《HT互联网公司设计人员薪酬体系优化设计》21000字

HT互联网公司设计人员薪酬体系优化设计目录TOC\o"1-2"\h\u32738HT互联网公司设计人员薪酬体系优化设计 186251绪论 1304131.1研究的背景目的以及意义 1119161.2研究内容以及思路 2281692文献综述 360392.1理论基础 3200482.2设计人员薪酬研究现状 634982.3已有研究评述 8276433HT公司现状分析 9263893.1HT公司简介 9128173.2HT公司对网络兼职设计师管理的人力资源分布情况 10248173.2.1HT公司网络兼职设计师管理层人员构成 105831图3-1网络兼职设计师管理运作模式 1061673.3HT公司网络兼职设计师薪酬体系组成 12115544HT公司网络兼职设计师薪酬管理相关信息调研概况 14242544.1HT公司设计员工薪酬调查分析 1411854.2问卷数据回收分析 1531754图4-6网络兼职设计师离职原因 19202314.3HT企业网络兼职设计师薪资问题总结 2133495HT设计公司薪酬体系优化 22178685.1HT的薪酬管理体系完善的总体思路 22151585.2优化步骤 23214346结论与展望 3322933参考文献 351绪论1.1研究的背景目的以及意义进入2021年,随着我国经济的全球化、科学技术的进步和对消费者主体地位的巩固,企业在残酷的国际市场竞争中仍然充满了生存的机遇,也仍然面临着更加严峻的国际市场竞争环境和挑战,企业进一步加大人力资本投资势在必行。传统因素已经不再被认为是限制公司成长和发展的主要因素,而只有人力资源管理可以成为定义企业发展趋势的关键要素。在激烈的国际市场需求中,企业的薪酬制度不能完全固定,必须根据公司的发展战略动态调整发展趋势。目前国内大多数的企业,为了更好地激发其团队的实际工作积极性,往往都会把自己所在企业的绩效管理体系和制度等方面进行一些调整,如果薪酬方案不公平不合理,就会造成员工不满、积极性差,甚至流失,是企业发展中不容忽视的困难。在人力资源优化配置的范围内，职员对薪酬管理非常敏感。如何使员工对薪酬感到满意,同时更好地为公司工作,是薪酬管理的究极目标。本文通过HT公司的平面设计师工作情况为例,对其绩效考核体系进行了再设计,有效地利用了薪酬来激发全体员工在企业中的工作动力、留住宝贵的人才。同时要积极地激励全体员工,提升他们对于自己和公司的信任感和满意度,降低了员工在企业中的流失几率,加强了公司的积极性和活力,保持长久稳定上升。自2017年公司成立以来，公司现行的标准薪资管理制度和规则已经确定。遵循公司多年来的发展趋势和业务流程扩展，开始实施，经营范围扩大，工作量攀升，并没有发生过太大的变化。HT公司是一家基于平面图片版权贩售和租用的设计企业。现在由于市场竞争日益激烈,设计师流失速度加剧，但是公司并没有合适的方案去解决问题。为了适应市场竞争，增加企业的竞争力，有必要对现行的薪酬管理制度进行优化，以防止薪酬制度对员工流失继续造成过多较大的影响。为此，本文通过对国内外公司薪酬体系管理模式现状的研究，同时结合相关薪酬理论，对HT公司现行薪酬方案进行了全面调查，并以HT企业为例，探讨了公司薪酬体系的设计与优化，找出适合国内设计企业长期发展的薪酬体系，使薪酬机制更加灵活，留住关键人才，为设计企业员工薪酬体系的设计提供参考。1.2研究内容以及思路本文主要研究HT企业已经在现阶段积累了相当程度上的资本之后,现阶段正在进入其稳步增长时代。本人将对公司目前的薪酬体系有条理地分析和研究，并充分结合目前较为流行的薪酬管理理论,对公司提出新的薪酬管理方案的总体设计思路、原则和程序。详细内容如下图1-1图1-1研究思路2文献综述2.1理论基础2.1.1薪酬的概述对于公司薪酬概念的定义,从狭义和广义两个方面进行总结,狭义和广义两个方面指的是,薪酬概念指的就是企业根据其在职员工对于企业所作出的贡献,所需要付给的劳动力得到相应的报酬作为回馈或者是答谢。从本质上,它就是一种公平交换或者贸易。广义的薪金不仅仅是包括狭义的薪金,而且还可以说是许多其他货币性质的薪金，如直接或间接的精神或物质报酬。总结一下，薪酬是员工为其公司提供劳力从而获取的各种形式的薪酬。2.1.2薪酬体系薪酬制度体系就是指一个员工通过劳动或者其他形式从公司获取多种报酬而组成的一种薪酬结构,它们在企业的人力资源管理过程中处于一个重要的核心环节。一般来说，公司的平均收入关键包括即时薪金和间接薪金,可以划分为基础性工资、奖金、补助、福利四部分[1]。本文对HT企业薪酬管理系统研究方向的关键包括薪酬待遇的制定方法，薪酬结构和薪酬因素，这是HT企业现行标准薪酬计划所涉及的内容。通过不断地优化和整合内部薪酬结构,提升企业对员工的满意度,以更好地满足和推动企业长久生存和发展。目前,现代在各大中型企业中比较盛行的的绩效薪酬管理体系主要大致分为以下五种:经理绩效考核薪酬管理体系、岗位绩效薪酬管理体系、年度管理绩效考核薪酬管理体系、市场绩效薪酬管理体系和各类专业技能人员薪酬管理体系[2]。①基于岗位的薪酬体系。这种薪酬制度主要是以员工所处于岗位的薪酬为依托,并根据其岗位的价值情况进行支付薪水,确定其支付的手段和依据,即在设计和制定员工的基本薪酬时,首先，需要对每个员工自身职位的薪水使用价值状况进行客观评估，然后根据每个职位的薪水价值评估结果，有必要明确获得适合该职位的基本薪水。员工职位的薪金使用价值。薪金，简单来说，薪金与实际雇员无关，只受职位风险的困扰[3]。②基于绩效目标的薪酬结构。这种薪酬主要体系就是以企业中对员工实际劳动表现情况作为评定薪酬的主要依据或者唯一参考。