工商管理毕业论文-国际商务中跨文化管理分析以华为公司为例

I引言进入新时代，随着我国在2021年完成全面建成小康社会，人们对美好生活需求不断提高，国家对外开放脚步不断加快，对外开放水平不断提高，在此背景下出现了越来越多的跨国企业。华为公司积极响应国家“走出去”战略在国外开展大量业务，华为作为全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商，拥有有19.7万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务全球30多亿人口。但同时世界正值百年未有之大变局，在国际关系上，一些国家单边主义和保护主义盛行，在经济上，全球化遭遇逆流，新冠疫情蔓延对全球企业冲击损失较大。在文化上，文化冲突加剧，意识形态对立和民族关系持续紧张。而在跨国公司发展中，文化差异一直存在，并全方位影响跨国公司的日常运营管理，跨国公司的母国文化会经常受到来自不同文化的强烈冲击。相关理论概述跨文化管理基本概念、内涵1.跨文化跨文化是指一种跨越不同的行为规范、价值准则、隐含信念和基本假设的现象和过程。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家、公司和个体层面的文化差异的三个层次上。2.跨文化管理跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国企业的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通，克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上创造出独特的组织文化。跨文化管理的目的是在不同形态的文化氛围中构建有效的组织结构和管理机制，寻找超越文化冲突的组织目标，以维系具有不同文化背景的员工的共同价值观，从而最大限度地控制和利用国际背景下的企业潜能和价值。文化冲突的基本概念、内涵文化冲突是指两种或者两种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态。文化冲突(Cultureconflict)是指两种组织文化在互动过程中由于某种抵触或对立状态所感受到的一种压力或者冲突。华为公司跨文化管理现状华为公司海外发展概况华为对外扩业务和市场扩张策略主要是渐进式策略，即海外建厂海外销售的模式。华为在全球各个主要地方进行人力中心建设，依托本地化的优势进行本地化的经营。其中一个显著体现是，华为海外本地化人员已经超过了70%。华为以此为标准，成为真正的全球员工组成的全球化企业。华为的员工来自全球162个国家和地区，仅在中国就有来自49个民族的员工。在海外，华为坚持优先聘用本地员工，持续构建多元化、多样性的员工队伍。截至2020年底，华为全球员工总数约19.7万人，其中研发员工约10.5万，约占公司总人数的53.4%。2020年华为在海外各国共招聘本地员工3,400多人，海外员工本地化率达69%，为当地创造就业机会，促进当地经济发展。华为规定招聘、晋升、薪酬等方面不应有种族、性别、国籍、年龄、怀孕或残疾等方面的歧视。华为的员工来自全球近160个国家和地区，且注重女性管理者的选拔，帮助其职业发展。此外，为促进中方员工和海外员工顺畅沟通和交流，增强各级主管和员工的跨文化意识，打造互信的多元化团队华为非常注重公司运营的全球化和多元化。具体措施是对所有员工开展多元化培训以及加强母国员工英语认证能力考核。根据华为最新的可持续发展报告显示，截至2020年12月底，已有8,300多名相关岗位的中方员工和2,200多名中方管理者通过了英语能力认证。华为公司人力资源管理现状根据华为公司2020年可持续发展报告指出，华为致力于构建知识型人才的人力资源管理模式。华为公司在立足我国传统文化基础上，融合美国西点军校准则“责任、荣誉、国家”为“专业、责任、荣耀”的企业价值理念。