工程管理毕业论文-建筑企业多项目组织协同管理研究

建筑企业多项目组织协同管理研究摘要随着对现代建设项目规模和数量以及项目管理的要求日益提高，多项目组织的联合管理已成为解决这种现象的必然发展趋势。本文深入分析了建筑企业多项目组织合作管理的涵义和扩展，指出了建筑企业实施管理的必要性和可行性，以及不协调性，协同过程和多方检查的协同标准和原因。最后，将该模型应用于特定建筑公司的案例分析，对结果进行分析，并提出改进计划帮助多项目组织进行协作。关键词：建筑企业；多项目；组织协同；协同度；协同模型引言科技的发展和社会的发展给建设项目的社会环境带来了巨大的变化，也带来了建设项目本身的新特征，同时难度和复杂性也在增加。建设项目是一次性的工作，需要明确的启动时间，但是大多数项目并不是孤立的，它们是相互依存和相互联系的。实践表明，多达9%0的项目在多项目环境中运行，并且多个链接（例如资源争用，组织冲突等）增加了项目管理的复杂性。同时进行管理多个无关的项目以最大程度地提高企业的经济效益是建筑企业面临的主要问题。但是，从项目管理的角度来看，我国的建筑公司仍然停留在传统的隔离和隔离单个项目的管理模式中。换句话说，不可能保证项目与项目之间的有机联系，项目目标与公司实现战略目标的同步。一些公司已经实施了项目集成管理，但是大多数公司仍然停留在单个项目的垂直集成中，范围非常有限，并且项目的水平集成很小。多项目管理是如何实现“1+1>2”的问题。跨多个项目的目标，组织，资源和相关任务的有效协作尤为重要。巨大的协同作用会导致公司蜂拥而至，但是难以达到相同效果通常会挫败公司，甚至会质疑这种协同作用。实际上，协同作用原理的普遍生存能力和协同作用的客观存在无疑是关键，在于对协同作用机理的理解上的差异以及实现协同作用的方式上的差异。建筑企业的发展与项目的各个组织和职能的协调以及难以进行的各个合作单位的有效合作是分开的。因此，在多项目协作过程中，组织和协作研究对于建筑公司而言是必不可少的，因此需要对此进行深入研究。2建筑企业多项目组织协同管理的内涵2.1多项目管理的内涵多项目管理的研究始于上世纪末的项目集成研究。Harder

Kirzner博士在他的书中指出：“多项目管理将成为21世纪变化最快的项目管理领域之一。”目前尚无关于多项目管理含义的统一解释，并且还没有形成一个相对完整的理论体系和方法。江敬南和于斌将多项目管理定义为一种科学的管理方法，可以有效利用企业资源并实现所有公司项目目标。根据中国项目管理指导委员会的定义，所谓的“多项目管理”是指项目经理同时管理多个项目，并协调所有项目的选择，评估，计划和控制。多项目管理将整个组织中的所有项目及其相互关系作为适合战略决策水平的研究对象，并希望通过在项目之间进行信息交换来实现全球竞争，实现在有限的资源利益最大化的目标。基于以上定义，结合王玉旺等人对项目组相似概念的研究和Suvi

Elonen在项目组合上的研究，可以概括地说多项目管理是对全球最佳竞争的追求。2.2组织协同管理的内涵Synergetics由德国联邦的理论物理学家Harken于1970年代初创立。这是一门新兴的综合学科，研究协同系统从无序到有序的演变。发展历史超过20年。在管理领域，协同作用的应用即协作管理最直接表示为“1+1>2”，这意味着整个组织的价值与组织的独立组成部分之和。协同管理是现代建设项目需求与发展的产物，同时又将项目管理的理论和实践提升到一个新的高度。协作管理在一个复杂的系统中重组了每个子系统的某种时间，空间和功能结构，以创建具有“竞争，合作和协调”能力的新时间，其效果远大于子系统的总和。空间和功能结构上，关键是要使用协调的思想来确保被管理对象与管理系统之间完整的内部联系，提高系统的整体协调性并形成更大的有机整体。在协同作用的基础上，我们建立了协同管理的知识体系，并运用协同作用理论指导解决现实生活中的具体问题，并产生协同效应。