人力资源管理毕业论文-CY企业人力资源管理问题及对策研究

CY企业人力资源管理问题及对策研究摘 要人力资源是企业发展的源泉，是决定企业能否在激烈的市场竞争中脱颖而出的核心因素。20世纪90年代以来，中国民营企业发展迅速，已成为国民经济不可或缺的重要组成部分。但在快速发展过程中，片面注重规模和业绩的扩大，忽视了人力资源管理的同步提升，导致企业在人才吸收、培养、维护等诸多方面出现诸多问题。企业众多，严重制约了中小民营企业。业务发展。因此，重视人力资源管理，提高人力资源管理水平，是21世纪中小民营企业亟待解决的问题。河北CY环境工程有限公司是21世纪初发展壮大的中小型民营企业。它在人力资源管理中存在一系列问题。人力资源管理水平全面提升，推动CY企业快速发展。本文采用文献研究法、问卷调查法和定量分析法，对CY企业的人力资源管理问题进行了探究和分析，重点关注薪酬问题，并给出了相应的解决方案和优化方案。首先介绍了研究背景、目的、国内外研究现状和成果，并对人力资源的一些概念和理论进行了概述。然后结合CY企业概况、组织结构和人力资源状况，从招聘与配置、培训与发展、薪酬体系、员工关系管理四个方面入手，阐述了CY企业人力资源管理的现状。然后采用问卷调查和定量分析的方法，对CY公司在人员招聘、薪酬体系、培训开发、员工关系管理等方面存在的问题进行一一探究和分析，着重分析现行薪酬体系存在的问题及原因.最后针对CY企业在招聘与配置、培训与发展、薪酬体系、员工关系管理等方面存在的问题进行一一解决和优化，提出做好工作分析，明确岗位描述，科学评价培训效果，申请宽带工资等解决方案。文末对本文的主要工作内容进行了高度总结，并指出了研究的局限性。关键词 ：人力资源；人力资源管理；民营企业；招聘；培训开发；薪酬体系员工关系管理绪论1.1研究背景和目的1.1.1研究背景20世纪90年代以来，中国民营企业发展迅速，已成为国民经济不可或缺的重要组成部分。然而，在其快速发展的过程中，片面强调规模和业绩的扩张，忽视了人力资源管理的同步提升，导致很多企业在人才吸收、培养、维护等诸多方面出现了诸多问题。严重制约了中小民营企业。业务发展。近年来，日益严重的环境问题，特别是大气污染的加剧，也催生了烟气治理行业一批中小民营企业的快速发展和崛起。时代和环境问题对中小民营企业的发展既是机遇也是挑战。企业要想抓住机遇迎接挑战，最重要的就是人才的较量和竞争。21世纪，谁收获了人才，谁就离成功更近了一步。人才已成为企业发展的重中之重。人力资源管理作为企业管理的重要内容，无疑对企业的发展起着至关重要的作用。进入21世纪，大多数企业都面临人力资源管理问题，尤其是中小民营企业。其人力资源管理正处于改革时期，面临一系列问题。中小民营企业首先要树立现代人力资源管理理念，树立“以人为本”的管理理念，建立合理的薪酬激励制度和招聘制度。只有建立科学高效的人力资源管理体系，才能吸引人才、留住人才。人才是企业持续健康发展的动力。河北CY环境工程有限公司位于——保定市，具有千年历史的历史文化名城。公司由原环保设备加工单位改制而成。正式成立于2006年，注册资金1020万。实力雄厚的大型环保企业。CY的主营业务是：环保设备的设计制造和环保工程的施工。公司承包的烟气SCR、SNCR烟气脱硝项目遍布全国各地。主要客户为电厂、水泥厂等企业。CY企业目前共有员工254人。公司现下设六个部门：生产部、采购部、技术工程部、销售部、行政人事部、财务部。近年来随着环境问题的加剧，公司业务量不断增加，公司规模不断扩大。但是，随着公司的发展和人员规模的扩大，人力资源管理的问题也越来越突出。例如，目前销售部门没有书面规范的销售流程，导致公司业务人员销售产品时反馈给公司其他部门的销售表格不完善，导致销售流程延误，部门间沟通不畅，等问题。一些监管不严、不守规矩、不守规矩的问题比较突出。招聘工作中也存在一些“招难留难”的情况。公司很难在短时间内招到合适的人才，招到人才后，对公司会有一些不满。造成人员流失，员工稳定性差，流动性比较大。在薪资方面，目前公司只有生产部和销售部采用底薪+绩效薪资结构，其他部门均有固定底薪，不同部门员工的工资未进行等级划分。这样的薪酬体系并不公平，引起了无数员工情绪上的抱怨和不满。通过对公司现行薪酬体系的调查，半数员工对现行薪酬体系表示不满，认为现行薪酬体系不透明，缺乏长效激励机制，福利制度不完善。员工流失率。这些人力资源方面比较突出的问题，影响了公司的盈利能力和稳定持续发展，在一定程度上制约了公司的发展速度。1.1.2研究目的深入分析河北CY环境工程有限公司人力资源管理中存在的问题，特别是招聘和薪酬体系中存在的问题；结合当前国内外人力资源管理理论研究水平，使其与CY企业人力资源管理需求相结合，提出完善或解决当前CY企业人力资源管理问题的方法和对策，建立完善的招聘培训和薪酬体系，提高员工满意度，吸引人才，留住人才。CY企业属于中小民营企业，其薪酬体系和用人机制存在的问题也是众多中小民营企业人力资源管理问题的反映。对人力资源管理进行了优化，同时希望对更多中小民营企业人力资源管理优化问题有所帮助和借鉴。1.2文献综述1.2.1国外研究动态1954年，人力资源管理最早出现在美国管理学家彼得德鲁克的著作《管理实践》中，其中首次提出人力资源的概念，将人力资源视为企业生存和发展的“特殊资产”企业；上世纪50年代，美国经济学家舒尔茨在其著作《人力资本投资》中提出人力是一种资本，认为劳动力是知识和能力的总和，具有一定的经济价值，是生产要素之一。企业；1965年，何迈尔斯提出人力资源模型理论，强调员工对企业的重要性。他认为，企业管理者应该与员工建立有效的沟通平台，通过与员工保持密切、融洽的沟通，了解员工的需求，表达对员工的关心。Dasatnik在《改革人力资源管理》也强调了员工对企业的重要性，明确提出“人是组织中最重要的因素”，需要注意人的发展与企业目标的适应，以实现协调统一。1979年Tracy和Peterson在《人力资源系统管理》中提出了现代薪酬管理的概念，将员工薪酬与发展作为人力资源管理的重要内容。1981年Diwana在《一个战略观》中提出了人力资源战略发展的概念，不久之后Bill在《管理人力资本》中也于1984年提出了类似的观点。20世纪90年代随着跨国公司的发展，人力资源管理进入了管理的繁荣时期理论。曾有提倡员工持股、认为人力资本对经济增长最重要等观点。综上所述，国外的人力资源管理越来越强调人的重要性，关注人的社会属性和人的多样化需求。人力资源管理，尤其是薪酬管理过程，离不开“激励”二字。关于动机理论，国外的研究成果如下：马斯洛的需求层次理论。马斯洛将人的需求从高到低分为七个层次，可以用金字塔来表示，最底层是生理和安全的需要，最上面是自我实现的需要。该理论认为，人们在低级需求得到满足后会追求更高的需求。当较低的要求受挫时，就会出现消极情绪。但事实上，人们同时需要不同层次的需求。这提示企业管理者要发现员工在不同时期的重点需求，同时兼顾其他需求，从而充分调动员工的积极性。双因素理论。在实际管理工作中，企业管理者在提高员工物质需求的满足的同时，还要注重满足员工的精神需求，为员工提供良好的工作环境和培训机会，充分发挥员工的潜能，调动员工的积极性，并增强他们的积极性。对企业的认同感、归属感和成就感。公平理论，这一理论也被称为比较理论，公平感主要是在人们相互比较时产生的。公平理论主要应用于人力资源管理薪酬体系的构建。企业在设计薪酬制度时，既要注意企业内部的公平，又要注意与同行业相比的外部公平，以实现员工个人的公平。1.2.2国内研究动态20世纪80年代后期，随着改革开放的实施和深入，我国市场经济逐步与国际接轨，国外企业管理理念开始对中国企业产生影响。为适应人力资源发展的新形势，我国学界和企业界开始探索人力资源管理的新思路、新理念、新方法。南京大学赵书明教授在《国际企业人力资源管理》号文章中详细阐述了西方人力资源管理思想，并从中国企业实际出发，探讨了我国人力资源管理机制、政策、措施等方面，并写道《中国企业人力资源管理》论文，打开了我国人力资源管理的大门。