选择相关领域的专家参与预测。德尔菲法有三个特点：一是匿名性，即所有专家组成员不直接见面，以匿名的方式征询他们的意见和预测结果，这样可以消除权威的影响；二是反馈性，是指在征求的专家的第一轮意见后还需要进行汇总和整理，然后将综合意见再反馈回给所有专家，再次征询他们的意见，循环多次反馈和修订，直到专家意见逐渐趋于一致；三是统计性，即该方法预测出的结果是通过统计多人的意见得出，避免了只反映多数人观点的缺点。德尔菲法的优点在于能够充分利用专家的知识和经验，集思广益，提高预测的准确性和可靠性，并通过匿名的方式消除专家之间的相互影响和压力，使预测结果更加客观，但聘请多名权威专家以及进行多轮反馈和修订可能需要较长的时间和较高的成本。需求预测的方法人力资源规划的需求预测2.定量方法（1）比例分析法。比例分析法是一种操作简单的定性预测方法，适用于小企业或业务变化较小的企业。该方法是通过计算某些关键指标（如销售额、销售量、产量等）与人力资源数量之间的比例关系，来预测未来人力资源需求。下面通过举例来说明比例分析法。例，假设一个空调零售企业在2024年一共销售了5万台空调，该公司的销售团队一共有5名。如果2025年该企业的销售目标是7万台空调，那需要多少名销售人员来完成这个任务呢？需求预测的方法人力资源规划的需求预测首先，已知2024年销售量和销售人员数量之间的比例，为50000:5=10000:1。也就是说，每年销售10000台空调需要1名销售人员。接下来，利用这个已知的比例关系来求解未知量。设2025年需要的销售人员数量为x，根据比例关系，可以建立以下等式：50000台空调/5名销售人员=70000台空调/x名销售人员通过解这个等式，可以求出x的值，过程如下：x=(5名销售人员*70000台空调)/50000台空调x=7名销售人员因此，根据比例分析法，可求出2025年需要7名销售人员来完成70000台空调的销售目标。该企业目前有5名销售人员，空缺2名，则需要提前做好招聘规划，以及时填补人员空缺。需求预测的方法人力资源规划的需求预测2.定量方法（2）回归分析法。回归分析是常见预测工具，适用于较为成熟、规模较大的企业。该方法指的是确定两种或两种以上变量间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法，按照涉及的变量的多少，分为一元回归和多元回归分析。使用回归分析需要先确定自变量与因变量，在人力资源需求预测中，自变量通常是那些可以影响人力资源需求的各种因素，如产量、销售额、销售量、市场增长率、技术进步等，因变量则是需要预测的人力资源数量，如未来某一时期需要的总员工数量或某一类别员工的数量等。其次，基于历史数据，使用统计软件（如SPSS、SAS等）来建立自变量和因变量之间的回归模型。如前所述，回归模型可以是一元的（只涉及一个自变量），也可以是多元的（涉及多个自变量）。最后，在得到预测结果后，需要对模型进行检验与调整，确保结果在合理范围内。如果预测结果与实际人力资源需求有较大偏差，则需要重新考虑模型的自变量选择或调整回归模型。当确认预测结果贴合实际后，将其应用于人力资源规划，如招聘计划、培训计划等。需求预测的方法人力资源规划的需求预测人力资源的供给预测主要关注的是在未来一段时间内，组织内部和外部能够提供的劳动力数量、质量和结构。供给预测的目标是确保组织出现员工空缺时，能够从内部或外部寻找到合适数量和质量的员工填补空缺，以支持其战略目标的实现。供给预测的内容如下表2-2所示。供给预测的内容人力资源规划的供给预测表2-2人力资源供给预测的内容预测内容数量预测质量预测结构预测内部供给预测组织内各部门、各岗位可用来填补空缺岗位人员的情况能够用来填补空缺岗位的候选人的知识、技能、能力、工作经验、教育背景发展潜力等岗位数量、岗位类型、学历结构、年龄结构、性别结构等外部供给预测外部劳动力市场符合组织空缺岗位条件的人才数量外部劳动市场人才的专业比例、年龄比例、性别比例、学历比例等1.内部供给预测方法人力资源内部供给预测方法主要关注组织内部现有人力资源流动情况以及未来可能的供给情况。以下是几种常用的人力资源内部供给预测方法：（1）技能清单法。技能清单法是用来反应员工综合素质（如员工的知识、技能、能力、经验、工作态度和潜力等）的表单。借助该清单，企业可以了解员工的优势和不足之处，便于对员工进行综合评估，预测哪些员工可能适合未来的职位空缺。需要注意的是，该方法严重依赖企业对员工综合素质的记录，因此，在使用该方法时，需要注意定时持续地更新员工技能清单。以下表2-3是一个技能清单示例。供给预测方法人力资源规划的供给预测人力资源规划的供给预测表2-3技能清单示例姓名