如图3-1所示，在2020年华为全球员工年龄比例中，30岁以下员工占28%，30岁~50岁员工占70%，50岁以上员工占2%。数据说明华为倾向于雇佣相对年长拥有相对丰富工作经验的员工，其次，数据也反映华为的员工流动性较大，企业无法长期留年轻员工。图3-12020年全球员工年龄比例截至2020年，华为员工的学历构成相比同类企业华为员工学历构成较高，其中44%为硕士学历，42%为本科学历，博士学历占4%，大专及以下占10%。但是高学历低职称员工占华为海外总员工比例很大，约占87%。如图3-2所示。图3-22020年华为员工学历构成比例华为海外员工本土化率(海外员工本地化率=海外聘用的员工总数/海外员工总数x100%)在2020年达到69%，说明华为对本土化经营战略相当重视，积极推行员工本地化，促进当地就业。但与此同时，在2016年至2020年海外员工本地化占比呈现下降趋势，如图3-2所示，华为员工本土化率从2016年70%下滑至2020年69%，2019年本土化率最低为67%。这也与华为人力资源外流、员工间竞争激烈有关。此外，2016至2020年华为员工性别比例，男性女性比例一直维持在80%和20%之间起伏波动很小。华为公司主要所在国国情美利坚合众国(英语：TheUnitedStatesofAmerica，UnitedStates，简称“美国”)，是由华盛顿哥伦比亚特区、50个州和关岛等众多海外领土组成的联邦共和立宪制国家。其主体部分位于北美洲中部，美国中央情报局《世界概况》1989年至1996年初始版美国总面积是937.3万平方公里，人口3.33亿，通用英语，是一个移民国家。（1）政治方面美国主要采取三权分立和国会总统制，美国独立后积极进行领土扩展，美国领土逐渐由大西洋沿岸扩张到太平洋沿岸。近些年来，美国计算机产业发展迅速，并带动全球的高科技信息产业，开拓了新一代的产业革命。（2）经济方面美国有高度发达的现代市场经济，其国内生产总值居世界首位。（3）人口方面约3.33亿。主要以白种人为主。通用英语。人口中约70%信仰基督教，1.9%信仰犹太教，0.9%信仰伊斯兰教，0.7%信仰佛教，0.5%信仰东正教，1.2%信仰其他宗教，22.8%无宗教信仰。华为公司的跨文化管理存在的问题及问题分析员工间缺乏有效文化沟通1.案例华为驻美国分公司的一名负责市场营销的外籍副总裁与一名中方外派员工交谈，他想知道这名员工对未来几年的职业发展规划和期望待遇，但是中方员工处处回避这个问题，最后外籍总裁不等他说完就打断了他。外籍总裁表达了他对中方员工无法做以明确回答的不满，而中方员工则认为这位上司咄咄逼人从而诉苦。2.案例背景以上案例中，出身美方的上司与出身中方的员工存在语言差异、思维差异、文化背景差异和思维理念差异，由于这些差异才让双方在沟通交流中产生文化冲突。西方思维简单明了有事说事，且看重个人在群体中的能力，通过个人才能让企业在竞争中取得更大的优势。而中方传统思维，要求下属保持谦虚谨慎以便给自己留后路，直接表露直接的野心更是危险的信号。此外，由于中方员工仅仅进行了基础的英语培训，绝大部分外派员工用着中式英语让几亿外方员工产生误解，同时，交流的语调语气以及表情管理也是影响文化交流的因素之一。管理层缺乏高效科学的人力资源规划和运用1.案例华为海外子公司各类机构不同程度存在责权不清、责权不对等缺陷，多头管理、过度管理现象较普遍，组织管理横向纵向交流不畅线路众多，跨文化沟通和交流困难;组织运作流程和管控繁多，较大程度地抑制了基层员工的主观能动性，形成了上下级、同级之间不信任的工作氛围，部分华为老员工也指出在全球经济遭遇逆流，新冠疫情对公司冲击下，公司员工队伍现有的知识与跨文化思维总体上相对单一、僵化，成本与年龄结构也不尽合理，培养高素质管理和技术人才的资本也在转化为限制企业的繁重的人力资源成本，高学历低薪酬的员工普遍存在。2.