理论探索的新维度。孙思远从人的角度探讨了中小企业的人力资源管理。他认为，对于中小企业来说，从以人为本的管理角度出发，要把人作为核心资源，把员工和员工利益放在首位，让员工实现自我发展。将继续增长。王雷认为，中小企业发展的关键在于建立科学的人力资源管理评价体系。他提倡“纳才、用才”，重视人才的教育和发展，把人才培养作为人力资源管理的核心环节；卢瑞福（2002）通过对我国民营企业人力资源管理状况的观察和总结，明确指出中小民营企业人力资源管理普遍存在用人机制不规范、用人机制不充分等问题。人力资本投入，薪酬体系缺乏长效激励机制，影响了优秀人才的吸纳。通过观察港台地区民营企业的快速起伏，蔡尔逊指出，企业管理的核心问题是管理风险相对较高，具体来说就是缺乏科学的人力资源管理决策机制。吴文涛（2004）认为，中国企业对人才的认识存在误区，认为人才只指技术层面的人才，忽视了优秀的管理人才等，导致管理人才吸纳不足，从而导致人力资源管理的滞后，进而制约了企业发展的步伐。民营经济研究会会长包玉军（2005）认为，我国民营企业发展的关键在于完善人力资源管理体系，建立健全职业经理人制度。1.3研究内容及思路1.3.1研究内容及思路本文采用文献研究法、调查法和定量分析法对研究课题——CY企业人力资源管理存在的问题及对策进行分析，运用所学理论对CY公司人力资源管理存在的问题进行综合分析，旨在存在的问题及原因提出对策和优化方案。论文主要框架如图1-1所示：图1-1 论文框架图第一章为绪论。介绍了本文的研究背景和目的，国内外的研究现状和研究成果，以及本文的研究思路和方法。第二章阐述了概念和理论。介绍了人力资源管理的相关概念，阐明了人力资源管理的主要方面和作用，为后续的优化方案提供了理论支持。第三章是企业现状介绍。从人员招聘、薪酬体系、培训与发展、员工关系管理四个方面介绍了CY公司人力资源管理的现状，并着重阐述了薪酬体系的现状。第四章是问题分析。结合CY公司人力资源管理现状，采用问卷调查和定量分析等方法，对公司人员招聘、薪酬体系、培训和培训四个方面的人力资源管理问题进行了探讨和分析。发展和员工关系管理，重点分析现状。薪酬制度存在的问题及原因。第五章问题解决。对招聘与配置、培训与发展、薪酬体系等方面存在的问题进行了分析与优化，尤其着重改进了薪酬体系中存在的问题。第六章是本文的结论。提供论文主要工作的高级概述，并指出研究的局限性。1.3.2研究方法文献研究法：文献研究法是通过查阅文献来获取信息，以充分了解所要研究的问题。通过文献研究，本论文准确获取了论文所需的人力资源、人力资源管理等相关概念，了解了国内外的研究现状和水平，为分析和解决人力资源管理问题提供了准确的理论支持。本论文的问题。调查法：调查法是问题研究中最常用的方法。主要通过实地走访和问卷调查的方式获取相关问题和数据。本文通过问卷调查和与企业管理者及基层员工的深入访谈，获取了大量真实数据，为问题研究的准确性提供了重要依据。定量分析方法：为了使研究问题更加客观公正，本文不仅采用定性分析方法，还对薪酬制度存在的问题进行了大量的数据统计和研究。1.3.3创新点本文以CY企业为研究对象，从人力资源管理的四个方面：人员招聘、薪酬体系、培训与开发、员工关系管理入手，运用所学的相关理论知识，结合CY企业的实际情况，对CY企业的人力资源管理问题进行了深入的分析和讨论。笔者在分析CY企业存在的人力资源管理问题时，实地走访了企业，与公司各级员工进行了深入交谈，查阅了大量资料。笔者还进入企业进行短期实习，并设置了大量实用有效的问题形成问卷，并对问卷结果进行详细的数据分析，进行深入细致的调查和分析。对人力资源管理中的每一个问题进行分析，确保对策研究更加客观准确。笔者在薪酬体系优化设计时，结合行业特点和公司需求，根据不同岗位的特点进行薪酬类型的选择和设计，为CY构建了更加科学合理的薪酬体系。企业，薪资效益最大化动机。

2人力资源及相关理论概述2.1人力资源的概念人力资源是指劳动者能够促进经济和社会可持续发展的能力，主要包括脑力劳动和体力劳动的能力。从狭义上讲，我们通常所说的人力资源是指企事业单位、事业单位、团体正常运作所需要的人力，即组织内所有人员的集合。一般来说，人力资源具有以下特点：生物的：无论是脑力劳动还是体力劳动，都是以人的肉体存在为前提。没有人体健康的存在，人力资源就不能得到充分的开发和利用。活动性：人的社会性使人在社会生产经营的各种活动中扮演着不同的角色，造成社会价值和地位的差异。为此，作为个体劳动者，必须自强不息，积极工作。因此，人力资源具有积极的作用。时效性：人力资源的形成、开发和利用是有时间限制的。如果不能在适当的时候开发和利用，它们会随着时间的推移而逐渐减弱；通过教育培训开发人力资源，并将其投入到社会生产过程中，才能创造价值，获得效益。组合：两个人相互合作的结果，不能简单理解为两个人独立劳动结果的总和。也许前者大于后者，或者恰恰相反。造成这种结果的原因，首先是工作本身的问题，比如流程设计是否合理，工作环境是否合适等，其次是人员结构是否合理，比如人员之间的沟通效果是否良好。员工协作是否融洽会影响工作效率。增值：物质资源在使用过程中会因磨损、腐蚀甚至损坏而不断贬值，而人力资源不会在一定时期内削弱或淘汰，而是会因为其劳动经验和价值而减少技能。增长，社会进步和经济增长呈现出收益递增的特征。2.2人力资源管理2.1.1人力资源管理的含义国内外学者从不同的角度对人力资源管理的概念进行了解读。其中，国内学者从目的和过程两个方面对人力资源管理进行了综合解读，认为人力资源管理是指经济学和人文思想的应用。其方法是结合一定的财力、物力，招聘、培养和组织人，最终满足组织的短期和长期发展需要。人力资源管理主要有六个方面，即人力规划、招聘与分配、培训与教育、绩效考核、薪酬与福利设计、劳动关系管理。这六个方面相辅相成、相互作用，是一个持续循环的过程。2.1.2人力资源管理的目的人力资源管理的目的既要考虑员工的个人发展，又要保证组织目标的实现，两者相辅相成。人力资源管理的目标包括以下三个方面：确保组织的人力需求得到保障；通过系统的培训和再教育，提高组织人员的素质和能力，为组织的可持续发展保驾护航；培养和激励组织内部人才的才干。倡议，促进其潜力并扩大人力资本。2.1.3人力资源管理的主要内容(1)后期分析与设计所谓岗位分析，就是综合分析企业各岗位的性质、职责、工作环境，以及员工承担岗位任务应具备的素质和技能，编制岗位说明书和工作规范的过程。岗位设置要根据公司发展的需要，人才的引进要适合岗位的需要，做到人-岗协调，这是人的基本要求资源管理。工作分析为人才招聘、技能培训、薪酬设计提供了科学依据，工作分析是人力资源管理的基石。(2)人力资源规划人力资源规划的主要内容：战略规划，根据企业的战略目标，制定企业人力资源引进和开发的战略和计划。战略规划需要充分考虑企业的内外部环境，既要考虑企业中长期的人才需求，又要立足于企业当前的实际。组织规划是指根据企业的经营需要和发展战略，建立和调整企业各层级结构，最终形成企业完整的组织结构的过程。制度规划，根据企业管理的需要，在人力资源管理过程中形成的一系列规章制度，是实现人力资源规划目标的重要保证。人事计划是指对员工数量、人员结构、人员配置等进行合理的分析和规划，包括人员现状分析、需求预测等。费用计划是指预算、审计、核算、结算的全过程人工成本和管理费用的控制。人力资源规划的四个步骤：调查分析。主要通过对组织内外部环境和人力资源状况的调查分析，获取人力资源规划所需的信息，为后续工作做准备。预测分析。根据调查分析获得的信息，采用一定的统计方法和传统的实证模型对人力资源需求进行评估。制定计划。根据企业发展总体规划，分步形成具体的经营规划和方案，并落实相应的人事政策，确保各级规划的落实。