绩效工资可以准确确定更多员工的薪酬,更多地用来做工作,最典型的是绩效工资的表现形式,如计件薪酬制、计时薪酬制等[4]。③基于技能的薪酬体系。单纯的属于专业学术技能性质的薪酬保障体系也就是以一个企业培养员工的基本专业技能和员工个人综合素质水平作为其薪酬基础，计量职工工资的基础，简言之，根据公司员工的工作能力作为立即结转的目标来计算工资。薪资管理系统高度重视员工自身的工作能力，对工作能力强的员工更具吸引力。对于专业知识和技术密集型公司，留住和引进人才比较容易[5]。④根据销售市场的工资管理制度。这种类型的工资管理系统基于该地区的平均收入水平和公司的工资。如果公司要根据销售市场情况澄清自己的薪水和待遇，则必须整合公司未来的发展趋势。这种薪酬策略更适合拍马屁引和挽留企业核心人才[6]。⑤基于多年绩效的薪酬管理系统。这种工资管理系统是传统的工资管理系统，非常简单。关键是要根据公司员工在公司中的服务项目来厘清工资管理系统。随着服务年限的延长，工资变得越来越高[7]。2.1.3工资理论早期的工资理论是由亚当·斯密和戴维·大卫·里卡多发展和完善的。亚当·斯密在《国富论》中提出，劳动者的生产结构构成劳动者的报酬或薪水，劳动者的收入称为薪水。[8]。然后他们开发出了薪酬差别理论,其中导致职业与雇员之间薪酬差别的主要理论根据是企业的特殊性质及薪酬政策[9]。随着我国劳动力对于社会经济结构的重要性和作用的不断增强,其利益共同分享的薪酬决策论应运而生。①边界生产主要工资的基本理论。19世纪末，英国经济学家罗伯特·贝茨·沃尔特斯（RobertBatesWalters）认为，工资是由劳动力边界生产的主要力量，即制造商雇用的最后一名工人的生产量决定的[10]。决定工资和边际生产率的联系理论现在已经是代工薪酬理论的基础。②建立供需均衡论和薪酬分配理论。这一经济理论最早可能是由英国剑桥主义经济管理学派和新古典主义经济管理学派的著名理论领袖的两个代表重要人物阿尔弗雷德马歇尔根据其电力供求均衡薪酬价格论的理论成果作为其哲学基础而首次提出,薪酬价格是由于人类劳动和电力的平均供应价格和劳动市场需求量的价格均衡并由电价共同决定[11]。供求平衡的基本理论是一种综合的基本理论。新旧分配的基本理论。外部经济工资的基本理论包括传统的分配工资基本理论和经典的边界工资概念。③绩效薪酬理论。这个理论认为,工人的实际工作效率和他们实际薪酬之间存在着很强的密切相关性,高工资将鼓励员工变得更加具体和高效。对公司工资率以及公司具体工资与生产和制造绩效评估之间的关系进行的科学研究表明，员工的具体产量和他们必须获得的劳动报酬是平稳的[12]。高效率薪资的基本理论可以合理地提高员工绩效的实际运作效率，既具有激励作用，又具有调节作用。人力资源项目投资基础理论。这个基本理论显然是由著名的英国经济学家西奥（Theo）在1960年代提出的，舒尔茨认为，人力资本是智力、知识、能力、体力和态度的综合体，这些因素受到投资的影响，并以劳动者为重点，有助于国家的经济和社会发展[13]。2.2设计人员薪酬研究现状目前设计人员的薪酬体系囊括很多方面行业且较为繁杂，以下主要总结的是和平面设计相关的薪酬管理优化结论：①建立针对高层平面设计师的长效激励政策,使高层平面设计师与企业发展紧密结合。同时定期针对高级平面设计师进行增加与其它方面相关的福利待遇措施,使高级平面设计师能够对公司形成一种归属感与使命感。完善了对高层平面设计师的考核指标制度,增加了对高层管理者的工作技术能力、认真度等各个方面的考核指标,改变了过去简单地依靠经济获取利润的考核模式[14]。多元化的地域划分为中层管理编码顺序和普通员工编码顺序的不同工资管理体系和绩效考核方法，用于员工薪点提升，晋升和晋升的调整管理机制已经形成。创建，公司改善了员工工资与利润之间的关系。以挂钩为导向，以绩效考核管理为重点，提高了薪酬管理体系管理体系的内部公平性和公正性，鼓励员工继续提高工作岗位的工作能力，理顺晋升提拔的方式，并改善了一切。人员绩效评估，将所有人员的薪水与自己的主要工作绩效和公司的特定奉献水平紧密地联系在一起，并进一步发挥薪水的激励作用[15]。②科学地进行职级系列的划分及职级价值的评估,确保在薪酬架构内部的公平性得到实现。在新型的薪酬管理方案设计中,划分不同类型的薪酬岗位系列,以充分体现其责任范围和贡献度的差别,采取各种类型差异化的薪酬管理方案,针对不同级别的公司设计师实施不同类型的薪酬管理。完善和健全公司绩效考核体系,增强对薪酬体制的激励功能,促使设计师把每一名个人的薪酬待遇水平和公司的业绩挂钩[16]。有利于针对性地进行薪酬市场调研和设计师内部的调研,保证了薪酬待遇水平的市场竞争力和公平性,为企业在薪酬战略、绩效待遇水平等各个方面的制定和甄别选择提供了大量的数据支持,以此来吸引和培养留住优秀的设计师[17]。增加了对于设计工作岗位内部的薪资等级,解决了公司专业设计工作人员仅仅只能依靠职位晋升而改变其薪酬待遇水平的实际现状,内部还建立了专业技术委员会,提高了专业设计工作人员积极主动地参与到设计行业和企业未来发展的决策工作中去。优化了专业设计工作者项目的绩效激励奖金设置的方式,将整个项目的规模及专业设计工作者在项目开发中所做出的贡献全面考虑到了进来,同时针对某些项目开发过程中持续时间相对较长的困难点,将项目划分为若干个阶段,制订具有阶段性的目标,根据各个阶段性的目标任务完成的情况以及各个专业科学家技术工作者的贡献来确定每一个项目绩效激励奖金设置额度[18]。参照销售市场薪资中位数，已经达到了公司对每个重要岗位的优秀人才吸引力的规定，动态调整制度也将足以满足公司招聘优秀人才的规定。所有公司的持续增长，反映了外界竞争能力的基本标准。现代企业人力资源的优化配置是获取，整合，鼓励，操纵，调整和发展公司所有优秀人才的趋势的详细步骤。