案例背景华为自上个世纪就致力于国际化人才培养，但随之而来的却是对国际人力资源缺乏规划和有效控制，跨文化管理者常常忽略员工的需求分析，只满足当下业绩和降低人力资源成本，没有从长远充分考虑跨文化团队组合的创新性和积极性，这就容易导致非关键岗位流动性过大，且缺乏人员替补，从而跨文化团队的员工之间难以化解文化冲突进而影响团队组织效率。大量人才外流，企业无法留住新兴高技术高水平人才。此外，聘请高学历高水平员工却没有机会让他们在合适岗位上发挥能力，导致员工的积极性和情绪不高，对公司文化认同度低，文化融合难以进行，文化差异和文化冲突程度加剧。跨文化团队协同合作问题1.案例华为强调“狼性文化”物竞天择适者生存，注重追求绩效和服从，对员工综合素质和集体主义理念提出很高的要求，这种企业文化在东亚文化圈国家内起到了不错的效果，但作用于文化差异度较大的国家和地区则一定程度上加大了跨文化管理的难度，表现为对个人没有充分的重视，在跨文化团队文化融合协作方面的忽视，导致本地员工和母国员工的误解和矛盾。例如西欧籍员工更加注重个人价值的发挥和工作的自由性，拉美员籍工更强调个人的地位和作用并强调个人休息时间不再接受工作任何事务和电话，而同样以服从和高效文化为主导的日韩籍国家员工则更加容易适应，以上文化冲突导致母国外派中方员工与其他外籍员工磨合相处造成相当大的阻碍。2.案例背景职工是华为最重要的资本，华为应该根据员工实际改善员工生活和工作条件。具体来说就是既要关注员工物质生活更要关注员工精神生活让员工无后顾之忧。尽管在华为的待遇相对一般企业较高，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间，员工被弄得身心疲惫，其严苛的军事化管理，强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大，这对于来自其他不同文化背景下的员工来说则难以适应。华为公司跨文化管理问题成因分析1.中西文化差异无法得到疏通进而发展为文化冲突在跨文化管理中，员工间多为不同文化背景下的人，在思维方式、行为特征等对国际商务影响的因素中均带有独特的文化特征。而国际商务活动中最大的困难是文化的差异性。成功的商务活动不是纯粹追求利益最大化，也不是一方文化使另一方文化屈服，而是双方基于共同利益下对不同利益诉求相互妥协已达成各自互利的交易。案例中员工间的文化冲突未能得到及时的疏通的排解，企业管理层只能按照原有的管理模式操作企业，进而形成语言障碍和非语言障碍从而导致文化沟通无法有效实现。其中语言障碍是指跨国公司员工之间无法准确理解各自所代表的意思，进而产生一些文化冲突。而非语言障碍与外语水平无关，取决于对对方的思维方式、生活方式和价值观念的了解。不同文化背景的人交流时，不同的沟通方式、过程、和结果存在着较大差异，而这种差异会导致猜疑、敌意以及迷惑等一系列问题。2.中西管理理念差异和华为管理层对人力资源管理缺乏重视华为人力资源管理自身队伍建设滞后，人力资源管理不同层度存在着僵化强硬、机械教条的问题，部分管理者不了解业务、不了解当地文化、缺乏跨文化管理意识，面对不同业务和不同文化背景下的员工发展缺乏战略眼光;面对员工绩效考核和文化培训不够重视;面向不同类人才管理的任职牵引、评价与激励等的机制运作，存在机械化的教条管控，不能适应不同人群的差异化管理需求。文化差异如果不得到有效引导和控制，将容易转变为文化冲突，甚至是两个或者多个文化团队之间的对抗和内耗，使团队的凝聚力、团队员工的集体认同感以及员工内部间的文化沟通受到打击和阻碍。3.中方员工对外方员工文化认同度低尽管中方员工在外派前接受了公司相关语言培训和文化背景培训，但是由于受本国文化潜移默化影响以及受文化培训训练不足影响，中方员工对外方员工文化认同度还处于相对低的程度。首先，受价值观念影响，中方员工更加注重集体观念，强调责任大于自由。