策划实施与反馈。逐一落实人力资源总体规划和目标，根据实施结果评价人力资源规划的合理性和有效性，并将评价结果反馈给人力资源管理部门，以便修订人力资源规划.（3）人力资源招聘人力资源招聘是指根据人力资源规划和岗位要求，招聘、选拔企业需要的人才，并将其安排到合适的岗位上。主要包括五个方面：第一，及时招聘企业需要的人才；二是从业人员在数量、质量、结构等方面符合企业要求；第三，最大限度地降低企业的招聘成本；第四，把人才安排到合适的岗位上，人、岗、事要合适；第五，降低员工离职率。人力资源招聘流程一般来说，企业的招聘流程如下图所示：图2-1 人力资源招聘闭环流程图人力资源招聘的起点。一是重视人力资源规划。人力资源规划可以为企业的人才招聘提供明确的指引。没有充分的计划，就会导致盲目、随意的招聘行为，甚至会导致错误的决策。针对企业当前和未来的发展，人力资源管理人员必须明确企业的发展理念和发展方向，提前制定系统的人才招聘计划，确保企业各个岗位的人才需求。企业得到满足。二是制定科学明确的岗位说明书。每个人力资源人员都会意识到，制定科学清晰的职位描述是招聘的关键。根据职位分析，了解拟招聘职位的工作职责和任职资格，为招聘工作提供依据。三是注重精神补偿。建立具有竞争力的薪酬体系，实施有效的激励措施，是企业吸引和留住人才的重要手段。调查显示，相当一部分员工的离职并不是对物质的不满，而是对工作不满意、与同事相处不融洽、得不到领导认可、缺乏成就感等精神薪资因素不满意.这表明企业在增加员工工资、奖金、福利等物质报酬以提高员工满意度的同时，应更加注重精神报酬，并协调两者以提高员工满意度和工作稳定性。四是科学组建招聘队伍。传统上，人力资源部门负责招聘人员，用人部门接收。这种方式已经不能为企业招聘到合适的人才，因为只有用人部门才知道自己最需要什么样的人才。因此，在目前的企业招聘中，招聘团队一般由人力资源专家、用人部门的经理或公司的高级管理人员组成。五是构建员工职业发展规划体系。为员工提供完善的职业发展路径，结合员工的兴趣和特长，建立符合自身发展的职业规划。例如，设置宽阔的晋升通道，当业绩达到一定水平后，可以跳级晋升，让员工根据自己的兴趣转行，为员工提供更多的发展机会。这也是企业留住优秀员工的重要原因。(4)培训与发展培训发展的含义是指对各级员工进行岗前和在职培训，以提高员工的知识和能力，改善工作态度，提高工作绩效，提高人力资源的利用率。培训内容的设置必须适合企业的发展目标，结合长远发展和当前实际，分层分类规划和建立人才获取和培养的渠道、策略、方法和实施方案。同时，不断总结和反思人才培养发展过程中的经验教训，不断完善培训发展体系。（5）劳动关系管理劳动关系管理是指规范和协调组织与员工之间的劳动关系，从而增强组织内团队的凝聚力和战斗力，进一步营造良好的工作氛围，保证组织业务活动的正常开展，维护在市场上享有良好的声誉。竞争优势。2.3薪酬理论2.2薪酬的含义员工为其组织提供服务以获得不同形式的报酬称为报酬，可分为狭义报酬和广义报酬。狭义的报酬是指货币和可以兑换成货币的报酬，而广义的报酬是指狭义报酬以外的各种非货币形式的满足。薪酬构成及明细如下表所示：表2-1 薪酬结构2.2.1薪酬管理的含义薪酬管理是指一个组织或单位根据员工劳动所产生的价值，确定薪酬总额、薪酬结构或薪酬形式的全过程。补偿的作用主要有以下三个方面：（1）建立稳定的员工队伍，吸引高层次、高素质的人才；（2）为员工的个人发展方向和目标定位提供有力帮助，激发员工的工作热情和斗志；（3）协助组织或单位的管理和发展，从而为组织或单位的产品竞争力提供一定的优势。2.2.2宽带薪酬宽带薪资是指将多个薪资等级组合压缩，使其成为相对较少的等级，从而拉大等级之间的差距，同时在同一等级内部也会出现薪资差异。同样的岗位，由于个人能力和工作表现等因素的差异，薪资也会有所不同。宽带薪酬可以激励员工提高个人能力和技能，从而促进员工取得良好绩效；同时，宽带薪酬赋予各部门领导参与员工薪酬制定的责任，使企业薪酬制定更符合各部门实际情况。2.2.3薪酬管理的目标（1）效率目标效率目标有两个方面。第一，在产出方面，薪酬管理可以为组织绩效带来最大的剩余价值，包括员工绩效考核管理；其次，在成本方面，将组织薪酬投入的成本控制在合理范围内，让薪酬较低的组织带来最大的剩余价值。(2)公平目标公平的目标包括三个层次，首先是分配公平；其次过程公平；最后是机会公平。分配公平是指组织要以公平为基本前提，进行人事调动、奖励分配等，员工如果得不到公平对待，就会产生不满情绪，降低工作积极性，薪酬的激励作用就无法发挥。有效发挥，最终会损害组织的利益。实现分配公平应从三个方面入手：第一，员工的劳动报酬应与其付出的努力成正比；第二，员工的劳动报酬应与其为组织创造的价值成正比；1、同规模的不同公司，薪资待遇基本相同。过程公平是指组织在对每一位员工进行奖惩时，应按照组织规定的标准和方法适当执行，并保持过程公开。机会公平是指组织给予每位员工平等的晋升和培训机会。还包括征求员工意见，充分了解员工切身感受，建立员工投诉渠道和机制。(3)合法目标企业薪酬管理应以法定目标为前提，要求组织实施的薪酬管理制度符合法律、政策的要求，如最低基本工资标准、法定福利、加班费、工作报酬等。小时和其他规定。2.2.4薪酬体系的类型薪酬类型主包括以职位为导向的薪酬类型、以能力为导向的薪酬类型以及以绩效为导向的薪酬类型，三者的含义几主要区别如表2-2：表2-2 三种不同薪酬类型及区别2.2.5薪酬管理体系的设计步骤（1）制定企业薪酬管理战略。从公司战略层面进行分析和思考，使公司的薪酬战略能够为公司的发展壮大提供强有力的支持。(2)工作分析与评价。职位分析是指采用科学的方法，收集和描述企业中与某一职位相关的信息，包括任职资格、职位描述等，形成职位描述。岗位分析是企业招聘人才的基础，是薪酬管理的基石。岗位评价是在岗位分析的基础上确定岗位性质、职责和劳动强度的相对价值。只有充分分析各岗位职责、人才需求特点、重要程度，才能使薪酬设计符合实际，制定公平合理的薪酬机制。(3)外部薪酬调查。主要了解行业内外、地区间的薪酬情况，及时调整公司薪酬策略，保持公司薪酬竞争力。（4）薪酬结构、绩效、奖金设计及相关制度的制定。

3CY企业人力资源管理现状本章主要介绍了CY企业的概况、组织结构和人力资源管理现状，并从人力资源现有模块招聘、培训、薪酬体系四个方面阐述了CY企业人力资源管理的现状。和员工关系管理。3.1CY企业概况3.1.1CY企业简介CY公司位于拥有千年历史文化的名城保定市——。公司由原环保设备加工单位经十余年改建而成。经过稳健扎实的发展，现已成为具有雄厚经济技术实力的大型环保企业。公司主要从事环保工程建设和环保设备的设计制造。公司承包的电厂锅炉、水泥窑、玻璃窑等各种燃煤系统的烟气SCR、SNCR烟气脱硝工程遍布全国。CY企业成立于2006年，注册资金1020万元。目前员工总数254人，其中中高级专业技术人员占总人数的36%。经过几年的发展，公司现已拥有环保工程设计省级资质、脱硝设备省级认证、ISO9001：2008认证，以及环保工程专业承包资质、安全生产许可证等一系列资质。核心设备加工与中国航空精密加工企业合作，采用国际领先技术，替代进口产品。优异的产品性能为设备高效稳定运行奠定了坚实的基础，为客户带来增值效应。公司自主研发的“自控喷雾降温设备”多次获得科技部技术创新基金奖励。公司走科技环保之路，长期专业致力于烟气治理。与华北电力大学等科研院所合作，借鉴国际先进技术，形成了烟气SCR、SNCR脱库存等成熟高效的烟气调质技术。其他国家。迄今为止，公司已承包脱硝项目100多个，脱硝效率在75%-95%以上。公司提供脱硝烟气调节设备，项目获得一致好评！具有自主产权的脱硝喷枪等核心设备已成为行业知名品牌。在近期的发展规划中，公司拟扩大业务领域，尝试进军脱硫领域。公司奉行信誉为本、客户至上的理念，以创造最好的品质和最好的服务为目标，以保护环境为己任，对项目售前售后实行优质的跟踪服务。3.1.2CY企业组织结构CY企业现有员工254人，共有6个职能部门，即生产部、采购部、技术工程部、销售部、行政人事部、财务部。公司组织结构采用典型的线性职能体系。公司董事长兼任公司总经理。副总经理（2名）及各部门经理均由总经理亲自选任。