部门

出生年月

职位

婚姻状况

工作地点

性别

入职日期

最高学历学位

填表时间

教育背景类别毕业日期学校名称专业本科

硕士

博士

工作经历序号工作时间单位名称职位突出绩效1

2

3

培训经历序号培训时间培训机构培训主题收获1

2

3

技能序号技能种类证书1

2

3

工作绩效评价自我评价

主管评价

岗位意向序号岗位技能达标情况1

2

1.内部供给预测方法（2）人员替换法。下面通过举例来说明人员替换法的使用方式。例如，图2-2是根据某企业的组织结构绘成的人员替换图。图中共显示有5个岗位，每个方格的最左为该岗位合适的候选人姓名，A、B、C代表员工综合素质等级（A为最高级），数字（如0.5、1、2）代表员工可以晋升到该岗位所需要的时间，箭头指向为员工可以晋升的职位路径。通过观察可知，相较于刘X，招聘专员陈X的综合素质更高，且其晋升到招聘组组长所需要等待的时间更短，是招聘组组长目前最合适的候选人。与技能清单法相似，员工替换图也需要对员工的替换信息进行及时更新，以确保预测的准确性。供给预测方法人力资源规划的供给预测1.内部供给预测方法（2）人员替换法。下面通过举例来说明人员替换法的使用方式。图2-2某企业人员替换图供给预测方法人力资源规划的供给预测1.内部供给预测方法（3）马尔可夫分析法。马尔可夫分析法又称为马尔可夫转移矩阵法，是一种基于概率的预测方法。运用马尔可夫分析法预测人力资源供给的基本思路是：首先，分析给定时期内员工在组织内部的流动模式（如从某一级向上一级或低一级移动、或从某一职位转移到另一职位），并找出该流动模式下对应的转移率；其次，在给定各类员工某周期起始人数和转移率的条件下将它们相乘，以确定出各类员工的未来分布状况；最后，将各类员工的分布情况相加，即可作出内部人员供给的总预测值。简言之，就是找出过去员工变动的规律，以此来推测未来的员工变动趋势。在运用马尔可夫分析法时需要注意以下几个关键点：①转移率是决定该方法准确性高的核心点。一般而言，参考周期越长，估算的转移率的精确性就越高。②流向某岗位的人数取决于该岗位空缺的数量。③该方法适用于人员流动比例相对稳定的公司。供给预测方法人力资源规划的供给预测2.外部供给预测方法人力资源外部供给预测方法主要是依靠分析企业外部的人力资源供给情况和形势，与准备阶段所提到的外部环境分析内容相似，常见的方法是市场调查预测法。市场调查预测法是一种基于外部市场数据和相关信息，运用科学的方法和技术对劳动力市场未来发展趋势进行预测和分析的方法。主要包括以下几个步骤：（1）明确预测目标和问题：确定需要预测的劳动力市场问题和目标。（2）收集相关信息资料：通过各种途径和手段收集相关资料（例如劳动力市场规模、外部候选人综合素质水平、竞争对手招聘情况等）。常见的调查方法包括调查问卷法、市场报告、竞争对手分析法、文献查阅法、直接观察法、社交媒体调查等。（3）整理和分析信息资料：对收集到的信息资料进行清洗、筛选和整理，确保信息的准确性，然后对相关信息资料进行分析。（4）总结结论：基于分析的结果，评估劳动力市场未来发展趋势，撰写人才调查报告。供给预测方法人力资源规划的供给预测当组织人力资源出现供大于求的情况时，表明人力资源过剩，这可能是由于招聘过多、员工流动率低或业务需求下降等原因导致的。在这种情况下，组织可能面临人工成本增加、员工数量冗余、人力资源浪费、员工竞争过于激烈等问题。为了重新实现平衡，组织可采取以下措施：1.停止外部招聘，通过自然减员（如退休、离职等）逐步减少过剩的人力资源。2.提供自愿离职计划或提前退休计划，鼓励员工自愿离开组织。3.进行裁员或辞退员工，但需要确保遵守相关法律法规，并尽可能采取人性化措施，以减少对员工和社会造成的负面影响。4.考虑开展新的业务或者拓展现有经营扩摸，以吸收过剩的人力资源。5.对富余员工提供针对性的培训和发展计划，帮助员工提升技能，为未来的发展做好人才储备工作。6.鼓励员工主动申请停薪留职，休假期间提升自我，增强自身竞争力。7.实施弹性工作制，允许员工灵活调整工作时间。8.缩短工作时间或实行岗位分享制度，以减少员工的工作时间，降低人力成本。供给大于需求人力资源规划供需平衡的措施相反地，当组织人力资源出现供小于求的情况时，表明人力资源短缺，这可能是由于招聘困难、员工离职率高、业务快速扩张等原因造成的。这种不平衡可能导致经营效率低、生产力下降、员工压力过高等问题。为了解决这种不平衡，组织可采取以下措施：1.扩大招聘范围和优化招聘策略，考虑利用多种渠道广泛发布招聘信息，从更广泛的领域招聘人才。2.提供良好的工作环境和福利待遇，提升雇主品牌形象，吸引更多优秀人才。3.通过提供培训、增加工资、改进生产设备和技术等措施提高员工工作效率。4.提供培训和技能提升计划，帮助现有员工快速适应更高层次或更复杂的工作要求。5.在短期内，可以考虑通过雇佣临时工、实习生或退休返聘人员等方式来填补岗位空缺。6.将企业辅助性业务进行外包。需要注意的是企业应该谨慎使用加班、增加员工工作量等临时性措施，以确保工作质量和员工健康。供给小于需求人力资源规划供需平衡的措施企业人力资源供给与需求完全匹配的情况是很罕见的，常见的是企业人力资源供给和需求总量达到平衡状态，但人才层次和结构上却出现了失衡，即某一类员工供大于求，而另一类员工却供不应求。对于这种结构性失衡，组织可以采取以下措施进行补救：1.对内部人员进行重新配置，如晋升、调动、降职等，以填补空缺职位，满足各岗位人力资源需求。2.对富余员工进行培训，使他们能够胜任空缺职位。3.考虑重新整合部门和岗位结构，剔除无作用的岗位或增加核心岗位，并对现有员工进行重新评估和部署，将其转移到其他需要的部门或岗位上，实现内部人力资源的优化配置。4.进行人员的置换，即补充企业需要的人才，辞退企业不需要的员工。供需总量平衡但结构失衡人力资源规划供需平衡的措施第三章