它基于公司自身发展战略的完成并根据重组方法进行。设计计划，并解决公司当前在人力资源优化配置方面的不足，并为优化人力资源配置制定合理的规章制度[19]。③完善薪酬对策选择，薪酬管理体系步骤，薪酬待遇，薪酬等级，绩效考核，薪酬调整等层次，总结改进成果，并在此基础上完成对现行标准薪酬管理体系的改善和调整。困难的问题，最好向室内设计师显示化学和非物质工资，以完成薪酬激励的实际效果，提高公司的管理能力和室内设计师自身的发展趋势[20]。薪酬战略设计是要紧紧围绕企业的发展战略来进行设计,它必须要符合和服务于企业自身的发展战略,并努力实现薪酬战略能够跟其相匹配。并且随着公司外部环境和对公司未来发展战略的调整时,做出了相应的结构调整和更新,同时还要有针对性地进行薪酬市场调查和企业员工内部调研,保证其在薪酬层次上的竞争性和公平度,为其在薪酬战略、绩效考核水平等各个方面的决策确定和招聘选拔提供了大量的数据支持,以此来吸引和培养留住更多的优秀人才[21]。合理地确定了薪酬的构成和比例,使得企业的薪酬和员工在实际的工作中取得了一定的绩效,充分有效地调动了员工从事劳动的积极度,满足了企业生存和发展的需要。不同的岗位,员工组织构成不同,薪酬的结构和所占的比重也就应该是不一样。一个企业的薪酬架构是否能够灵活有效,对于调动员工的实际劳动积极度以及提高人才团队的稳健性都起到了很大的促进作用。企业一定要高度地重视建立科学合理的薪酬结构对于员工进行积极的工作激励和带动力,从而更好地为自己创造更大的利益[22]。2.3已有研究评述如上所述，来自世界各地的许多专家和教授在不断努力和科学研究的基础上，继续填写薪酬管理体系和相关的基础理论，薪酬法规的内容更加丰富多彩。以薪酬管理为重点促进发展,理论框架综合全面,更加注重共性问题研究。相比之下，中国科研人员薪资管理系统管理系统的科研工作相对较晚，主要是由于吸收和吸收了国外专家教授的观念，但科研方法已经相对完善，科学研究的内容更加全面，结合了中国知名企业薪酬发展趋势的现状，并明确提出了自己独特的见解。在建立薪酬管理体系方面，国外专家学者在对绩效考核管理进行深入科学研究时，首先明确提出了绩效考核管理规章制度与公司战略定位的紧密关系。规章制度，并建立了公司的工资管理制度。发展战略不可替代的必要性，并说明薪酬体系的设计应考虑为企业战略铺路，应当抱着出发点在企业战略的思想为企业战略设计薪酬体系[25]。通根据参考文件的搜索，中国薪资管理系统的大部分初始科学研究都由国有企业，公共事业单位和事业单位主导，这是对公司中某些问题的简单而实用的科学研究，而基本理论效果不佳。随着近年来我国社会主义经济的发展,民营私企不断增加,国内一些在个体经营时期，小型私营企业，大型中小型私营企业，私营企业和私营企业的薪资管理系统中的科学研究的现状和问题早已被介绍给所有人。但是，中国可以参考较少的基础理论和海外基础。该理论不适用于中国市场环境的现状和问题，并且基本薪酬理论还没有纳入当前市场经济体制的自然环境中，这与民营企业在中国的当前发展趋势相吻合。因此，专业领域薪资管理系统的基本理论相对较差，尤其是在设计行业缺乏详细而经过科学研究的薪资管理系统的情况下。3HT公司现状分析3.1HT公司简介HT公司成立于2017年隶属HT技术下。公司营业范围主要包括:网络技术研究与开发等各个领域网络技术、科学与服务、科技咨询、产品和服务、技术转让、计算机网络系统软件集成、计算机网络系统工程服务、商业与信息顾问、企业管理顾问、会展与服务、礼仪和服务、会议与活动规划、文化与艺术沟通活动规划、广告设计、生产、代理、分销、计电脑软件和配套设备的销售。目前公司的主营业务为经营平面设计素材网站PNGTREE（千树网），Pngtree成立于2017年1月26日。截止2020年底，平台拥有255万素材，包含173万PNG元素、33万模板、10万字体、36W背景、3万插画设计素材，定位全球市场，面向全球1个亿设计师群体。该网站主要面向港澳台和海外用户，目的为HC科技母公司在基本占领国内图片素材市场背景下扩展海外市场。其中包括品类元素/模版/字体/背景/插画5个品类，提供各类设计素材解决设计师在工作上的需要和提高工作效率。PNGTREE主要的产品策略是PRF会员授权可商用模式，实行模式具体体现为用免费吸引用户下载，限制2张，升级premium无限下载用来盈利，同时支持多国语言，吸引用户。目前的市场定位是打造（中低端）设计师免费设计素材下载平台，公司愿景是占领海外设计市场，垄断，成为行业制定者，短期目标是达到freepik体量级别，中期目标是达到envato的市场规模、地位。公司从2017年发展至今，从最初的13人团队，扩充至29人。同时也管理着上千名网络兼职设计师，和21名线下工作室设计师。公司盈利的主要途经为从网络兼职设计师手中购买原创图片版权，然后通过网站上架进行售卖和租用。这些原创图片多为平面设计素材相关，目前公司正在逐渐扩大经营范围，向矢量等新兴设计迈进。因为要打造首屈一指的素材网站，所以网站拥有多达近3000名兼职设计师为网站提供素材，因为该职位不同于平时一般的兼职职位，属于游离在传统兼职和专职之间的一种形态，所以设计师的流失率却一直很大，本文通过设计优化兼职设计师的薪酬管理机制对此问题进行解决3.2HT公司对网络兼职设计师管理的人力资源分布情况3.2.1HT公司网络兼职设计师管理层人员构成HT设计公司的组织结构是一种典型的扁平化组织形式。除高层管理者,全公司负责管理设计师的现有岗位主要分为两大职能，生产组和内容部。生产组主要负责设计师的内容产出质量把关、网站图片的需求发布、网站图片审核、网站图片投诉处理、设计师群体活力维护。