协同作用来自系统研究，这意味着协作管理可以指导系统理论方面的实际活动。2.3建筑企业多项目组织协同管理的内涵建筑企业是从事建筑产品生产或提供建筑服务的企业，一般称为建筑企业，包括建筑公司，建筑安装公司，机械化建筑公司，工程公司及其他专业建筑公司。与其他企业相比，建筑企业具有综合，流动，分散，生产过程全面，不间断，建筑产品生产周期长的技术经济特点，具有独特的经营特色。管理环境在变化，生产经营业务不稳定，生产周期长，大多数建筑产品都是通过任命生产的，以合同的形式签订合同，并且有一种特定的招标方法，资本份额很大。它因国家和地区而异，相关行业要求，地方政府要求以及法律法规是复杂的。基层组织的员工变化很大，中层项目经理通常致力于多个项目。3建筑企业实施多项目组织协同管理的必要性与可行性分析3.1建筑企业多项目组织协同的现状在现代建筑企业的多项目管理环境中，适合于单个项目管理的组织结构是如此僵化，以至于项目之间，项目与职能部门之间以及职能部门之间的协调变得更加困难。以上主要体现在以下几个方面。（l）多个项目之间的利益冲突：在建筑公司中，经常同时或并行执行多个项目。根据公司的传统优势，每个建设项目通常具有很强的共性。在这样的多项目环境中，就时间，资源和人员而言，多个项目可能存在现有或潜在的冲突。得到更好的资源或业务人员的支持意味着可以使项目保持平稳运行并提高盈利能力。结果，获得公司支持的冲突进一步转化为最终的直接利益冲突。由于冲突，一个或多个项目未完成，最终损失了建筑企业的全部利润。（2）项目部门与职能部门之间的协调：在多项目环境中，建筑公司的职能部门必须同时执行多个项目，从而导致上述多个项目之间存在利益冲突。职能部门的日常工作反映在以下事实中：职能部门通常是由于其有限的行政权限，关键资源的协调不足或冲突以及对项目的客观条件和重要性缺乏了解而产生安排不当，导致项目延误或无法完成，并允许职能部门进行交互，从而规避了项目部门的职责，加剧了冲突。（3）多头领导问题：在多项目管理中，组织结构中项目部门负责人和职能部门负责人之间的权利没有明确定义，高层领导之间经常存在一些分歧，而高管无法正常工作，从而导致项目延期。3.2建筑企业实施多项目组织协同管理的潜在经济价值我国建筑业对国内生产总值的贡献一般在6.5左右，社会固定资产投资总额的50%以上可通过建筑业形成新的生产能力或使用价值。建筑企业只是建筑业发展的重要载体，起着决定性作用。根据国家统计局公布的《《中国大型房地产与建筑业企业-2004》年鉴》，2003年全国建筑企业48688家，建筑业总产值2840亿元，利润总额520亿元。尽管国内建筑公司的利润数字非常可观，但如果国内活跃的基础设施建设，建筑投资的不断增加以及各种社会和私人资本不断流入建筑业，建筑公司的利润率将无法维持。这也表明，建筑公司仍有巨大的潜在利润空间。多项目组织的协作是利用其潜在经济价值之一的有效手段。多项目组织联合管理的研究不仅提供了项目管理实践的总体指导，而且将项目管理的理论研究引入了一个新的领域，使人们对建设项目具有较高的理性思考能力。这提高了项目管理的理论水平，有助于建立和完善项目管理的理论体系。建筑企业的几个项目部门是相互影响的子系统，只有通过合作，才能实现系统的一致性和协调性，才能实现企业的整体优化。现代研究表明，建设项目管理的效率只能通过项目协作来实现。过去，人们经常从不同角度研究项目管理“子系统”，但是这些研究已经分解并将系统元素之间的内部联系分成部分研究。组织协调消除了项目组织，项目职能，项目接口和项目流程之间的障碍，实现了全面管理，知识的综合利用，协调矛盾和冲突的各个方面，加强了信息管理，所有这些都可以使子系统正常运行。同时，组织协作的重点通常不是将子项目机械地联系在一起，而是从企业的战略构想开始并实施自上而下的协作工作，以帮助多个项目的一致性和连续性。