工作分析与岗位说明CONTENTS目录O1工作分析的基本概念O2工作分析的程序和方法O3岗位说明书PARTONE工作分析的基本概念第一部分工作分析（JobAnalysis）是指对组织内各岗位进行全面了解，确定各岗位的工作内容、工作职责、任职资格、绩效标准等的过程。组织一般在刚成立，或者因战略目标、部门职能、经营方向、引入新技术和新设备等情况而发生变化时会进行工作分析。工作分析的主要成果是形成一份综合性的文件材料——职务说明书（岗位说明书），一般由工作描述和任职资格两个部分组成。因此，工作分析主要是解决以下几个主要问题：1.岗位具体要做什么工作？2.完成该工作任务需要拥有什么知识、技能和素质等基本任职资格？3.应该采用什么考核标准来衡量工作的完成程度？4.岗位需要在什么环境下以及使用什么设备才能完成任务？5.岗位与其他岗位之间的关系是什么？6.岗位基本的聘用条件（如所需人数、工作时长、工资结构、福利待遇等）是什么？工作分析的概念和内容5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，在人力资源管理中用来帮助组织开展工作分析。它通过对各岗位从原因（Why）、对象（What）、地点（Where）、时间（When）、人员（Who）和方法（How）等六个方面提出问题并进行系统的思考与分析。具体如下：1.Who：谁来完成这项工作。2.Why：为什么要完成这项工作。3.What：这项工作具体要做什么事情。4.Where：在哪里完成这项工作。5.When：这项工作的具体时间安排是什么。6.How：如何完成工作。在确定工作内容（What）时，需要明确工作的目的和具体任务；在考虑人员（Who）时，需要确定工作的责任者和执行者；在地点（Where）方面，需要选择合适的工作场所；时间（When）方面则涉及确定工作的时机和计划；方法（How）则关注如何提高工作效率和实施操作的具体步骤。工作分析的5W1H分析法在工作分析中，经常会用到一些相关术语。为了高效地进行工作分析，理解并掌握这些术语的含义十分重要的。1.工作要素。工作要素是指工作中不能再继续分解的最小动作单位，如行政助理收发文件、教师擦黑板、招聘专员打开电脑等。2.任务。任务是指为了达成某个目的所从事的一系列工作要素的集合。例如，招聘专员为了完成在招聘网站上发布招聘信息的任务，需要打开电脑、登录招聘网站、撰写公司的招聘相关信息、最后发布招聘信息。3.职责。职责是指任职者在其工作岗位中需要完成的所有工作任务的总和。例如，招聘专员的工作职责之一是“进行社会招聘”，这一职责由多项工作任务组成：制定社会招聘工作方案、发布招聘信息、筛选简历、进行面试等。4.职位。职位也称岗位，是指在规定工作时间内由任职者所承担的一项或多项相互联系的职责的集合。例如，“招聘专员”是一个职位，由制定招聘规划、进行社会招聘、开展校园招聘、安排新员工入职、评估招聘质量等一系列性质类似、难度类似且互相关联的工作职责的汇集而成。工作分析的相关术语5.职务。职务是指一组主要职责类似的职位的统称，根据组织规模和性质等的不同，职务可以由一个职位构成，也可以由多个职位构成。例如，某大企业因工作任务量较大，在人力资源门中，针对“专员”这一职务设有招聘专员、薪酬专员、培训专员、绩效专员等多个主要职责相似的职位，而另一个小企业则只设置“人力资源专员”这一个职位。6.职系。职系是指工作性质、工作职责类似，但工作职责的难易程度以及工作的任职资格存在一定差异的职位的集合。值得注意的是，一个职系一般就是一个职位的职业晋升路径。例如，人力资源助理、人力资源专员、人力资源经理、人力资源总监、副总经理、总经理这几个职位可以组合成一个职系。7.职组。职组是指两个以上工作性质相近的职系的集合。例如，某企业人力资源和行政办公可并入“辅助职能部”职组，生产制造和技术研发二者可并入“核心职能部”职组。8.职级。职级又称职位级别，是指同一职系内工作内容、难易程度、责任大小、和任职资格都很相似的职位的总和。