内容部主要负责网站形象材料的制作和二次创作。生产过程以及各部门的分工如图3-1所示，人员组成如表3-2。图3-1网络兼职设计师管理运作模式表3-2HT公司管理层构成3.2.2网络兼职设计师人员结构（1）性别结构HT公司属于平面设计产业，基于国内从事设计行业中女性偏多，因此公司设计师大多为女性。在公司里，网络兼职设计师的职位。男女比例约为1比4表3-3网络兼职设计师性别结构网络兼职设计师男女占比23%（约600人）76%（约2400人）学历结构因为网络兼职设计师门槛较低，（因为相比较传统兼职行业更加轻松，收入稳定，且为脑力劳动），因此学历水平以大学生为主。具体如下表表3-5网络兼职设计师学历结构网络兼职设计师门中专及以下大专本科硕士及以上学历结构19%34%43%4%（3）年龄结构网络兼职设计师门在年轻人群体中流行度较高，人员以年轻人为主表3-4网络兼职设计师年龄结构网络兼职设计师门18-25岁25-30岁30-40岁40岁以上年龄结构44%34%12%10%3.3HT公司网络兼职设计师薪酬体系组成Ht设计公司的薪酬体系由固定薪酬和绩效薪酬组成。Ht设计公司的薪酬结构主要是指hc技术母公司的薪酬管理模式。3.3.1固定工资HT设计公司的网络兼职设计师固定工资主要由基本工资，年限提成以及专栏签约费用组成。其中基本工资1500元/月。年限提成依据不同的工作年限（1-2年按一年计算，以此类推）进行提成。合同费用按网络兼职设计师签订的不同栏目支付。因为该岗位为兼职岗位，因此和普通的设计岗位相较比薪资偏低，且设计师只需要完成当月要求项目就能领取底薪，多劳则多得。具体如表3-5所示表3-5网络兼职设计师工资结构工作年限工资1年2002年4003年6004年800专栏等级工资D级300C级500B级700A级1000年限提成从设计师工龄满年限后的第一个月开始发放，专栏签约费用在签约当月的十五号发出，不和当月总工资一起发放。3.3.2绩效工资绩效考核工资是指在对每个室内设计师进行设计图纸后，生产技术部门按照企业确定的价格确定价格后，将提取一定数额的工资。具体方法如表3-6所示提成计算公式：定价+下载量*下载系数+浏览量*浏览系数表3-6网络兼职设计师工资计算清单定价下载系数浏览系数矢量30.00040.00007元素50.00060.00008背景80.0020.0003海报100.0040.0005二次创作2无无在支付网络兼职设计师的绩效工资时，采用分阶段支付的方式。在结算日时，先结算本月所有的定价费用，同时加上上个月的下载和浏览提成，本月的下载浏览提成不予本月计算。注意：其中系数和定价并非一成不变，会随着公司方针进行调整，设计师需时刻关注以调整自己的创作方向这里可以很明显得看出，网络兼职设计师的薪资和传统兼职结算区别是十分巨大的，这也侧面佐证了在这个职位上不能套用传统的专职或者兼职薪酬体系，那样的话必然会出现诸多问题。4HT公司网络兼职设计师薪酬管理相关信息调研概况4.1HT公司设计员工薪酬调查分析4.1.1调查目的HT公司从2017年成立之后一直是参照了设计师行业的传统薪酬模式,即其薪酬架构被称为"绩效固定薪酬公司",固定薪酬由基本职工、签约费、佣金和栏目，主要是以固定年数和合同成本为主要依据来确定传统薪酬制度的状况和行业，必须有其存在的时间，但长期以来没有任何薪酬制度的改革，也必然会有糟粕，而这种在传统设计企业中已经存在了很长时间的薪酬模式，必然会对一家新的平面设计企业——HT设计公司产生一定的不适应性和不兼容性。因此，为了更好地掌握HT工程设计公司室内设计师对当前标准薪酬计划的看法，如工资满意率，公平正义等，进一步掌握HT工程设计公司具体的工资管理系统管理方法，我们现在处于现阶段室内设计师对当前的标准薪资计划进行有针对性的研究，调查首先采取问卷调查的形式，具体方法放在设计师组内，然后与管理层进行面对面的访谈为了深入了解HT设计公司现行薪酬方案的不足之处。问卷在附录4.1.2问卷内容设计为了更好地了解HT企业设计师的薪酬计划的现状，问卷的关键包括四个层次的薪资公平与正义，薪资满意率，薪资管理系统和薪资激励措施。根据涵盖范围广泛，具有一定象征性和深度的设计计划，除了原始的相关性问题外，尝试以合理的方式获得HT工程设计公司的室内设计师对公司当前标准薪资计划的看法。确保调查的稳定性和有效性。为了更好地分析当前的补偿方案，同时保证问卷的真实性，采用问卷在线匿名、离线匿名的方式恢复统计结果。只要填上设计师的网站uid为了更好地使每个人都能更客观，准确地分析和评估HT企业当前标准薪酬管理系统管理系统中可能存在的缺陷，本文基于整体全面奖励机制的重要内容进行了调查，即：员工四关键的独立变量，例如满意度，外部环境奖励，勤奋程度和主要工作绩效，来自外部鼓励（可以用货币，奖励等量化的薪水）和内部激励（可以转化为贷款，例如学习培训，推广机制，福利等），综合考虑了两种不同的观点，以消除单面性。人事部门将根据综合管理理论的科学研究和超线程企业的具体情况，与企业的高级管理人员进行进一步的分析和讨论，并制定方案，最后，明确了问卷的内容，并设计了现有的12项满意度评估问卷调查（请参阅附录）与企业高管的访谈，问卷调查和访谈的内容包括工资的满意率，工资销售市场水平，工资管理体系，工资管理体系，工资激励机制，员工发展趋势等方面。4.1.3调查实施此次客户调研设计问卷主要投放于我们设计公司的专业设计师工作人员比较大群,调研以采用电子化格式设计师人员问卷的发布方式向公司客户设计发放320份,回收设计问卷278份,其中有效设计问卷255份。