它使多个项目的每个子系统可以有机地协同工作，而没有障碍，可以最大程度地提高建筑企业的价值。3.3建筑企业实施多项目组织协同管理的可行性分析如今，建筑企业僵化的项目组织正在限制企业建设能力，项目管理能力和核心竞争力的提高，学术界当前要研究的改进措施之一是多项目组织的联合管理。在当今科学和经济飞速发展的今天，将多项目组织协同管理的高级管理理论应用于建筑企业是完全可行的，并且可以从以下几个方面看出：（1）多项目管理理论最早应用于软件项目开发和制造项目管理，经过多年的应用和实践，积累了一系列成功经验，其中有许多成功的组织建设案例。对企业多项目组织与协调的研究提供了可靠的基础，但是目前缺乏的是在此基础上结合建筑行业自身的独特特点进行组织研究与实践。（2）建筑企业的多项目组织合作是战略层面的企业组织管理，企业应基于丰富的项目组织和管理经验。在长期的项目实践中，建筑公司通常会积累许多项目组织和管理经验。基于这种操作水平的单个项目管理技能已经成熟，并为多个项目的实施和应用奠定了基础。因此，在实施多项目组织时，可以根据原始组织平台中多项目的特征，从开发策略和协作过程中的整体情况出发，进行组织更改。提高多项目管理技能，以便可以系统地整合和改进现有的经验知识。（3）在建筑企业中，多项目组织协作的关键是组织集成，最大的特点是建立一个高效，快速的信息管理系统。在一级项目管理系统中，项目管理软件的开发与项目管理理论和实践的开发是一致的。从以上方面可以看出，在科学和经济高度发展的当今社会中，将多项目组织协作管理理论应用于建筑企业并改善建筑企业项目管理现象是完全可行的。4建筑企业多项目组织协同管理的准备工作4.1建筑企业多项目组织协同的判断原则（1）任务目标原则。这是一般指导原则，其目的是更好地实现组织的任务和目标，以便组织的每个部分都可以在总体目标下充分利用其能力并实现各自的目标。该原则要求组织的所有成员，从高级别的决策制定到基本管理，都必须充分了解公司的战略目标，并了解公司的战略目标和个人目标之间的关系才能确定自己的位置。而且，它在战略规划和实现更好的总体目标中发挥了重要作用。（2）满意原则。协作的最终目标是通过组织的有效运营来最大化公司价值。同时，组织的每个成员都可以拥有在协作过程中可以遵循的证据，从而产生归属感和满意度。该原则基于组织的所有成员是否对组织运作的各个方面以及有效且及时的沟通感到满意来判断协同作用。4.2建筑企业多项目组织不协同的原因分析探索建筑公司多项目组织中不协调的原因是了解组织不协调现象的第一步，本文从组织理论的基本结构入手，分析了常见的基本原因。（1）组织结构模型没有明确定义：许多建筑物经常继续保持企业原有的组织结构模型，并根据实际需求进行改进，例如增加或删除特定职能部门，但改进后的时间是现有组织结构模型不分析现有组织结构模型的优缺点，也不从战略角度重新评估改革的必要性和相关性。（2）组织分工尚不明确：组织分工包括两个基本层次：工作分工和管理职能分工。分工不明确会导致组织成员无法准确地把握个人目标，避免责任，导致工作重复并降低整体工作效率。管理职能的不明确划分将导致管理者之间的权利冲突或出现武力。行政级别的成员可以轻松地组建多功能领导者，这加剧了工作分工不明确的负面影响。4.3建筑企业多项目组织协同的流程流程是组织能力的一种形式，流程的操作能力代表组织的管理水平，流程是传达组织通过能力的工具。组织的协作策略应通过协作过程进行协调，并且组织的协作过程应是循环且自上而下的。在实际的建设项目管理活动中，大多数核心组织的工作是通过不同部门之间的合作完成的，与不同部门共同完成工作的过程是一种过程。这些各种活动的定向流是一个特定的过程。理想的组织协作应在总部的顶层定义，并在子职能部门或项目部门中执行。如果企业中没有人负责整个组织的协作，那么通过协作为组织创造的机会将消失。参考Robert

S.Kaplan博士和David