一般同一职级内的岗位实行相似的薪酬管理制度。9.职业。职业是由不同组织中的相似的职位所组成的集合。例如，医生、教师、警察、人力资源管理师、职业经理人等。工作分析的相关术语各与工作分析相关的术语之间的关系如图3-1所示。工作分析的相关术语图3-1与工作分析相关的术语的关系图PARTTWO工作分析的程序和方法第二部分准备阶段确定目标、重难点明确分析范围、对象设计阶段选择和设计信息收集方法信息收集阶段明确收集信息的内容运用方法展开收集分析整合阶段分析整理资料编写岗位说明书结果运用阶段审核和验证结果应用于HRM实践反馈评估阶段回顾和反思操作过程持续监控和更新结果图3-2工作分析流程图工作分析的程序（一）准备阶段准备阶段可以确保工作分析的顺利进行，达到预期的目标。在这一阶段，主要完成以下工作：1.确定工作分析的目标和重难点，如制定岗位说明书、梳理岗位职责、评估工作绩效等。2.明确工作分析的范围和对象，即确定哪些职位将被分析。3.组建工作分析小组，选择具备相关经验和技能的内部管理人员或外部专家等。4.制定工作分析计划，制定工作分析的时间表和筹备所需的资源。5.获得高层管理者的支持，并向有关人员宣传、解释。（二）设计阶段设计阶段的主要工作是选择并设计合适的信息收集方法，如访谈法、问卷调查、观察法、工作日志法等。同时，也要明确和制定职位分析标准、评估标准和体系。（三）信息收集阶段该阶段通过选定的方法开始系统地收集有关工作的详细信息，包括岗位名称、工作任务、职责、工作关系、作业流程、工作环境、绩效标准等，并及时、详细、准确、客观地记录收集到的信息。工作分析的程序（四）分析整合阶段分析整合阶段是工作分析的核心步骤，主要的工作内容为：1.对已收集到的资料进行核实与整理，确保信息的完整性和准确性。2.根据收集到的资料，对工作描述（包括工作职责、工作内容、工作关系、工作条件、工作职权等）和任职资格（包括任职资格、技能要求、工作经验、培训经历、教育背景等）进行全面深入的综合分析。3.综合分析结果，编写详细的岗位说明书，描述工作的各个方面。（五）结果应用阶段在运用工作分析结果之前，还需要对其进行审核和验证，确保其准确性和适用性，并邀请部门主管和部分职位任职者参与审核过程，以获得他们的反馈和认可。对于最终的结果，可应用于人力资源管理实践，如招聘、培训、绩效考核、薪酬制度制定等，并根据该结果更新和修订现有的相关工作文档。（六）反馈评估阶段在工作分析的尾声，工作分析小组成员需要对整个工作分析进程进行回顾和反思，以为下一轮的工作分析提供参考。同时，工作分析结果的运用也需要进行持续地监控和更新，以便在实际的运用中不断完善。工作分析的程序问卷法是工作分析中较为广泛使用的一种方法。将为所统计和调查的内容以设问的表述方式设计的问卷发放给被调查者，并收集和整理问卷结果的过程就是问卷法。问卷法大多用邮寄、线下发放、线上发送等多种方式发送问卷。问卷法的主要优点在于标准化、成本低、覆盖面广。问卷中的问题通常是预先设计好的，且设计要求规范化并可计量，这保证了信息的统一性和可比性，也便于统计和处理。在互联网时代，问卷法大多数通过手机短信、邮箱、微信、微博、QQ等平台以分享二维码、网络链接的方式进行发放和收集，可在短时间内以较低的成本将问卷发放给大量的被调查者。工作分析的方法问卷法表3-1一般工作分析问卷示例尊敬的受访者：您好！本次问卷调查旨在深入了解您所从事岗位的详细工作内容、职责、环境以及所需技能等方面的信息，以帮助企业优化岗位设置，为人力资源管理决策提供有力支持。本次问卷调查所收集的信息将仅用于工作分析目的，并会严格保密处理。您的个人身份和具体回答将不会被透露给任何无关人员。请您在填写问卷时，仔细阅读每个问题，并根据您的实际工作经验和感受如实回答。衷心感谢您的支持与配合！工作分析小组/X公司人力资源2024/01/05一、基本信息1、您的姓名是：2、您的岗位名称是：3、您所在的部门是：二、工作相关信息1、比较适合任职该岗位的性别是：A.男B.女