CY企业的组织结构如图3-1所示：图3-1 CY公司组织结构图各部门职责简述见表3-1。表3-1 CY企业各部门职责简述3.1.3CY企业人力资源状况（1）各部门人力资源配置公司共有员工254人。职位分布方面，高级管理人员3人，占员工总数的1.2%；生产部165人，占总人数的65%；采购部16人，占总人数的6.3%；技术工程部30人，占总人数的11.8%；销售部32人，占总人数的12.6%；行政人事和财务部门8人，占总人数的1.4%（见表3-2）。管理人员24人，占总人数的9.4%（见表3-3）。表3-2 CY企业不同岗位人数比例 表3-3 CY企业管理岗人数比例（2）员工年龄结构表3-4员工年龄结构从表3-4可以看出，40岁以下从业人员数量最多，占从业人员总数的65.3%。可见，公司是一支极具发展潜力的年轻团队，但同时也暴露出另一个问题，即30岁左右的员工大多已婚生子。由于家庭和生活的压力，他们更加注重工作的稳定性和薪资。在很大程度上激发了他们的工作积极性，为企业创造了更大的效益。（3）员工文化结构表3-5 员工文化结构表从表3-5可以看出，研究生10人，占职工总数的3.9%；本科学历56人，占员工总数的22%；本科及以上学历66人，占员工总数的25.9%；大专学历68人，占员工总数的26.8%，大专以上学历共134人，占员工总数的52.7%；中专及以下学历共120人，全部集中在生产部门。可见公司整体文化水平较高。除生产部外，其他部门员工均具有大专以上学历。特别是技术工程部配备本科以上学历人员。显着的影响。（4）员工工作年限表3-6 员工工作年限根据表3-6统计数据，工作年限为3-5年和1-3年的占比最大，其次分别为5年以上和1年以下。其中，工作不满一年的员工占比18.1%，说明公司员工流动性大，稳定性差。人员的稳定对公司的正常发展具有重要意义。3.2CY企业人力资源管理现状CY公司的人力资源管理目前正处于转型期，从相对落后的人事管理向现代人力资源管理过渡，力图运用现代人力资源管理理论解决当前企业面临的“招难留人难”问题。问题和困境。目前CY企业的人力资源管理主要分为三个模块：人事与招聘、培训与发展、薪酬与绩效。人力资源部主要负责为公司招聘合适的员工，处理员工招聘、工作变动、离职等人事变动。制定、修改公司规章制度并负责监督执行；新员工入职培训、其他日常培训等培训工作；完善和优化公司薪酬体系，负责员工考核、薪酬调整等。现从人事与招聘、培训与发展、薪酬与绩效四个方面阐述CY企业人力资源管理现状，和员工关系管理。3.2.1人事招聘模块招聘是人力资源管理最基础的工作。企业通过招聘获得人力资源，扩大企业规模，通过人力资源战略的实施，实现企业的战略规划和目标。招聘主要由招聘、选拔、录用和评价四个阶段组成。CY公司的员工招聘由行政人事部负责。公司管理人员相对固定，一些最不稳定的岗位多为普通员工岗位，如销售、后台、普通技术人员及相关中层管理人员等。从招聘方式、招聘渠道、招聘流程等方面来看，CY企业的招聘模式较为固定，主要有网络招聘、人才市场招聘和校园招聘。对于招聘工作的面试及录用流程，目前大部分CY公司只是通过初试或面谈了解个人基本情况、工作经历等信息来确定是否录用，主要评估是否录用由经理。3.2.2培训开发工作培训是企业为提高员工绩效，通过正规教育、在职实践、人际交往、人格能力测评等方式，提升员工知识和技能而设计的活动。CY企业培训工作主要包括新员工入职培训、进入部门后的岗前培训、部门内定期和不定期培训。部门内部培训多与岗位相关。缺乏培训和鼓励员工在工作中攻读学位的政策。3.2.3现行薪酬体系薪酬体系是企业整个人力资源管理体系的重要组成部分。企业薪酬体系是否健全合理，直接关系到能否招到、留住优秀人才。职位分级：在CY企业的薪酬体系中，不同的职位分为15个等级。见表3-7。表3-7 现行薪酬体系岗位定级 薪酬结构：CY的薪酬体系采用传统的薪酬结构，主要包括固定工资、浮动工资和福利三部分。固定工资：固定工资是指员工的基本工资。基本工资是每个月固定的部分，也就是我们常说的底薪。其主要确定来源是员工入职时的薪酬谈判。可变薪酬：可变薪酬包括绩效奖励、提成、津贴、补贴等。绩效工资是指企业根据职工的业绩、能力、工作态度、工作强度等给予职工除基本工资以外的报酬。CY企业绩效工资的具体实施办法主要由部门制定，行政人事部门负责监督考核。佣金：本文中的佣金仅针对销售部门，主要根据销售业绩计算佣金。销售专员是个人业绩的3%~5%；销售主管根据集团销售业绩，提成按集团销售额*0.7%计算；销售经理按整个销售部门的总销售额，提成0.3%。津贴：目前CY企业的津贴主要是管理岗位的岗位津贴和技术人员的技术津贴。根据公司规定，主管及以上管理人员享受一定的岗位津贴，技术人员根据技术水平享受不同数额的技术补贴。津贴。补贴：补贴主要根据岗位性质设置。根据岗位性质，公司有通讯补贴、差旅补贴、加班补贴等。福利：CY企业目前的福利是统一福利，所有员工的福利都是一样的。福利主要包括：社会保险、国家规定的假期、公费年度旅游、不定期的员工聚餐和年终聚餐。其中，国家规定的社会保险和假期为法定福利。CY公司规定员工转为正式员工的时间为三个月，但实际上公司经常拖延为员工购买保险，而且购买金额不符合实际工资标准。公司旅游、偶尔的员工聚餐和年终聚餐都是公司内部实施的福利。目的是提高员工满意度，增强员工对公司的归属感。各岗位薪酬结构：高管主要指总经理和副总经理，高管薪酬主要由基本工资、年终奖金、津贴和福利构成（由于公司全体员工享有同等待遇，下文介绍薪酬结构时不再赘述）构成。年终奖是年度绩效工资，其数额与公司业绩直接挂钩。具体工资结构见表3-8。表3-8高管人员薪资构成生产部薪酬结构：生产部薪酬结构包括基本工资、绩效工资、岗位津贴和加班补贴。管理人员绩效工资按年计算，生产主管和车间工人绩效工资根据月度绩效考核结果确定。职位越高，绩效工资与基本工资的比例相对较低。主管级以上人员享受岗位津贴，岗位津贴视岗位大小而定。对一线车间工人设置加班补贴，具体金额为10元/小时。见表3-9。表3-9生产部门薪资构成生产部的绩效工资考核主要依据当月的任务量和完成情况。任务生产量由公司管理层根据公司的销售和生产计划、能力等因素确定。具体考核指标包括：生产计划按时完成率、生产效率、产品合格率、事故率、生产现场5S质量等。绩效工资上限为基本工资的15%。若各项指标均达标，则给予满分。当员工超额完成任务或提前完成任务时，仍按满分计算绩效考核。采购部薪酬结构：采购部薪酬结构包括基本工资、绩效工资、岗位津贴和通讯补贴。经理绩效工资根据年度考核结果计算，其他员工绩效工资根据月度绩效考核结果确定。主管级以上人员享受岗位津贴，数额视岗位大小而定。采购专员及以上人员享受通讯补贴（见表3-10）。采购人员绩效考核指标主要包括：价格与成本指标、采购质量、采购效率、供应商付款效率等，日常工作不参与绩效考核。表3-10采购部门薪资构成技术工程部员工薪酬结构：技术工程部有多个职级。本部门薪酬结构包括基本工资、绩效工资、岗位津贴、技术津贴、通讯津贴、差旅津贴。经理的绩效工资按年度考核，其他员工的绩效工资根据月度绩效考核结果确定。从工程师开始，绩效工资占基本工资的比例随着职位的提升而降低。主管级以上人员享受岗位津贴，技术员、工程师按职级享受不同额度的技术津贴。因工程项目技术咨询、指导等需要，各级人员享受不同价位的通讯补贴。技术人员出差指导项目或技术洽谈，可享受差旅补贴。见表3-11。表3-11技术工程部薪资构成销售部员工薪酬结构：销售部员工薪酬结构包括底薪、提成、岗位津贴、通讯补贴、差旅补贴。经理的佣金是年度佣金，根据为公司创造的总销售额来确定。销售主管和专员按月提成，按集团销售总额的0.7%和个人业绩的3%5%提成。发放上月佣金时，当月发放佣金。主管级以上管理岗位享受岗位津贴，每位员工根据工作需要享受一定的通讯补贴和差旅补贴。见表3-12。表3-12销售部薪资构成表3-13行政人事、财务部薪资构成行政人事部经理同时负责行政人事部和财务部的管理工作。这两个部门的薪酬由基本工资、绩效工资和岗位津贴组成。主管级以上员工享受岗位津贴。行政经理绩效工资按年计算。其他员工绩效工资上限为基本工资的15%。见表3-13。3.2.4员工关系管理职能员工关系管理是对员工与企业、员工与员工之间关系的管理。它主要是通过人事专家和公司管理者制定和实施一些政策和管理沟通方式来实现的。良好的管理沟通机制有助于引导企业内部和谐工作氛围的建立，激发员工的工作积极性，从长远来看，有利于企业战略目标的实施。CY员工之间的沟通，尤其是跨部门的工作沟通，主要以会议形式进行，会议反映的问题往往在没有相关监管部门监督的情况下得不到有效落实和会后解决。公司尚未建立投诉渠道，员工受到处罚后没有机会和渠道投诉，影响工作情绪，进而影响工作效率和稳定性。