管理层访谈部分访问了HT公司旗下PNGTREE项目负责人、设计师总监、PNGTREE后台审核、PNGTREE财务总监4.2问卷数据回收分析4.2.1设计师数据回收分析薪酬满意度问卷调查结果汇总如下：（1）网络兼职设计师对现有薪酬的看法网络兼职设计师薪酬满意度状况：非常满意、比较满意、一般、不满意率分别为9%、41%、38%、9%和3%。图4-1网络兼职设计师对薪酬满意度对于整体收入的满意状况，约半数的在线兼职室内设计师表示感谢，表示公司的整体薪水非常好，并对员工进行了深入的分析，工作时间短，学历低。栏目难度签名水平较低的室内设计师的工资满意度较低。对于满意的设计师来说，新的设计师比公司原来的老设计师的比例要高。至于设计师离职率高的关键原因，在职设计师认为这是由于薪资问题造成的。其中，应该指出的是，公司薪酬设计师的总体满意度表示，将现阶段制定的绩效计划与同类公司进行比较，企业绩效评估可以成为企业薪酬管理体系中的一个亮点。。对于薪酬公平性调查报告非常公平、平均、不公平和非常不公平的比例分别为9%、47%、38%和6%。如图4-2：图4-2网络兼职设计师对薪酬公平性的看法公平薪酬制度对于公司的调查结果来说，一般接近一半的47%，38%的设计师觉得公司目前的工资计划是不合理的。这可以表示，员工对公司薪资公平性的认可度很低。根据权益理论，如果公司不认真对待这件事，就会对他们产生不良影响，因为如果一个企业的全体职工都是在现有的企业薪酬制度中一旦觉得自己感到不公平,在正常的情况下,职工就有机会主动采取一定的措施来改善和纠正自己对于企业的不公平,这样就很有可能对企业产生更加不利的后果。从本次调查结果中我们可以明显地看出,HT企业的设计师和人员都对于薪酬和资历的投入有较高的满意度,这一研究结果与目前HT企业的薪酬制度中许多绩效管理项目都直接反映了其服务年限因素。薪酬满意度和市场水平情况图4-3网络兼职设计师认为自己的薪资处于市场什么位置与同一行业中相似的竞争职位相比，相似的50％的在线兼职设计师认为他们的薪水低于在销售市场中不确定性的平均扣除额，70%的网络兼职设计师认为低于市场平均水平，但是市场平均薪酬水平属于网络兼职设计师自己的纯的主观认识，需要通过更全面的分析进一步确定具体的实际情况。图4-4网络兼职设计师的薪酬分配理念根据调查数据，34％的在线兼职设计师认为薪水确定是非常随机的，43％的在线兼职设计师认为薪水分配是平等的，从而引起在线兼职设计师的负面情绪。77％的在线兼职设计师认为刻苦工作和不花力气不容易损害工资分配，并且认为优秀的设计师对薪资计划无感。所以很难调动网络兼职设计师的创作积极性和创作热情。4.2.2企业设计员工管理层实地访问调查这次访谈的目标主要是为了反映在问卷调查中不宜涉及的一些问题,面对面进行沟通,了解ht公司管理层对目前网络兼职设计师的薪酬方案实施现状的认识和看法,对于薪酬制度优化的建议和观点,访谈主要题目的制定和设计要求都是根据企业的薪酬制度进行优化。这次薪酬方面的访谈主要涉及到公司网络兼职设计师的薪酬水平、薪酬制度、公平性和员工流失等方面。采访的目标是公司的网络兼职设计师管理人员和社群运营。访谈结果汇总如下（1）薪酬水平低外企、国企对于优秀设计师的激烈竞争和抢夺,推高了行业内市场的工资和薪酬水平,深化了设计师人才供给数量相对较少的专业岗位设计师的供需矛盾，导致愿意来到普通民营设计企业的设计师越来越少。图4-6网络兼职设计师离职原因（2）薪酬结构不合理在网络兼职设计师的工资和薪酬结构上,公司现有的薪酬方案由于缺少鼓励性的收入,对网络兼职设计师的约束性内容太多,除了其他的物质薪酬、荣誉等待遇激励机制相对欠缺。也证实了以上对设计师创作热情的分析并不高。（3）缺乏公平性原则目前ht公司设计技术人员薪酬的分配机制中,绩效薪酬未能充分发挥其自身应有的激励作用,薪酬的分配以"大锅饭"为主。无论企业的绩效如何,高层的管理人员都不能有效地与其他企业的绩效薪酬相挂钩,出现了一种平均主义的倾向,这也直接反映了该企业缺乏绩效管理的观念,而且企业管理人员的绩效管理能力水平较低。在这样的薪酬分配体系下,无法把绩效与设计师之间的差距进行充分体现,造成了设计师的心理严重不平衡,打击优秀设计师的创作积极性。"大锅"式的绩效考核分配体系，似乎对每个人来说都是一样的，实际上是一种管理工具，工作效果并不好，导致积极的努力工作，优秀的表现和被动的懈怠，混乱的设计师，没有区别，不能反映一个好设计师的工作价值，随着时间的推移，设计师的想法并不是一个好的对待其他公司的吸引，或因为不堪忍受和自愿退出。（4）薪酬管理重视度很低HT设计公司的薪酬体系一直没有得到比较系统的设计，忽视了科学的管理对于公司的重要性。在早期制定工资管理系统时，我只是觉得设计工资是一个简单的结转项目，对工资管理系统的必要性认识不够，导致对工资管理的重视程度较低。薪酬管理系统缺乏合理性，系统性和完整性。公司学习和培训的各个层面的管理机制仍处于起步阶段，高管将集中式学习与业务流程管理区分开来。整个薪酬管理系统仅关注当前的订单量，可以说薪酬管理系统尚未完成，导致了薪酬管理。该系统仅选择简单的计算和分布来进行总体选择，并且试用计算方法是单一的，并且没有关键薪水和普通员工薪水的目标地域划分。在薪金结转中选择了一种简单的“一刀切”的做法，导致相对严重的缺乏公平和正义，降低了薪水对团队激励的实际影响，并且总体薪水满意率很低，并且不能充分发挥对员工的激励作用。（5）薪酬管理机制急需优化在对HT公司的在线兼职设计师主管进行采访之后，我们发现HT公司供不应求的薪酬管理系统可以反映公平性并激发设计师生产的主要力量。90％的受访对象认为现阶段公司的薪酬计划将不再适合公司的发展趋势，因此85％的人认为公司的绩效考核体系只是肤浅的，不能反映公平和能力。它激起了设计师的主要生产力量，并且危害了在线兼职设计师的主动性。从调查结果可以看出，现行的薪酬管理方案已不再能匹配公司的长久发展，也不能表现出公平和激励。