2、比较适合任职该岗位的专业背景是：3、能够胜任该岗位的文化程度是：A.高中、中专B.专科C.学士本科D.硕士研究生E.博士研究生4、胜任该岗位需要拥有的基本技能是：5、该岗位的主要工作环境是：6、该岗位应该配备的员工数量范围是：7、该岗位对内接触最多的部门和岗位是：8、该岗位对外接触最多的单位和客户是：9、该岗位的核心工作职责是：10、该岗位所需提供的培训是：11、高效完成该岗位的工作任务需要企业提供什么支持？12、该岗位的工作任务量A.很轻松B.较轻松C.均衡D.较重E.很重13、每天工作的时间是：14、该工作是否经常需要出差：A.是B.否

15、工作中经常出现失误的地方及原因：16、工作中是否需要运用其他专业的知识：A.是B.否

17、工作中如果需要运用其他专业的知识，一般是：

感谢您耐心地完成本次工作分析的问卷调查。您的参与对我们获取准确、全面的工作信息至关重要，也为组织的人力资源管理和决策提供了宝贵的依据。祝愿您工作顺利、生活愉快！访谈法是指调查者通过和受访人面对面地交谈来收集与工作分析相关的信息的方法。一般而言，根据访谈进程的标准化程度，可将它分为结构化访谈、半结构化访谈、以及非结构化访谈。结构化访谈是指按照统一的问题大纲和流程进行的访谈，注重标准化，能够确保所有的受访者都接受完全一致的访谈过程。非结构化访谈则相反，是一种无控制无约束的访谈形式，访谈过程没有统一的问题，只有一个题目或大致范围。这种访谈方式利于进行深度访谈，但非常考验访谈者的灵活应变能力。半结构化访谈介于结构化访谈和非结构化访谈之间，它比结构化访谈更具有弹性，操作难度低于非结构化访谈。工作分析的方法访谈法表3-2访谈法的典型提问方式您的日常工作内容是什么？您工作的主要职责是什么？您认为您的工作是否需要特定的专业资格证书？您认为您的工作需要拥有什么样的教育水平和工作经验？您是否经常需要加班？在您的工作中，最大的挑战是什么？可以举例说明吗？在您的工作中，是需要获得额外的帮助和支持才能完成？请举例说明您在工作中是如何处理一个紧急且重要的问题的？在您与团队成员协作的过程中，通常是由谁来分配任务和责任的？是如何分配？您对当前工作的考核标准、薪酬奖励、培训机会、晋升体系是否满意？有哪些方面可以改进？您对当前的工作环境、工作关系、工作氛围满意吗？有哪些方面可以改进？观察法是指调查者依据一定的调查目的、调查方向或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被调查者的工作过程，从而获得资料的一种方法。调查者一般利用眼睛、耳朵等感觉器官去感知观察对象，并及时记录下观察结果，但具有一定的局限性和主观性，因此调查者往往要借助各种现代化的仪器和手段，如照相机、录音机、录音笔、显微录像机等来辅助观察。观察法的主要优点是通过观察直接获得资料比较真实、生动，能捕捉到一些无法言表的信息，但比较容易受时间的限制，即需要花费大量的时间进行观察，不适应于大面积调查。此外，调查者只能观察外表现象和某些物质结构，不能直接观察到事物的本质和人们的思想意识，因此比较适用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。工作分析的方法观察法表3-3观察记录表示例被观察者姓名：观察日期：被观察者部门：工作类型：被观察者岗位：岗位级别：常规工作早上8：00-9:00