4CY企业人力资源管理问题分析本章主要从招聘与配置、培训与开发、现行薪酬体系、员工关系管理四个方面来分析CY企业人力资源管理存在的问题，并重点阐述了现行薪酬体系的实施效果，存在的问题及原因。4.1招聘与配置环节问题分析4.1.1员工招聘缺乏明确性、系统性员工招聘是指企业根据人力资源规划和职位说明书的要求，采用一些科学的方法，从企业内外寻找和吸引应聘者，吸纳人力资源的过程。员工招聘是人力资源管理的基础工作。招聘用人直接影响到未来薪酬体系的设计。CY公司在招聘工作中主要存在以下问题：（1）招聘岗位职责不明确CY公司在发布招聘信息时，岗位职责内容含糊、宽泛，导致招聘人员对岗位要求不是很明确。在投递简历面试时，发现与自己的岗位要求不符或面试者不符合公司的录用要求。需求，造成一些不必要的时间和成本的浪费，无法及时为企业招到合适的人才。（2）面试形式简单，问题设置不明确面试形式过于简单，只有面对面的交谈，随机向面试官提问，目的性差，由于面试时调查不够充分，部分新员工入职不久就会流失，导致公司开始招聘再次，造成时间的浪费。（3）公司招聘渠道固定，灵活性差公司对外招聘渠道狭窄CY目前的招聘渠道主要是互联网、招聘会、校园招聘会相结合。考虑到CY是一家产销公司，对于生产部门来说，由于车间工人的文化水平比较低，仅依靠网络招聘渠道，覆盖面低，不容易找到合适的人员。公司内部招聘能力不足公司管理层很少在公司内部对外公开招聘启事，不利于内部员工的晋升和调动，势必影响员工积极性和潜力的调动。无鼓励内部员工推荐人才的特殊奖励政策。作为发展迅速、新兴且行业特征明显的烟气治理与环保行业，行业人才紧缺，难以及时招到合适的人才。动员内部员工推荐公司急需的人才是一个很好的方式，但是对于人才却没有相应的推荐。激励政策无形中会抑制员工推荐的积极性。人力资源管理部门职能不到位，抑制了内部人才的发现。（4）公司没有考虑建立长远的人才库公司招聘临时启动，急需急招，缺乏长远的招聘眼光。对于目前因各种原因无法入职的员工，以及离职员工没有良好的人才储备记录，使得未来的人才不再有人选，从而陷入急需人才模式。紧急招聘。4.1.2人员配置权衡不周CY公司在招聘过程中存在岗位职责不清、人员供给不及时等问题，直接影响到人力资源配置环节。因此，要实现人力资源的优化配置，一方面需要制定和实施岗位标准，另一方面需要建立科学的岗位数量作为优化配置的依据。人员。在人力资源配置上，CY公司在人员经验、学历、年龄等要素的配置上仍存在考虑不周、平衡性差的问题。4.2培训与开发不到位员工培训是指有计划地实施有助于提高员工知识和技能的活动。员工发展是指基于长期发展，为员工提升而开展的正规教育、在职实践、沟通互动、人格能力测评等活动。CY公司在员工培训与发展方面存在以下问题。4.2.1缺乏系统完善的培训体系（1）新员工入职后的岗前培训制度不完善新员工入职后，各部门要根据工作性质和内容，对新员工进行一定的系统培训。CY企业部门内部没有系统的新员工入职培训流程。一般是部门内部人员随机培训新员工。有时甚至会出现新员工进入部门后，因为没有及时安排合适的人进行培训，导致新员工无所事事。这在一定程度上打击了新员工入职后对公司的融入感和工作积极性，埋下了人员流失的隐患。（2）部门内部培训制度不规范每个部门没有固定的培训计划，只有在业务需要召集大家突击培训的时候，或者有时候经理想到开个培训会，临时把大家召集在一起，特别是技术部、销售部、生产部对于一个企业来说，缺乏及时准确的培训会严重影响业务能力。4.2.2培训重视不足公司缺乏完善的培训计划和系统的培训预算。员工提出的培训需求往往被搁置，得不到及时响应。从长远来看，对培训重视不够，会给企业的快速可持续发展造成损失。4.2.3培训内容缺乏针对性“因材施教”，针对不同人群设置不同的培训课程，最大限度地提高和发挥每位员工自身的能力，为企业做出更大的贡献。CY公司在开展培训工作前未进行相关调查，实行员工统一培训和部门内统一培训。很多培训基本流于形式，培训内容不突出，很多培训课程与工作不相匹配，无法针对特定对象和群体设置详细、恰当的培训内容。例如职能（行政、人事、财务）、销售、技术、车间操作人员等没有相应的素质教育、技能培训、操作实习等培训课程。员工接受培训后，对自身的工作和发展没有太大的促进作用。4.2.4培训方式单一培训方式基本采用听课的讲授模式，基本没有实际操作、观摩、跨部门交流学习等培训方式。无法区分不同岗位、不同性格特征的员工。缺乏对员工完成本职工作、教育、学历、职称晋升的支持和激励政策，如学习MBA课程、获得计算机职称等。4.2.5缺乏培训效果评估公司缺乏长期的培训计划，培训完成后，未对员工的培训效果在实际工作中进行调查评估。培训效果仅是通过培训结束时的考试进行检验，这样的检验方式无法衡量培训内容是否符合员工和岗位的需求，无法对培训内容进行及时调整和纠正，从而不能对员工职位晋升、岗位转换、员工奖惩提供有力依据和发挥指导作用。培训效果评估的缺失，使培训工作丧失了其本应该起到的目的和发挥的作用。4.3现行薪酬体系问题分析薪酬制度的问题分析与研究是本篇人力资源管理问题研究的重点，因此本章也着重对薪酬制度存在的问题进行研究。本文试图通过员工满意度问卷调查的方法，找出并总结当前CY企业薪酬体系存在的主要问题。本次薪酬调查主要从四个方面调查员工对薪酬水平、公平性、激励和福利制度的满意度。4.3.1薪酬满意度分析员工满意度是指员工实际工资与期望工资相比较而产生的心理感受。员工满意度越高，薪酬的激励作用越明显。高满意度有利于充分调动员工的积极性，激发员工的工作能力和积极性，有利于员工的稳定发展，为企业留住优秀人才。问卷调查结果分析如下。（1）薪酬水平满意度调查员工“对薪酬水平是否满意”这一问题的调查结果如下。图4-1 员工薪酬水平满意度由图4-1可以看出，对目前薪酬水平不满意（包括不满意和非常不满意）的员工比例为49%，一半的员工对目前薪酬水平不满意。那么不满意程度较高的部门主要是哪些呢？以下根据其他几个薪酬水平调查问题的结果进行分析。表4-1 不同岗位员工薪酬满意度从表4-1可以看出，对薪酬水平最不满意的部门主要集中在生产部门，占该部门员工人数的60%，占员工总数的78%；其次是采购部、技术工程部、行政人事部，分别占该部门人数的44%、40%、40%。这说明生产部门员工普遍对薪酬水平不满意，急需提高；采购部、技术工程部和行政人事部的不满现象也比较严重，需要认真分析不满意的原因。寻找员工对薪酬水平不满意的原因，并提出有针对性的解决方案，是当前薪酬体系优化的重中之重。（2）薪酬结构合理性调查薪酬结构合理性的调查结果如下，64%的员工认为目前薪酬结构不合理。图4-2 薪酬结构合理性那么员工认为的薪酬结构不合理主要体现在哪些方面呢?以下通过表4-2的几个问题进行分析。表4-2 薪酬结构合理性调查根据表4-2薪酬结构合理性调查结果，大部分员工认为公司薪酬结构存在问题。其中，生产部认为浮动工资最不合理，其次是采购部、财务部和行政人事部。工资占总收入的比例很低。技术工程部认为固定工资部分最不合理，基本工资水平偏低，缺乏一定的公平性。高管们认为福利部分是最不合理的。(3)薪酬公平调查薪酬公平主要包括内部公平和外部公平。