如果薪酬计划不能主要体现薪酬的基本要素，即公平性和刺激室内设计师的主要生产能力，那么薪酬计划将不允许室内设计师积极工作。因此，有必要改进当前的标准薪资计划，迫切需要。（6）缺乏监督制度根据对HT公司在线兼职室内设计师的高级管理人员的采访，我发现HT公司的绩效考核规则和规定只是表面上的。在线兼职室内设计师认为，性能评估只是为了更好地形成形式，而不是实施它才是真正合理的。另外，HT企业的在线兼职室内设计师认为HT企业绩效评估的实施不受相关管理人员的监督和实施，并且没有真实合理的监督方法，可以对HT企业绩效进行评估。评价规章制度没有充分发挥应有的鼓励，奖惩作用。对于HT公司而言，如果不能合理地实施在线兼职室内设计师的绩效评估，那么在线兼职室内设计师的薪资制度就无法反映工作的实际结果。言语会失去认真工作的动力。因此，合理的监控计划非常重要。HT公司应建立良好的监控系统。4.3HT企业网络兼职设计师薪资问题总结（1）薪资水平过于平均化大绝大多数在线兼职室内设计师认为薪水分配是相等的，从而引起了在线兼职室内设计师引起的负面情绪。他们认为努力工作和不努力工作不容易损害工资分配，并且他们认为工资计划是优秀室内设计师的诱惑不够。所以很难调动网络兼职设计师的创作积极性和创作热情（2）薪酬结构单一在网络兼职设计师的工资和薪酬结构上,公司现有的薪酬方案由于缺少鼓励性的收入,对网络兼职设计师的约束性内容太多,除了其他的物质薪酬、荣誉等待遇激励机制相对欠缺。也证实了以上对设计师创作热情的分析并不高（3）缺乏合理绩效体系从调查报告中可以看出，现行的标准绩效考核管理计划已经不能适应公司的长期发展趋势，也不能适应公司的长期发展趋势。大多数中低端设计师处于“混吃等死”的状态，没有较好的工作积极性，急需改革5HT设计公司薪酬体系优化5.1HT的薪酬管理体系完善的总体思路基于上一章节中HT公司现有薪资管理系统的问题和根本原因，在线兼职设计师非常不满意的有：对于整体收入不满意，对于公司薪酬制度公平性不满意等因素，实际上，这是如何提高在线兼职设计师的动力的问题。解决激励问题的关键是根据岗位水平提高完工率，整合科学研究和合理的绩效考核体系，然后建立更多的激励性薪酬管理体系，以适应超线程企业特定的生产经营条件。5.1.1完善薪酬管理体系的总体目标完善薪酬管理体系的总体目标是，以企业发展战略为导向，顺应HT企业的快速发展趋势，尽一切努力实现内部薪酬公平。另外，根据涨薪的诱因和诱因，在线兼职设计师将在企业中发展得更快，并提高在线兼职设计师的工资满意度，从而鼓励在线兼职设计师要为企业变得更强大，更勤奋。做出贡献，改善我的绩效评估，促进HT公司的发展。此外，将改善HT公司的薪资和待遇，以促进公司整体竞争力的提高。依托HT企业薪酬改革创新，改变原有企业的不健康趋势，建立基于工作价值和绩效考核的薪酬福利管理体系，激励员工提高使用价值和专业能力，提高绩效考核水平，使员工与HT公司共同进步与发展，客观地提高公司的整体综合实力。薪资管理制度的完善，也将促进企业人力资源管理水平的提高，为公司的发展发挥不竭的动力。5.1.2完善薪酬管理体系的构想（1）建立薪酬策略。为了建立超线程企业的薪酬对策，有必要分析超线程企业人力资源管理的发展策略，这也必须充分把握超线程企业的当前发展状况，明确企业的战略定位。（2）认真开展工作分析工作。根据HT公司的组织状况和公司的未来发展，很有可能设置职位的状态并对公司的职位进行分析和分类。根据职务分析方法和标准，对每个职位进行公正合理的评论，明确职务价值，作为薪酬管理体系改进计划的基础。（3）进行薪资分析，调查并掌握设计行业发展水平，设计企业的薪资以及全国设计企业的薪资状况。（4）薪金组成多种多样。根据宽带薪资的基本理论，建立符合HT公司要求的宽带薪资，为企业生产管理人员和销售人员以外的员工设定绩效考核工资，充分发挥福利补贴的激励作用。（5）完善薪酬结构。对高等级的设计师实行年薪制；中等设计师岗位绩效工资制；逐步实施公司一般室内设计师的工作绩效考核工资制度，继续充分发挥绩效考核在薪酬体系管理中的关键作用。图5-1HT公司薪酬优化思路5.2优化步骤5.2.1进行岗位价值评价内部职位价值的评估是创造内部员工薪资公平和公正的关键前提。总体而言，企业职位的价值应基于该职位在企业中的关键程度，该职位应承担的义务，员工从事的工作的强度和难度以及员工的聘用标准。位置所属。头寸的价值应予以澄清。评估是公司制定薪酬管理系统设计计划之前的关键前提。必须按照各种危害类别和要素（例如工作职责，难度级别，标准和每个职位的多样性）的标准进行，并根据最佳方法全面评估自己的工作价值，然后出具科研鉴定工作价值单。实际上，由于环境因素和公司内部的变化，工作分区不是静态的。因此，HT公司应根据变化进行内部工作分析的适当调整，以促进工作区划和HT公司的发展趋势。很好地整合，根据工作中的标准因素进行内部工作价值评估和调整，并在以下整个过程中进行实际调整：（1）对工作中的标准因素的评论工作标准是指环境因素和工作标准对员工造成的身心工作压力。它分为四个级别：办公环境，工作强度，注意力和心理压力。（2）阐明室内设计师水平的四个因素，同时确定各个要素的权重在对室内设计师的级别识别因子进行细分之后，根据因子的必要性对因子进行分类，并进一步反映每个因子的使用价值。然后通过对各要素关键水平的分析，厘清各要素的权重值，以促进对职位价值的真实，智能的体现，促进对职位价值的更客观，更直观的反映。