P.Norton博士关于通用企业的组织协作研究，在执行协作过程管理时，应设计协作检查点以确保协同作用。建筑公司通常应包括8个协调过程检查点。（1）企业价值定位：建筑公司确定企业的战略纲要或目标。（2）董事和股东的组织协调：公司董事会评估并提出正式战略大纲或目标的建议，同时监督和审查批准的公司战略大纲的实施情况。（3）从公司总部到项目部门：建筑公司的战略概况指导每个项目部门的总体项目目标的开发和修改。（4）从项目部门到职能部门：每个项目部门项目的总体项目目标应与职能部门的工作目标相结合。（5）从项目部门到所有者：项目价值主张的重点应为：与业主和主管部门进行有效沟通，并通过业主或主管部门的反馈或反馈来衡量和修订指标。（6）从项目部门到供应商和其他合作伙伴：材料/机械供应商，分包商，质量监督部门的共同优先事项反映在项目部门的战略中。（7）项目部对总部的支持：项目部的总体项目目标反映了部门职能部门的工作重点。图1建筑企业多项目组织协同检查点八个协作检查点的执行顺序如图1所示。它从企业价值主张开始，并自上而下重复。5案例研究路桥集团国际建筑有限公司鲁桥建设有限公司（简称“路桥建设”）于1999年3月18日在北京成立，并于2000年7月25日在上海证券交易所正式挂牌上市，注册资本为4.8亿美元。截至2008年6月，公司总资产62亿元，净资产20亿元。道路和桥梁建设目前有2个分支机构，3个子公司，5个控股公司和2个股权控股公司，涵盖国内外高端公路，超大型桥梁，城市工程，铁路，隧道，机场，和端口。除基础设施建设外，BOT，投资，房地产租赁和智能电子产品是国内道路建设行业中的首批上市公司，也是首批获得综合公路建设合同特殊资格的公司。5.1路桥建设多项目组织协同衡量指标的选取根据上市建筑公司披露的公司信息，公路桥梁建设的企业愿景是通过科学建设，建立以优质产品，以人为本和和谐为宗旨的一流的综合建筑服务提供商。在追求真理，创新和正直的企业精神的指导下，服务客户，回报股东，奉献社会的价值观坚持以规则为先，以利润为导向，科学决策的管理方针。在宏伟的企业愿景下，道路和桥梁建设的总体战略是以提高盈利能力为中心，以培养核心竞争力为目的，分配资源和优化产业结构，树立良好的企业文化，创造建筑企业品牌。按照突出重点，强调管理，加强执行，追求实效的原则，我们将开展技术含量高，工作量大，影响较大的“高精度尖端”建设项目。坚持新材料，新工艺，新技术，降低成本，技术进步和建筑生产的有机结合，提高项目质量，积极拓展业务发展空间，树立新的利润增长点。按照总体战略的指导，道路和桥梁建设财务，客户，内部流程，学习和增长四个方面的战略重点是：通过高质量项目进行低成本，高利润的资本管理和运营，对能够增加市场份额并创造客户的品牌感到满意：在卓越的企业文化中，以卓越的质量，创新的技术和绝对的安全性领先于流程管理成员的归属感。根据每个维度的战略重点，我们可以制定该维度的绩效指标，如表2所示。重要的是要注意，由于企业的实际情况和数据可用性之间的差异，总共列出了17个绩效指标，略少于基准列的数量，但是，至少有3个指标。它在每个维度中列出，因此它不会影响项目组织的判断，公路桥梁建设战略图具有建筑企业的共同点。表1路桥建设四个维度的战略目标与相应成果指标维度维度序号战略目标成果指标财务维度1提高市场盈利能力净利润、主营业务利润2降低成本费用总营业成本、成本费用利润率3提高资本运作能力总资产周转率4控制工程项目风险债务权益比、利息保障倍数顾客维度1创建建筑企业品牌业主邀请投标率2提高市场占有份额新签合同额3使利益相关满意业主、监理满意度内部流程维度1争创优质工程工程获奖数2安全体系规范化工程事故率3提高企业创新能力研发投入，新增知识技术成果数学习与成长维度1创建优良企业文化2提高成员整体素质本科及以上员工人数，员工人均培训时数3提高成员归属感和满足感成员满意度5.2路桥建设多项目组织协同成果指标值的确定例如，以一个缓慢移动的序列变量为例，在简化之后，按年份使用企业指数的最大值作为上限（即目标值），并按年份使用该指数的最小值，如下所示：可以找到下限，即所得的索引向量（e，f，g）。