内部公平是指将员工的薪酬水平与公司其他员工进行比较的结果。外部公平是指将员工的薪酬水平与同行业其他公司进行比较的结果。表4-3薪酬公平性调查4-3可以看出，65%的员工认为现行的薪酬制度不公平。与同部门同事的薪酬水平相比，48%的员工认为自己的薪酬偏低；与其他部门同等资历的同事相比，46%的员工认为自己的薪水偏低。与其他单位同岗位相比，54%的员工认为偏低，这与笔者对同行业薪酬水平的调查结果基本一致。因此，在薪酬体系的公平性方面，CY企业的不公平主要体现在公司内部部门之间和同一部门不同员工之间以及外部竞争力较弱。薪酬激励性调查图4-3 薪酬激励性调查如图4-3所示，8%的员工认为现行的薪酬体系激励效果比较大，21%的员工认为薪酬体系的激励效果一般，71%的员工认为现行的薪酬体系激励效果一般。薪酬制度激励效果差。数据、薪酬激励研究与优化将是薪酬体系优化的重要内容之一。(5)薪酬透明度调查根据图4-4的薪酬透明度调查结果分析，58%的员工对现行薪酬制度不太了解，6%的员工对现行薪酬制度完全不了解。这次调查的结果反映了一个问题：员工不知道公司鼓励什么，达到什么标准才能获得加薪。削弱了薪酬制度的引导和激励作用。图4-4 薪酬透明度调查（6）公司福利制度调查公司员工对福利制度的满意程度调查结果如下。图4-5 福利制度满意度调查图4-5显示，对现行福利制度不满的员工占员工总数的40%，非常不满的员工也占18%。由此可见，福利制度是当前薪酬体系中需要优化的一个方面。（7）精神报酬需求调查在本次薪酬满意度调查中，为了充分了解员工的心理需求，除了考察薪酬水平、薪酬结构的合理性、公平性、激励性和透明度外，还采用了多道不确定性选择题来考察员工的薪酬满意度。精神薪资需求。调查图4-6 精神薪酬需求调查从图4-6可以看出，员工在期待加薪和职位晋升的同时，也需要培训机会、和谐的工作氛围以及领导对这些精神报酬的认可和肯定。从需求比例来看，也很重要。员工在公司工作一段时间后，和谐的工作氛围和领导的认可度会更加受到员工的重视。CY公司在薪酬体系乃至整个人力资源管理设计中加强这些要素的设计，将为公司留住更多的人才。4.3.2现行薪酬体系存在的问题（1）薪酬结构不合理CY企业薪酬结构不合理。除销售部外，其他部门浮动工资比例较小，绩效工资在基本工资中的比例分配不合理，部分岗位考核办法不完善，其他浮动工资为津贴和补贴。根据岗位情况设置岗位津贴、差旅补贴、通讯补贴等。稳定工资占比过大，员工进入企业后工资涨幅较小，导致工作一段时间后工作积极性下降，削弱了工资的激励作用。同时，基本工资与岗位价值关系不大，员工获得加薪的机会更多地取决于晋升，而忽视了对员工能力和绩效的评价和认可。由于公司的管理职位有限，这会无形中压制和抑制员工的工作积极性。这种稳定性强的薪酬模式，由于固定工资比例高，员工即使没有升职，不再努力工作，也能在不犯太多错误的情况下拿到全额底薪。消极情绪。综上所述，目前的薪酬体系非常不合理，薪酬体系的不合理也造成了薪酬的不公平。因此，当前的薪酬体系亟待完善，以增强其公平性和激励性。(2)薪酬缺乏公平薪酬公平调查显示，65%的员工认为现行薪酬体系存在不公平，且不公平主要集中在不同部门之间和同一部门员工之间。首先，部分不公平是由于薪酬结构不合理造成的。例如，生产部门要根据淡季和旺季，灵活调整绩效工资，改变浮动工资的比例。旺季业绩高，淡季业绩相对低，可以调动其工作积极性。另外，同一部门不同员工之间的不公平，虽然现在的底薪是定在工资档，而不是值。但是，由于考核标准不完善，同一部门不同员工之间的薪酬分级具有很强的主观性，缺乏客观性和公平性。对于技术含量高、固定工资比例高的部门，造成不公平的主要原因是基本工资被分成了更小的档次。（3）薪酬透明度差目前，大部分员工对自己的薪酬结构不是很清楚。这主要与缺乏人力资源培训以及公司声称对员工薪酬保密有关。员工保密书旨在避免员工内部不公平。由于使用不当，导致员工对自己的薪酬构成不清楚，也不知道哪方面的能力可以带来加薪，也就无法在工作中有针对性。（4）福利制度不完善CY企业目前采用固定福利，公司全体员工享受同等待遇。主要包括：社会保险、国家规定的节假日、年度公共旅游、不定期的员工聚餐和年终聚餐。没有住房公积金和带薪年假。CY公司规定员工转为正式员工的时间为三个月，但实际上公司经常为员工购买晚于正式员工的保险，而且购买金额不符合实际工资标准.在福利制度满意度调查中，超过半数的员工对现行福利制度不满意。在薪酬结构合理性调查中，高管和销售部门认为福利制度最不合理，从而完善福利制度，使其多样化。吸引更多的人才。(5)缺乏精神补偿要素调查显示，提高员工的工作积极性，让员工留在企业，是企业发展的要素之一。除了升职加薪，获得培训机会、得到领导的认可、良好的工作氛围也是员工非常看重的。因此，企业除了注重薪酬设计外，可以为员工提供更多的培训机会，营造良好的工作氛围，经常表扬和鼓励员工，也会降低员工的离职率，提高员工的满意度。4.4员工关系管理不当员工关系管理是指对员工与企业、员工与员工之间关系的管理。良好的管理沟通机制有助于引导企业内部和谐工作氛围的建立，激发员工的工作积极性。从长远来看，可以在一定程度上保证企业战略目标的实施。为全面详细了解CY公司员工关系管理情况，我们设置了调查问卷，问卷调查的数据和结果分析总结如下。表4-4员工关系管理满意度调查表4-5 工作氛围调查表4-6 部门间工作沟通调查表4-7 上司对员工所提意见重视度调查表4-8 申诉渠道调查通过对问卷数据结果的分析总结，得出超过30%的公司员工对目前公司的员工关系管理不满意。主要是公司工作氛围不够融洽，各部门沟通协调困难，不顺畅。其中，40%的员工认为上司对他们的意见不够重视，90%的员工认为受到不公正处罚后没有申诉渠道。下面我们具体分析一下CY公司在员工关系管理方面存在的主要问题。4.4.1部门间工作衔接不畅公司正常的沟通渠道主要是工作汇报、工作总结、内部部门会议、公司管理层会议和全体员工会议。会议是公司一次重要的交流机会，也是各部门员工总结近期工作中出现的问题的时候。会上往往会提出很多问题，有些问题会在现场得到总经理的明确肯定，以后会更加务实地加以改进，但大部分问题都不会得到总经理的回应或切实解决。提出的部门。方法，或者解决方案不能很好的落实，日积月累，产生了很多问题，使得不同部门之间的工作衔接不顺畅。4.4.2领导与员工间缺乏深入沟通部门、总经理和基层员工之间几乎没有深入的交流。总经理虽然会和个别员工谈话，但大多是教育指导，不太重视员工的意见，尤其是一些刚毕业或工作时间短的员工的意见。他们认为他们没有经验，基本上不理会他们。这就造成了领导高人一等的感觉，不愿意听取别人的意见。久而久之，员工就会养成不思考的习惯，员工与领导的关系就会不融洽。久而久之，会逐渐影响公司政策的准确制定和有效执行，进而影响公司的有效管理。4.4.3没有申诉渠道由于公司目前的制度还不是很健全，人治的特点比较突出。员工受到处罚后，没有申诉渠道和申辩机会，导致员工内心不满，没有发泄渠道，影响工作情绪和工作效率。长此以往，容易造成离职，影响工作稳定性。