表5-2网络兼职设计师评级权重要素名称要素对应价值要素权重设计师作品原创率指在平面设计元素作品中原创内容部分占总作品的百分比，这部分直接对应设计师的原创能力40%设计师作品裂变率指设计师设计的元素能够参与裂变的部分占总作品的百分比，这部分对应的是设计师作品的二次创作可能性20%设计师平均日产量指设计师一天的产出内容数量，这部分对应的是设计师的平面设计生产力10%设计师作品返工率指设计师在网站上传之后的作品经审核后退回的作品在总作品的占比，对应了设计师的抄袭率和良品率30%因为pngtree是一个以原创为主，二次创作为辅的素材网站，所以作品的原创率和裂变率要求是很高的。其次因为该网站为网络兼职工作，没有硬性的设计师日产出速度要求，仅需在每个月截稿日前交齐作品即可。最后网站对设计师作品的审核是十分严格的，目的也是保证网站原创环境，同时减少外部的版权投诉，所以设计师作品返工率也有较高要求不同的要素评判标准如下表表5-3网络兼职设计师评级标准要素名称设计师等级标准设计师作品原创率设计师作品裂变率设计师平均日产量设计师作品返工率线下签约专栏设计师95%60%50张/日85%三级难度专栏签约设计师90%40%40张/日80%二级难度专栏签约设计师80%30%30张/日80%一级难度专栏签约设计师75%20%20张/日70%普通设计需求签约设计师70%无要求无要求60%二次创作设计师无要求无要求无要求50%（3）确定各位岗位的最终价值评分新旧工资管理系统的比较：HT公司原来的职位没有实际的优化和分类，职位的价值趋于均等，不同难度的专栏设计师同级对待。现经过优化改善，对企业的贡献程度更高的网络兼职设计师能更多得获利，体现了实际岗位价值，为解决内部薪酬分配不公平打好基础。表5-4网络兼职设计师人员组成岗位等级职位名称员工占比1线下签约专栏设计师5%2三级难度专栏签约设计师10%3二级难度专栏签约设计师15%4一级难度专栏签约设计师15%5普通设计需求签约设计师40%6二次创作设计师15%5.2.2应用多元化的薪酬类别（1）年薪制年薪制是指员工的工资按当年结算，并根据业务规模和经营的经济效益全面厘清所支付的工资。实际计算方法如下：工资核算框架结构:年度人平均收入=工作岗位基本工资+上一年度工作绩效考核工资+年度效益工资+基本津贴+社会福利该制度主要针对的是最高难度签约的专栏设计师（2）岗位绩效工资制绩效评估和薪金制度在工作中的主要目的是根据每个员工在完成工作的日常任务要求时的状态和职能来有效地阐明每个工作的工作级别,根据每一个固定岗位级别所应有相对应的岗位工作任务职责、岗位必须需要具备的相关专业知识和业务技能、所需符合要求的岗位工作任务强度及员工环境管理条件等。此外，在线兼职室内设计师的总薪水是根据企业的整体运营结果和员工的匹配投入确定的。实际上是以下内容：薪资结构：月收入=薪级表第一季度绩效考核补贴+津贴+薪水该制度主要是针对中等难度专栏签约的设计师（3）项目工资制新项目薪资系统主要基于新项目绩效的总体目标，并且基于新项目业务流程的在线兼职室内设计师的合同绩效。也就是说，新的项目薪资制度将在线兼职室内设计师的薪金收入与新项目的利润联系起来，以进一步加强项目风险管理，从而提高整体经济效益。薪资计算方法收入结构：公司月薪=公司一季度工作标准薪资公司绩效考核薪资+公司新项目主题活动奖励+公司补贴+基本社会保障制度该制度主要针对的是特殊公司项目需求签约的设计师（4）业绩提成制销售业绩提升系统是指将公司利润的一定比例分配给公司和Internet上的兼职室内设计师。实施销售绩效佣金系统必须首先弄清适当的销售绩效指标值，这种分配在技术上有一定的鼓励作用。主要内容如下：薪资结构：月收入=薪级表工资+提成+补贴+福利该制度主要面向普通签约的网络兼职设计师5.2.3根据设计师等级设计固定薪酬和浮动薪酬的比例等级靠前的设计师是ht公司的中高端设计师,比较适用于高弹性的薪酬结构组合模式这一类型的设计师模式充分强调了薪酬的激励和带动作用,将浮动的薪酬结构作为其薪酬结构组合的主要组成部分,而固定薪酬所占的比重相对较小甚至无疑是没有,在送样的模式下设计师之间能够同时获得多少薪酬,绩效好与否对应于较高的薪酬而当绩效表现差异时的薪酬水平也比较低,能够有效地体现出按照贡献来分配的原则。层级靠后的则多数是较低端设计师,他们在采用该类型的模式时获得的收入会更加稳定,固定的薪酬则是其在绩效考核中最大的一个组合,而且被浮动薪酬所占的比例很小甚至不多。这种模型的实际操作易于计算，确保了设计师的收入，给了设计师更高的自信心和归属感。但是，匹配激励效果相对较差，更适合于工作价值相对较低的设计师。因为在网络平面设计师这个行业人员流动性很大，所以对于有价值的设计师，即高等级的设计师要尽量多给予报酬避免他被别的公司挖墙角，因此在稳定固定薪酬后，应当设立更多的奖励性薪酬来留住高端设计师。而对于本身设计价值不高的设计师二月，则应当让其更多地感受到在HT公司工作的稳定性，减少设计师流失。具体层级对应的比例参照下表表5-5网络兼职设计师薪资组成线下签约专栏设计师三级难度专栏签约设计师二级难度专栏签约设计师一级难度专栏签约设计师普通设计需求签约设计师二次创作设计师固定薪酬占比30%35%40%60%80%90%浮动薪酬占比70%65%60%40%20%10%5.2.4设计合理宽带薪酬宽带薪资管理系统是一种新型的综合薪资管理系统，与传统的狭义和小薪资相比。它摆脱了财产水平的核心概念，在传统的薪金系统体系结构中必须加强这一概念。它注意支付多少薪水。这取决于工作能力的差异。例如，在相同的职位上，具有良好工作能力的兼职室内设计师比具有较差能力的兼职室内设计师可以获得更高的薪水。HT公司必须充分保持自身的结构协调能力，合理响应外部销售市场，统一实施基于宽带网络的薪水，并正确地指导所有人员。必须高度重视自身专业知识和技能的发展和提高。根据工作价值评估的结果，选择每个职位的平均薪水以生成公司的内部薪资曲线，并整合公司所在地和领域的外部销售市场的薪资调查曲线。