（下限值，实际值，目标值）。同样，可以获取快速执行序列变量的所得索引向量（e，f，g），该变量表示（目标值，实际值，上限）。本案例研究了2001年至2010年10年间企业在道路和桥梁建设中的多个项目的组织和协调的变化。根据上市公司的公开信息以及年度，半年度和季度业务报告，可以对数据进行预处理后获得公司绩效指标值的矩阵。我们根据公式（1）对成就指标值矩阵中的数据进行归一化，绘制道路并获得桥梁施工标准化，这样就可以对不同单位，不同数据水平的成就指标进行无量纲化，从而可以进行统一的计算和比较。5.3路桥建设四大子系统协同度的确立该图表的重点是每年协同效应相对较低的绩效指标，包括2010年协同效应最低的财务指标的总运营成本。这表明，2010年，公司的总运营成本过高。需要引起高级管理人员的注意，以找到特定的原因和解决方案。重要的是要注意，协同作用是由每个系统在运行过程中的交互作用创建的，并且由于协同作用程度是比较这些交互作用的结果，因此，仅仅因为协同作用程度接近于零并不意味着公司已经超过了协同作用程度。企业负担得起的程度只是表明，企业需要注意的许多因素中，该因素不再是协同作用的，需要特别注意。至于此因素对业务运营的影响程度，除了本文所涉及的之外，还需要一种度量工具。图2成果指标协同度散点图在计算每个性能指标的协同作用之后，使用线性加权平均法对每个系统的协同效果进行积分，并且将协同效果均匀地替换为最小值，以将性能指标的影响视为零协同作用。最后，我们计算了2001年至2010年这10年间道路和桥梁建设四个子系统的协调程度，并绘制了随时间变化的曲线，如图3所示。图3四个子系统协同度随时间的变化曲线从总体趋势上看，除金融子系统外，其他三个子系统在2001年至2010年的10年间的调整程度也更加不稳定，呈现出良好的增长趋势。这表明，在过去的十年中，道路和桥梁建设创造了高水平的利用，从而充分利用公司的技术，人才，设备和管理优势，优化内部资源分配，改善内部流程，倡导技术创新。为了增加公司的市场份额，继续扩大领域，建立良好的企业文化，使公司及其员工不断学习和成长，并最终朝着建设一流的综合建筑服务提供商的宏伟目标迈进。但是，在2001年至2006年之间，金融子系统的协同作用持续下降。主要原因之一是债务比率急剧上升，利息补偿率持续下降，通过对指标的分析，2002年利润下降，在过去的六年中，公路和桥梁建设的债务比率几乎增加了两倍，而利息补偿比率已降至原来的一半。从指标本身的角度出发，它表明，在过去的六年中，公司希望迅速扩大对财务杠杆的使用并提高其管理资本的能力，但是随之而来的是巨大的资本风险。公路和桥梁项目主要是长期贷款，如果长期债务超过其净资产的一半，银行将怀疑公司偿还贷款的能力，这很容易导致公司资金周转不灵。德隆投资公司就是一个很好的例子。为此，公司必须重视风险管理。这意味着风险协同效应无法跟上公司其他方面的协调增长。在前六年中，金融子系统的协同作用持续下降的另一个重要原因是，随着道路和桥梁建设的营业收入不断增加，总营业成本也在迅速增加。对利润形成了挤压效应。这表明过去六年来公司利润的增加在很大程度上取决于公司规模的迅速扩大。这是该公司在过去6年中所做的广泛工作，并且依赖于基本功能。生产要素的增加（劳动力，资源等）等。大量投入扩大了生产规模，实现了利润的增加。自2006年以来，金融子系统的整体协同作用逐渐增强，这表明尽管它在逐步改进自身的生产和运营方法，但仍未在金融内部子系统中实现高水平的协同作用。5.4路桥建设多项目组织协同的改进措施在对以上所有道路和桥梁建设阶段的协同程度进行分析的基础上，在业务发展中发现了一些问题，因此必须提出解决方案。