5CY企业人力资源管理问题对策研究在上一章中，我们主要分析了CY公司在人力资源管理招聘、薪酬体系、培训与发展等方面存在的问题，着重分析了现行薪酬体系中存在的问题。本章主要针对上一章人力资源管理存在的问题进行分析，结合现有的人力资源管理知识和研究水平，针对CY公司优化人力资源管理提出相应的对策和优化方案，着重于优化招聘和薪酬体系。5.1完善公司招聘与配置体系5.1.1完善CY公司招聘体系（1）做好工作分析，明确岗位说明书在整个人力资源管理工作中，工作分析占有基础而重要的地位，主要包括以下工作：一是工作职责及与其他职位的关系；如学历、工作经历等。做好工作分析可以为企业“选人用人”提供有力的参考和依据，也为绩效目标、绩效考核标准、薪酬待遇的设定提供依据管理。职位分析需要进行调查和访谈，同时参考企业的业务流程，结合组织结构和公司的发展战略，最终形成职位描述。职位描述一般需要包括以下内容：职位名称、部门、直属上级、下属及人数、任职资格、工作职责等。下面以业务员为例介绍职位描述的编写格式（见表5-1）。表5-1 业务员岗位说明书需要注意的是，烟气处理是一个环保行业，当今经济和时代的发展需要环保。该产业是国家重点扶持和大力发展的产业。这个行业人才短缺。鉴于公司目前正处于高速发展阶段，招聘人才显得尤为重要。如果用理想的标准招人太难，可以适度放宽招人条件，设置基本资格条件，保证不会有太多的职位空缺。（2）规范招聘流程改进后的面试流程如下图所示：图5-1 招聘面试流程①针对不同员工采取不同选拔方式对于技术、销售、中高层管理岗位，采用笔试和面试相结合的方式；生产部员工采用面试和现场操作考核；其他职位只能采用面试。②完善面试环节除公司挖走的人才外，所有人员面试均须先通过行政人事部门的资格审查（包括身份证、学历证书等），再进行面试。面试问题的设计要合理。根据不同岗位人才的不同需求，试题的设计和考核要有一定的侧重，让每个岗位都能招到最合适的人才。在招聘过程中，行政人事部门和其他面试人员必须详细描述应聘者的资格。对于不适合所应聘职位的应聘者，人力资源负责人需要判断其是否适合其他空缺职位。如果合适，可以推荐申请人。如果申请人有兴趣，可以继续选择过程。（3）拓宽招聘渠道①拓宽外部招聘鉴于生产部门难以通过网络招聘，可适当增加纸媒招聘渠道，与高等技工学校、职业院校建立合作关系，顺利招到生产工人。生产部门招聘部分技术骨干，可考虑退休人员再就业，年龄控制在60岁以内。②激活内部招聘渠道公司内部招聘能力欠缺。针对目前存在的问题，提出以下解决方案：一是在公司内部公开招聘启事。员工可以根据自己的职业规划、兴趣爱好进行跳槽，同时可以与外部员工竞争。有利于充分挖掘员工潜能，做到“人尽其才”；二是实行内部推荐奖励制度。对试用转正的推荐人才，可根据推荐人才的重要性给予推荐人不同金额的一次性奖励；三是完善沟通机制，加强人力资源专员与员工的沟通，更好地发现、使用人才。（4）建立公司人才库人才库的建立应重点收集和记录以下人员：当前符合公司需求，因各种原因暂时无法合作的人才；虽然公司目前不需要，但根据公司的发展战略，未来可能需要的人才；没有疏忽而离开的员工。5.1.2建立健全CY公司人力资源配置机制要实现人力资源的优化配置，一方面需要确定岗位需求数量，另一方面需要编制岗位说明书。上述完善招聘制度的各项措施，为完善人力资源配置机制奠定了坚实的基础。为优化人力资源配置，可在学历、经验等方面优化人员匹配，使各岗位的年龄结构、知识结构、经验丰富程度符合优化配置原则，使经验丰富、水平高的老员工与精力充沛、身体健康的年轻员工之间形成互补效应，确保企业各项目标和计划得以高效完成。5.2建立健全培训体系市场顺势而变，公司战略随之调整。每个员工也需要及时调整和提高个人技能。因此，企业管理者应树立以人为本的管理理念，重视人才的开发和培养，加大培训投入。对于企业来说，组织员工进行有效的培训，最大限度地发挥员工的潜能势在必行。针对目前CY公司培训工作中存在的问题，重点做好以下改进工作。5.2.1规范部门培训体系规范部门培训体系，人力资源部要帮助和督促各部门建立完善的部门培训体系，使新员工进入部门后的培训工作和部门的日常培训工作能够有条不紊地开展。有条不紊。帮助新员工快速融入新的工作环境，快速适应并胜任新的工作岗位。5.2.2制定学历提升激励政策制定教育促进激励政策。对积极进修、在完成本职工作之余参加职称考试、适当增加学习假、考勤考勤等多种学习提升方式的员工，给予积极支持和鼓励政策.员工取得相应证书后，给予一次性奖励等，部分岗位制定相应学历工资。比如技术部门，同样的岗位，可以规定研究生的起薪比本科高200。对攻读研究生学位的员工，可报销一定比例的学费，但应规定员工取得学位后在企业服务的最低年限。5.2.3科学分析培训需求企业培训体系建立的全流程方案为：实地考察-收集大量数据信息并配对数据信息分析-提出问题解决方案-成本预算估算-决策审批-培训实施-综合评价效果。做好培训意愿调查是保证整个培训体系良好运行的基础。CY企业培训体系源于公司整体宏观发展战略和人力资源战略布局体系。因此，根据企业战略规划，结合实际具体的人力资源规划，公司现场培训应以公司产品研究、发明、设计与策划、现代高新技术科学研究等专业技能为基础。公司项目谈判和产品销售中的开发人员和销售精英是主要培训对象。同时，对企业其他非研发人员（包括公司高层管理人员）进行调查统计，对需要培训的目标岗位和需要培训的人员进行走访、调查和分析。现场充分了解培训需求。加强对培训的重视，摒弃培训就是浪费钱的错误观念，做好培训费用的预算，确保培训费用足额到位。培训需求问卷可以设计如下：表5-2 培训需求调查表 5.2.4合理设计培训方案培训方案和计划可根据历年培训实施的具体情况和公司今年整体宏观市场布局计划，结合各部门提出的培训意愿制定。针对不同岗位、不同个体的员工，因地制宜地采取针对性的培训方式，设计最有效的培训方案。——技术生产型企业针对企业性质，在起草培训计划时，将员工分为管理人员、技术工程人员、生产人员、销售人员和其他人员，其岗位从以下几个方面有所不同，培训内容设置合理。制定个性化培训计划。管理人员以外出接受高级经验培训为主，其他员工以内部培训为主。(1)对于管理人员的培养，必须结合公司发展和发展的宏观战略意图，以及本部门年度工作业绩和自身发展规划需要，由相关人事部门进行沟通与他们单独讨论，以确定公司管理层。层的最终训练方案。(2)对于技术工程人员，培训重点应放在专业知识上，工程人员还应加强一些调度指挥能力的培训。（3）针对销售人员，培训以提高销售技能为重点，旨在培养销售精英。(4)对车间生产人员，培训重点应放在操作技能上。在掌握了一定的理论基础之后，还要多进行实践，进行一些实战训练。(5)对于其他普通员工，培训的重点更多是工作标准、规范和业务熟练程度。无论培训项目的主题多么权威，内容多么全面合理，都应该结合员工的整体利益和未来的职业生涯规划设计，进行有针对性、人性化的职业培训。例如：对于未来想向管理岗位发展的管理思维员工，可适当增加宏观管理思维和整体战略布局理念的引导，结合自身专业技能和企业管理知识的针对性培训；专业技术道路上的从业人员应当进行提高专业技术能力或提升管理技能的素质培训；对于愿意纵向发展的员工，应培训他们处理人际关系和晋升所需的高级管理知识。使每一位员工都能适应新岗位的需求，实现职业生涯的顺利过渡。此外，积极鼓励员工在职攻读学位，并适当报销学费。5.2.5科学评估培训效果培训效果的评估和反馈对于员工培训非常重要。通过评价的跟进和反馈的总结，一方面可以综合评价培训是否给企业带来了收益；进一步释放人力资源活力。（1）培训效果测定的四个层次第一层——反应层。主要利用问卷来进行测定，问卷设计如下：表5-3 培训效果评估问卷调查表第第二层——学习层。可以采用笔试、实操等方式进行考核。主要看员工在接受培训后是否有所进步和提高，是否掌握了更多的工作知识和实践技能。第三层——是行为层。可以利用上级领导、下属、普通同事、亲密客户等相关联系方式对受训人员的表现进行评价，主要是判断培训中的思维和技能是否能够合理、可行地运用到人际关系中。联络铃。最后一层是——个结果层。可以通过事故率、产品合格率与不合格率的比值、有效产出、总销量、总成本、净利润、出勤率、跳槽率等指标来衡量，主要判断不同班级是否有所提高接受培训后，要达到最高和最重要的效果测量水平。（2）培训效果的量化测定培训效果量化测定的方法有很多，其中运用较广泛的是下列公式：TE=（E2-E1）*TS*T-C其中：TE=培训效益；E1=培训前每个受训者一年产生的效益；E2=培训后每个受训者一年产生的效益；TS=培训的人数；T=培训效益可持续的年限；C=培训成本。培训体系的建立和完善有利于企业制度的人性化管理，教育激励政策的实施也有利于鼓励和提高员工的自主学习能力。建立科学、系统的培训评估，可以帮助企业全面评估培训效果，了解员工的培训需求，更好地改进培训方案是否合适。