9：00-10:00

10：00-11:00

11：00-12:00

下午2：00-3:00

3：00-4:00

4：00-5:00

5：00-6:00

晚间是否有加班？加班期间的工作内容：突发工作事项时间具体内容

记录者：记录时间：工作日志法是由职位任职者详细记录自己在某一段时间内的工作内容、任务、工作地点、使用设备等信息，以收集一手工作分析资料的方法。工作日志法的特点是详细性、实时性、主观性，是因为该方法能够提供详尽的工作记录和描述，且记录的都是实际发生的工作事件和任务，但比较容易受到记录者的主观偏见和记录能力的影响。针对工作日志的填写，应注意一下要求：1.应该及时、准确地坚持每天记录。2.要严格按照要求进行填写，掌握详略分寸，不要遗漏细小关键的工作活动。3.只记述有意义的工作事项。4.确保记录语言结构清晰，用词准确，语句通顺，无错别字。5.务必认真记录真实的信息。6.做好保管工作，防止遗失。工作分析的方法工作日志法资料研究法是通过收集和分析现有的文献资料、报告、手册等来获取工作信息的方法。在工作分析中，组织可以收集组织内现有的岗位说明书、绩效考核标准、薪酬福利方案、奖惩制度、工作手册、员工要求、组织结构等资料，也可以收集和工作分析相关的外部资料作为参考，如竞争对手的岗位设置、组织架构、工作职责和任职资格等。资料研究法能够帮助工作分析小组在较短的时间内，以较低的成本获得大量的相关信息。该方法以收集第二手资料为主，一般可以用来结合其他调查方法共同使用，以增加工作分析结果的准确性。值得注意的是，资料研究法依赖于所收集第二手资料的准确度和数量，资料粗糙或者数量过少都无法开展工作分析。工作分析的方法资料研究法关键事件法是指描述某一工作中重要的、能导致该工作成功与否的任务和职责要素的过程。这些关键的工作行为表现能反映出不同的绩效水平，并且能够观察得到，它们也常被用来作为工作绩效等级评价的标准（见于绩效管理章节）。简而言之，关键事件法是通过对工作中“最好”或“最差”的关键事件进行分析，以此来提炼总结岗位的关键职责和相关影响因素。关键事件法适用于工作内容比较庞杂的工作岗位，可以帮助梳理关键职责，但它也费时，需要花大量的时间才能搜集到关键事件。该方法通常从领导、在岗员工或其他熟悉工作职务的人那里收集。对每一关键事件的描述内容，应当包括：1.导致事件发生的原因和背景。2.事件发生期间员工发生的特别有效或无效的行为。3.关键行为导致的后果。4.员工自身能否支配或控制上述后果。工作分析的方法关键事件法PARTTHREE岗位说明书第三部分岗位说明书是规定员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇，一般由两个部分组成：一是以反映工作职责和工作内容为主的工作描述；二是以反映对任职者胜任岗位的基本要求为主的任职资格（见图3-3）。岗位说明书的含义和内容岗位说明书工作描述工作标识工作概述工作职责工作条件工作关系工作标准其他任职资格基本要求工作经验工作技能培训经历综合素质特殊要求图3-3职位说明书构成工作描述是对岗位的工作标识、工作概述、工作职责、工作条件、工作关系、工作标准等进行描述，详细的内容见表3-4。