中国传统谚语“人多力量大”，“不怕虎生三张嘴，就怕大家心不齐”就是注重以自我为出发点，以对方为重，个人利益要服从集体利益，不能以自我为中心，在配合和华为狼性文化加持下，具体在工作上表现为爱岗敬业、为公司项目订单主动奉献积极参与。而西方价值观强调自由先与责任，非常注重个人权利优先性，具体在工作上表现为强调个人与公司的契约精神，绝不参与薪酬时间外的额外工作，且个人能力要适配企业岗位。上述两种价值观的差异冲突，具体表现在跨文化团队中中外双方员工文化互不理解而产生隔阂，进而影响团队的合作和效绩。华为公司跨文化管理改进建议建立高效长效的跨文化交流机制通过设置各种沟通渠道，不断强化员工之间的交流互信，利用电子信息技术的快捷、传播快等优势，给员工文化交流提供更加广阔的平台。此外，举办各种员工联谊会，交流会并设置指导导师对母国外派员工进行系统的文化培训，涉及东道国的市场、政策、风俗、宗教信仰和价值观等各个方面，跨文化培训和文化融合有利于强化跨文化团队间的合作和沟通，扫清文化融合障碍，并培养员工创新意识和分析处理问题的能力。与此同时，针对华为管理层的跨文化培训，在母国和东道国设立联合培养和专业培养等模式，因地制宜，训练跨文化管理者对文化换位思考能力使其成为具有国际视角的文化融合推动者，最终推动团队绩效和效率。强化公司内部管理和人力资源规划管理层应更加注重企业高素质人才培养和合理运用，解决在人事安排上存在的高学历低薪酬的问题。具体措施上，首先，在人员选聘上，大公无私事实求是地发现和爱护人才，重视高技术素质人才，克服对外籍员工的文化偏见和文化歧视。其次，在岗位配备上，应该以工作职位的空缺和实际工作为标准，建立后备人才流动机制，根据员工能力大小安排合适的岗位，对能力发挥充分的人去从事更加重要的工作，对表现一般的员工也恰当安排合适岗位。同时，建立对员工的科学合理的激励机制，强化对员工的工作激励、物质和精神的激励以及综合激励机制。加强跨文化培训建立共同企业价值观1.加强员工跨文化培训文化培训应从中外文化两个方面两种标准来进行。具体措施为：中方员工在国内取得相应英语语言资格证后，应深入当地了解地道的美式发音和释义，借助团队外籍员工开展语言培训；此外深入学习当地风土人情，了解当地礼仪和文化禁忌，避免刻板化看待当地文化。对于当地员工，应开展相应座谈会和联谊会，介绍中国传统优秀文化和企业信条价值观，促进当地员工更好了解中国文化和公司文化，同时加强组织学习，贯彻执行公司价值观，加深双方文化融合。2.建立以人为本的企业价值观在跨文化管理当中，华为应当注重以员工为核心为基本。建立一个文化包容、文化开放的和谐环境。重视来自不同文化背景的员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足，同时以平等包容的态度引导外方员工。面对世界各地聘用来自不同民族不同地区的员工，应思考如何让他们水乳交融，相得益彰，如何吸取跨国公司管理文化的精华。应时刻寻求东西方文化的最佳结合点，扬长避短，打造独具一格充满活力的企业文化。结论在经济全球化深入发展的今天，新冠疫情和国家之间的贸易战加剧了跨国公司与东道国之间的文化冲突。对我国跨国企业来说，如何有效运用跨文化管理越来越成为国际化运营的重要因素，为此，在国际商务活动中，必须充分对不同文化背景下的员工加以文化培训使其与母国文化和企业文化进行文化融合从而消除文化冲突，并最大程度上发挥跨文化团队文化差异的积极性。对本文研究回顾，总结结论如下：首先，跨文化管理在20年代全球企业经营越来越重要，我国许多跨国企业尚未对跨文化管理产生充分认识，也对日益激烈的文化冲突缺乏应对能力，而华为作为我国大型跨国科技公司的代表，其在跨文化管理中的措施理念适合我国各类跨国公司的重要参考。其次，华为注重对东道国文化的识别和尊重，注重外派员工的语言认证和本地员工的跨文化培训，致力于本土化经营策略，在国际化经营中取得了不错的成绩，也是在新冠疫情和贸易战下得以生存的重要软实力，但是与此同时，华为还存在未对人力资源充分管理