做好员工培训与发展工作，奖惩分明：对表现突出的员工进行奖励和奖励，对落后的员工进行适当的惩罚，找出落后的根源，及时做出调整。这有助于员工不断提高素质，提高技能，充分调动工作积极性，确保公司战略的有效推进和实施。5.3建立合理的薪酬体系薪酬体系的竞争性不仅体现在物质薪酬上，还体现在精神价值上，建立有竞争力的薪酬体系，可以起到激励员工，留住员工的作用。5.3.1确立薪酬设计原则CY公司现行薪酬体系结构不合理，缺乏公平性和激励性。CY企业薪酬设计应遵循以下原则：激励性、公平性、战略导向、经济性和外部竞争力。战略导向原则，即薪酬体系的设计要符合公司的发展战略，以促进公司更好的发展；公平原则，既要兼顾内部公平，也要兼顾外部公平。内部公平原则是指员工与员工之间、员工与领导之间的公平，也包括员工在企业发展过程中与过去相比所感受到的公平；外部公平是指员工与公司其他员工相比所感受到的公平。当时的公平。激励原则，薪酬体系优化的主要目的是优化后的薪酬体系能够更好地调动员工的积极性，激发员工的潜能，在员工得到晋升的同时为公司创造更大的价值。经济性原则，在优化现行薪酬体系设计时，在激励员工提高员工满意度的同时，需要以企业的实际支付能力为前提。外部竞争力原则，与同行业薪酬水平相比，公司薪酬更具吸引力和竞争力。5.3.2优化薪酬体系思路重新评估岗位，根据岗位价值确定岗位薪酬水平；调整薪酬结构比例，适当提高浮动工资比例；在设计基本工资时，根据岗位性质适当拉大工资差距；对层级较多的部门，合理降低岗位层级，使其向宽带薪酬靠拢；重点解决CY企业薪酬内部公平问题，做好岗位评价工作，绩效考核部分要根据实际情况更加细化和完善；加强整体薪酬的应用，提高员工的物质薪酬，如基本工资、绩效工资、奖金福利等，在满足员工满意度的同时，更注重员工培训等精神薪酬的设计，工作氛围，良好的沟通。5.3.3薪酬体系优化方案（1）高层管理者薪酬设计突破原有的高管薪酬设计方式，在基本工资、年度业绩、岗位津贴的基础上增加适当比例的股权，使其与公司的长远发展挂钩，充分提高工作积极性的高管。完善高级管理人员考核机制。在原有考核绩效的基础上，新增工作作风、战略规划能力等考核指标。适当加大绩效考核压力。在原有考核结果只影响绩效工资的基础上，扩大考核结果转化为他们的整体收入。这可以给高管带来更大的绩效压力，更好地激励他们完成企业目标。拿副总经理来说，假设某年公司利润为6000万，在完成公司目标90%和超过公司目标10%的情况下，比较考核改善前后的年收入机制。见表5-4。表5-4高管考核机制改善前、后的年收入对比从上表可以看出，考核机制完善后，在企业目标无法实现的情况下，高管年薪会较之前有所降低；当企业目标超额完成时，高管的年薪会比以前大幅增加。可见，改进后的考核机制对高管的激励作用更强，能够充分调动他们的积极性，促使他们增强责任感，努力实现企业目标。（2）生产部门薪酬设计增强生产部门浮动工资的灵活性。在原有考核机制中，超额完成公司目标时，绩效工资仍为满分，工资上限不变。针对这一点作如下改进。当员工超额完成任务时，绩效考核分数将超过100分，并根据实际情况给予绩效分数。设实际绩效得分为P（可能为100），则绩效工资=原绩效工资*P%。例如生产员工超额完成目标任务20%，绩效考核分数上限提高到120分，绩效工资=原绩效工资*120%。这样，当订单过多时，绩效工资会相应增加，可以避免任务增加时绩效工资不增加，员工抱怨。改进后的绩效工资考核方案更符合生产工人的实际工作情况，可以使绩效工资发挥更大的激励作用，充分调动员工工作积极性，提高员工薪酬满意度。此外，大多数工人对目前的加班费反应过低。根据市场调查，确实处于中低水平。由于CY企业外部竞争力较弱，加班费可根据市场情况提高至12-15元。（3）采购部门薪酬设计采购部门主要为生产部门服务，其工作量与订单数量、生产部门的生产任务和实际生产量有关。因此，目前采购部门的绩效考核激励并不好。根据岗位性质，可适当提高绩效工资占基本工资的比例，绩效工资上限可提高至基本工资的20%。岗位关键指标权重、价格成本指标、采购质量等，激励奋发图强的优秀员工，使责任与回报成正比，充分激发每一位员工的积极性员工。（4）技术工程部门薪酬设计技术工程部是公司最重要的部门。该部门采用高度稳定的薪酬结构，因此其底薪占整个薪酬收入的比例最高。目前存在的问题是，在薪酬结构合理性调查中，技术工程部人员认为基本工资是最不合理的，所以主要改进环节应该是基本工资。①引入宽带薪酬理论。对于非管理岗位的技术人员，可应用“宽带薪酬”理论，压缩技术人员和工程师的岗位层级，取消其技术津贴，适当增加薪酬带宽，改善技术人员不满的现状带基本工资，避免技术型员工。只能通过晋升到管理岗位才能获得高薪的困境，极大地提高了技术员工的积极性，避免了让优秀的技术人员变成无能的管理者。为避免工资带宽增加导致工资成本过高，在技术员工的绩效考核中，在技术部门领导决定的基础上，总经理也应参与评审，可以提高薪酬技术工程部。公平透明有利于更好地控制工资成本，更好地激励技术员工提高工作效率。见表5-5。表5-5技术人员薪酬双轨制②岗位双轨制设计。宽带薪酬的应用，技术部门的员工无论是想从事技术岗还是管理岗，都可以通过自己的努力提高工资，从而有效实现技术岗和管理岗的双轨制设计。同时，岗位双轨制设计为初期职业规划失误或中途跳槽的员工提供便捷顺畅的职业发展路径。（5）销售部门薪酬设计①缩短提成发放周期。大部分企业业务员的提成都是按照回款的多少来计算的。一般是上个月的佣金在当月计算发放。员工从签单到拿到佣金，需要很长时间才能拿到佣金。改进优化的方法是：当月收款，当月计算提成并发放，最大程度激发员工积极性。②实行管理岗和专营岗分流管理。销售部门不宜设置过多的管理岗位。优化薪酬体系时，销售部应分为管理岗和加盟岗。加盟岗位始终从事一线销售工作。加盟岗位按销售业绩分为销售专员、销售精英、专家销售。底薪随着职级的提升而增加，上限可以达到销售主管的底薪水平。从而为优秀的加盟业务人员铺就了一条顺畅的职业发展道路。同时，将特许加盟岗位的佣金比例由原来的3%~5%扩大到3%~8%。并适度提高管理岗位提成和岗位津贴数额。见表5-6。表5-6销售人员分流管理及提成方式③增设销售奖金CY公司目前的销售部分为四个销售组。CY公司可以通过加奖金来激励团队进行pk竞争。对于月度销售业绩最高的组和完成预定销售指标的组，按照一定的分配方式进行奖金分配。在集团内部，可以根据客户满意度、新客户开发、回款速度等绩效指标，将奖金分配给具体个人。以上措施可以从多方面激发销售人员的积极性。（6）行政人事及财务人员薪酬设计行政人员和财务可以统一到职能岗位上。很多人可能认为职能部门的薪资与绩效无关，但他们自己的分析却并非如此。财务负责营销前后期的收款、付款、预算等工作，行政人员负责招聘、培训、会议纪要、沟通协调等重要的辅助工作，这些都是公司发展不可或缺的.可见，这些部门的发展对企业的整体效益发展起着至关重要的作用。薪酬稳定是职能部门薪酬的主要特点。因此，为提高薪酬水平，增加浮动薪酬在行政人员和财务人员薪酬优化工作中的比重，可将绩效薪酬上限提高至基本薪酬的25%。为保证激励的有效性和合理性，可以增加额外的评价条件。当绩效考核系数连续三个月低于60%时，取消当年剩余月份的绩效工资。5.3.4完善福利制度（1）落实国家规定的各项待遇按时足额购买“五险一金”：在职工转正后及时为职工缴纳社会保险，在职工达到实际工资标准时为职工缴纳住房公积金；实行带薪年假。(2)增加保障利益由于工作需要，技术工程师经常到一线进行工程安装和调试。为加强员工保障，降低公司风险，公司应为其购买团体人身意外伤害保险。（3）扩大奖励待遇范围根据公司情况，增加员工公费旅游次数，让员工在辛苦工作之余放松身心，也可以增进员工之间的情感交流和互动。对于公司高管，每年可组织一到两次国内或国外旅游，并给予家属携带权。建议公司为工作满三年的员工提供交通补贴和住房补贴。这些都能满足员工的实际生活需求，有利于吸引和留住人才。根据员工需要和公司情况，适度实行弹性福利。例如，