工作描述岗位说明书的含义和内容表3-4工作描述的内容项目内容工作标识描述岗位的基本信息，用于区分不同的岗位，一般包括岗位名称、岗位编号、岗位性质、直接上级、管辖人员、所属部门、定编人数、岗位等级、工作时间等要素工作概述简要概述岗位设立的目的、意义、以及核心职责工作职责按照重要程度、先后发生顺序、内在逻辑、占用时间比例等规则，逐项列出岗位的所有工作职责工作条件描述工作所处的环境和需要的设备，详细如下：（1）工作环境。包含物理环境，如室内或室外、噪音水平、温度、湿度、光照等；化学环境即工作场所中可能存在的化学情况，如空气、地面或设备上的污染物、毒气、化学物质等；生物环境主要涉及工作场所中可能存在的生物污染，如细菌、病毒、真菌等；安全环境是指工作可能存在的危险性，如高空等；社会环境，如工作中的人际交往情况、孤独程度等（2）工作设备。工作过程中所需的技术、工具和仪器等，以及工作场所的技术设施，如计算机、软件、硬件、通讯设备、显微镜等工作关系工作过程中对内需要对接的上级、下级、其他部门等，对外需要对接的客户、合作伙伴、政府单位等工作标准描述衡量该工作完成的优良情况的标准，一般是完成该项工作的最低评价标准其他信息除以上要素外，需要额外补充的相关信息任职资格是任职者任职某岗位应该具备的基本资格，主要包括：基本要求，如性别、年龄、专业、教育水平、政治面貌、职称、身高、体重等；工作经验，如工作经历、工作年限等；工作技能，如技能等级证书、职业资格证书等；培训经历，如培训项目、培训时长、培训证书等；综合素质，如工作态度、品德、价值观、特质、能力、兴趣爱好等。岗位说明书的含义和内容任职资格编写岗位说明书是一项细致且繁重的工作，为了编写出更加完善、准确和实用的岗位说明书，促进人力资源管理工作的实践，需要注意以下编写事项：1.确保岗位说明书没有遗漏任何重要信息。2.确保所有信息都是真实、中立、准确的，没有误导性的内容。3.使用简洁、清晰明了的词句，避免使用过于复杂、晦涩难懂或含糊不清的词汇。4.遵循组织或行业的标准和规范，确保组织岗位说明书的统一性和标准化。5.对于一些敏感或机密信息，如薪资范围、核心技术等，要注意保密性。6.定期更新和修订岗位说明书，确保其与实际工作相符。岗位说明书的注意事项岗位说明书示例表3-6岗位说明书示例一、基本信息岗位名称

岗位编号

所在部门

编制人数人直接上级

岗位等级

直接下级

工作时间

二、岗位概述

三、工作关系内部工作关系

外部工作关系

四、主要职责序号工作职责1

2

...

五、任职资格基本条件教育水平

年龄

性别

职称

专业要求

资格证书

工作经验

语言能力□普通话计算机技能□办公软件综合素质

职业发展方向

其他基本要求

六、工作条件工作环境□室内工作设备

编制人日期审核人日期批准人日期

岗位说明书是人力资源管理实践工作中不可或缺的工具，有着广泛的应用，主要体现在以下几个方面：1.招聘与甄选。岗位说明书可以帮助企业明确招聘岗位的工作职责和要求，为招聘与甄选提供标准与方向，从而筛选出最符合岗位需求的候选人。2.新员工入职安排。帮助新员工快速了解自己的岗位职责和要求，以缩短新员工的适应周期。3.员工培训。它可以作为确定员工培训内容的参考依据，利于制定员工培训计划。4.员工职业生涯规划。岗位说明书中的工作关系等信息可以帮助员工清晰的认识其所在岗位的职业发展路径，利于员工树立自我发展目标和制定职业发展规划。5.绩效考核。可以根据岗位说明书中明确的岗位工作内容和职责制定关键绩效指标。6.薪酬福利政策。岗位说明书中的岗位等级、权限等信息还可以作为确定岗位薪酬等级的依据。岗位说明书的应用第四章