解决方案度量主要包括以下几个方面：（1）从大规模工作向集约化工作过渡。由于道路建设行业的市场准入门槛低，随着越来越多的公司获得道路建设资格，道路建设市场的竞争变得越来越激烈。竞争非常激烈，低成本招标的现象很严重，利润越来越小，因此不能再仅仅依靠做更多的事情来扩大项目规模了。需要保持加强和优化主要业务并将其保持在适当规模的概念。为了加强和优化主营业务，有必要通过实现现有项目和品牌项目的同步开发，建设项目和投资项目的同步开发，以及国内外项目的同步开发来进一步挖掘优势。增强重点企业的可持续发展能力。深化集约化管理，提高公司经营质量，依靠质量提高效率。促进信息化建设，实现管理规范化，改善和深化区域运营，全面整合，优化和展示资源效率，加强形式化和执行力，提高企业管控水平。我们需要通过加强公司管理来获得管理收益。积极推行附加成本责任制，严格控制生产成本，管理创新和技术创新，不断扩大项目效益，提高企业竞争力。（2）加强企业风险管理。通过对风险的识别，评估和监控，根据分析和制定，评估和选择，执行和控制公司战略，适当地预防和处理了由于风险造成的损失和后果，并最大限度地降低了运营成本，以实现最大的收益。需要在这里介绍的第一件事应该是控制财务风险并防止资本链中断，不仅要注意利润指标，而且还要在运营资本时注意预警指标的风险。同时，有必要提高企业战略风险管理意识，树立企业风险管理文化。（3）继续推进额外财务规模的建设。企业应深化市场开发管理，规范内部流程操作，加强基础管理，提高管理水平，完善管理结构和控制方式。继续做好科技创新，不断增强企业核心竞争力，不断提高企业声誉，提升企业品牌影响力。企业坚持通过科技进步企业，将指导创新和自发创新相结合，通过管理创新和技术创新来占领市场的战略，使创新成为企业发展的“引擎”和“助推器”。同时，企业建立旨在实现价值的人力资源管理体系，形成有效的人才“竞争，激励，淘汰”机制，形成以核心人员为基础的管理公司人才结构，发展企业文化，增强员工吸引力。结语建筑企业多项目组织的联合管理已成为项目管理研究的热点，但该研究仍处于起步阶段，研究成果不多。了解建筑企业多项目组织联合管理的含义，并结合建筑企业当前的管理现状，分析实施这种管理的必要性和可行性。通过制定多项目组织协作标准，分析不协调的原因以及设计协作流程和检查点，为建立多项目组织协作管理模型做准备。然后，运用平衡计分卡的思想，设计了建筑企业的多项目组织联合管理指标体系。根据已建立的三维索引系统，它定义了相应子系统的协调程度，考虑了子系统的相关性，并给出了该项目的多项目组织复合系统的静态和动态协调程度。最后，我们将本文建立的模型与具体的路桥施工案例结合起来应用，并根据模型的分析结果提出改进路桥施工多个项目的组织协调的建议。但是，对多项目组织与建筑企业合作的研究还不够，需要更多的实证分析和经验积累。参考文献[1]SirowerML.TheSynergyTrap[M].NewYork:TheFreePress,1997:43-111.[2]哈罗德·科兹纳.项目管理:计划、进度和控制的系统方法[M].杨爱华,杨磊,王增东,肖艳颖,等译.北京:电子工业出版社,2015:76-84.[3]蒋景楠,余斌.多项目管理探究[J].技术经济与管理研究,2016(02):83-84.[4]王讳望,杜纲,齐庆祝.项目群管理模式研究[J].西安电子科技大学学报,2017(143):1-3.[5]SuviElonen,KarlosA.Artto.Problemsinmanaginginternaldevelopmentprojectsinmulti-projectenvironments[J].InternationalJournalofProjectManagement,2003:395-402.[6]彭先晚.多项目管理中的冲突问题研究[D].天津:天津大学,2017:11-12.[7]王向东.房地