员工招聘CONTENTS目录O1招聘流程与招聘计划O2招聘渠道与广告设计O3甄选与录用O4人力资源配置PARTONE招聘流程与招聘计划第一部分员工招聘（StaffRecruitment）是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过发布招聘信息来吸引应聘者，从中甄选出适宜的候选人，并予以录用和进行岗位配置的过程。企业展开员工招聘的原因一般有以下几点：1.企业发展需要。2.填补自然减员的缺口。3.优化人力资源结构。4.提高企业核心竞争力。5.促进企业员工活力。员工招聘的基础知识员工招聘的概念和流程员工招聘的流程包括招聘决策、招聘准备、人员招募、人员甄选、人员录用、招聘评估六个阶段，每个阶段还包含有详细的步骤，如图4-1是一个比较详细、完整的招聘流程，但在实践中，企业会依据自身的实力和能力来调整自己的招聘流程。1.招聘决策招聘决策是指企业根据人力资源规划和内外部环境因素的影响确定是否展开招聘，以及招聘的人员需求情况的过程。员工招聘分为内部招聘和外部招聘两大类，两种类型的招聘过程相似，但具体的工作细节却大不相同，所以企业在招聘决策阶段也需要决定具体开展哪一种类型的招聘，以确保招聘工作的顺利开展。在招聘决策确定的过程中，企业高层管理人员、部门负责人、人力资源负责人都需要参与进来，共同探讨最终的决定。员工招聘不仅仅是人力资源的工作，而是整个组织的责任。企业在开展招聘工作时，需要遵循公平、公正、公开，以及宁缺毋滥的原则，即宁可空缺也不可随意选择不合适的应聘者。员工招聘的流程员工招聘的概念和流程2.招聘准备招聘准备阶段的核心工作是制定招聘计划，它是员工招聘的指南针，是招聘工作的指导纲领，有利于减少因突发事件造成的延误和错误，有利于确保招聘过程的顺利进行。根据招聘计划，在正式开始招募求职者之前，企业还需要组建好招聘工作小组和筹备好招聘相关的物资。3.人员招募在人员招募的关键阶段，企业必须多渠道发布招聘信息，以广泛吸引求职者前来应聘。然而，现实中许多企业往往轻视招聘信息的发布，导致劳动力市场上出现“信息不对称”的困境。合适的求职者因未能及时获悉企业招聘信息而错失良机，进而形成了“企业无人可招，求职者无工可作”的尴尬局面。实际上，发布招聘信息绝非简单地张贴海报、推送社交媒体文案或编辑职位描述。在发布前，企业需要精心策划招聘文案，确保其既能准确传达职位信息，又能吸引潜在求职者的注意。发布后，企业还需积极跟进各渠道的应聘情况，包括简历的收集与筛选、求职咨询的及时响应以及求职者数据的实时监测等。员工招聘的流程员工招聘的概念和流程4.人员甄选人员甄选是根据岗位要求对应聘者进行筛选的过程。该阶段是通过初步的简历筛选开始的，进一步的甄选可以使用面试、笔试、心理测试、评价中心技术等方法进行。根据企业的经济实力和能力，可以多种方法叠加使用，也可以仅仅使用一种方法。大部分中小企业通常因为成本原因仅使用面试一种方法来进行后续的人才筛选，实力体量再大一些的企业会结合使用面试、笔试、心理测试或评价中心技术法来进行。最后，对通过筛选的候选人还需要进行背景调查和体检才能确认最终的最适合企业的人选。背景调查一般是通过合法的途径和方式对候选人提交的个人背景信息进行核查比对，以检验候选人背景资料和证明材料等的真实性和有效性的方法。该方法费事费力，一般针对中高级别的管理者使用。企业入职体检的目的是为了评估员工的健康状况，确保员工的身体状况适合从事相关工作，预防传染病传播，并建立员工健康档案，有助于保障企业的生产力和员工的安全与健康。员工招聘的流程员工招聘的概念和流程5.人员录用该阶段的核心是作出人事决策，即确定最终的候选人，并向其发放录用通知书。录用通知书，即通常所说的OfferLetter，是指是用人单位向劳动者发出的书面通知，一般包含：（1）候选人已经被录用的意思表示；（2）候选人被录用的部门、岗位、起薪、合同期限；（3）候选人的试用期、假期及其他福利待遇的内容；（4）候选人回复入职意向的期限；（5）候选人办理入职手续的时间、地点、程序；（6）候选人入职时需要携带的信息材料等。若该候选人对企