随后，对薪水和销售业绩进行了双重比较，将公司的薪水数据信息与外部销售市场进行了比较，并将公司的薪水准确地定位在销售市场中。基本明确地提出了每个职位的工资中位数，并执行了职位和拟议的年收入。返回线性拟合并获得公司的新薪资曲线图5-5网络兼职设计师薪酬曲线根据回归曲线，明确各岗位的薪资中位数，综合考虑公司现阶段薪资数据和室内设计师的信息，并根据薪资表对薪资表进行清算。职位价值评估中已划分的6个级别整合室内设计师的当前薪资，薪资类型和结构，公司的当前薪资预算及其薪资取向，并生成实际薪级表薪资文件表5-6网络兼职设计师薪级薪档表薪档薪级1档2档3档4档5档6档1级1500173519672243254427892级1800217424582755297831853级2100238727652966317533454级2400274629653122325836985级2700287932113347351237456级3000318535683598374438597级3300334637683846396542858级3600389539554127435244789级390043254377456647454965在HT企业薪资改善计划中，设定的薪资等级为6个等级，每个等级设为9个等级，薪资中位数设定的大部分位于第3个等级。对于每个困难因素，如果获得晋升，通常是困难程度的特征会随着薪水水平而变化。在整个变更过程中，薪水的上涨反映了激励的效果，即每个齿轮的网络带宽总宽度或多或少，这是调整和充分发挥激励作用的重要环节。5.2.5完善绩效考核体系（1）对高难度专栏签约设计师考核制度进行优化签署设计师评估机制，以对难以完成的栏目进行改进。根据HT企业的特点，设计师签上了困难的专栏，对企业的发展起到了关键作用，因此为保障了高难度专栏的设计师不外流，对了高难度专栏的设计师有必要促进评估机制。基于HT公司的掌握，对这部分室内设计师实施年度收入评估机制。根据绩效评估的评估结果分配年收入工资。此外，年收入按一定比例进一步分为基本年收入和经济效益年收入。工资总额被制定和标准化。实际上，要确定HT公司的特定经营经济效益以及同一公司在外部销售市场中的性质和地位，然后才能制定出符合HT公司特定条件且具有竞争力的薪酬方案。为了更好地确保HT企业的高级设计师人员的薪水和收入稳定，HT企业采用基本年收入，并根据该单位的月度绩效评估得出结论。实际的设计师类收入计算方法如下：高级部分设计师的基本年收入：年薪=设计师的年薪+本年度绩效考核工资+经济利益奖励+补贴+利益为了进一步引起专栏签名的室内设计师的积极性，HT公司可以根据公司经济效益的当前发展趋势，增加经济效益的年收入。具体步骤是在高级专栏上签名，以供室内设计师进行各个级别的年终评估，并为每个项目相应的得分比例。表5-7网络兼职专栏设计师考核表考核指标权重细化指标ABCD生产内容40%上个月度专栏完成情况5432作品原创度5432公司内部素材库使用情况5432设计能力40%作品原创度5432作品裂变率321.51二次创作能力321.51人员评价20%网站审核评价7653（2）对普通网络兼职设计师的考核制度的优化在HT公司原有的考核体系中，HT公司一般在线兼职室内设计师的考核机制得到了完善。首先，为了更好地促进评估结果更加客观和公正，我们可以考虑改进评估计划的各个方面。例如，它可以在关系单元的评估和下属的评估的水平上改善综合评估。此外，HT公司可以在权力的控制下适度控制农村基层管理人员，以提高他们对一般在线兼职室内设计师的深入了解，从而使评估结果更加客观，农村基层管理人员可以与一般在线人员打交道。兼职室内设计师更多，有利于进一步提高评估的有效合理性，然后促进薪水管理系统的激励作用的充分利用。（3）细化业绩指标根据公司的工作职责和日常任务，我们可以设置室内设计师的个人行为指标值，如下表所示。在5个项目中，每个销售绩效指标值的实际定义和评估与各种指标值的中间相对性相对应的基础和权重的详细信息均基于自己必须制定的要求。每月进行评估，每个月为一个模块，具体如下表所示表5-8网络兼职专栏设计师业绩指标KPI指标指标定义考核依据考核依据权重下载量网站后台所呈现的下载数量网站记录标准值参照上一年行业平均水平，总分为100分，低一个数量级扣10分15%浏览量网站后台所呈现的浏览数量网站记录标准值参照网站给出的标准平均浏览量，起始分数70，低一级或者高一级分别减或者加10分25%收藏率网站后台所呈现的收藏数量用户记录初始值为20，单次作品每多一次收藏加5分20%购买率网站后台所呈现的购买比率用户记录初始值为0，单词作品每多一次有效购买加10分35%多次下载率网站后台所呈现的多次下载率用户记录标准值参照上一年全网站平均水平，初始值为50，多一个百分点多10分5%5.2.6薪酬管理及绩效管理联动，进行薪酬动态调整公司的环境因素和内部自然环境一直在变化。薪资管理系统升级后，应根据外部环境，自然环境和实际岗位人员绩效考核进行动态薪资调整，才能建立良好的薪资管理系统。根据外部环境，自然环境和职位人员的绩效评估，可以从以下三个方面进行适当的调整即：1）薪资总体调整：当当前政策经济发展环境分析，领域发展状况，区域经济发展转型以及公司内部经营发展趋势等外部经济和自然环境发生重大变化时，HT公司可以对设计师进行薪资调整。2）薪资专项调整：根据企业战略定位，企业经济效益，单位和个人绩效，人力资源管理价格变动，年终绩效考核等情况，对室内设计师的薪酬进行一定的调整做好档案备案。3）薪级调整：包括设计师难度等级变动。当提高设计师的水平时，将调整设计师的工资水平，并在宣布该水平之日开始实施。升级后，最低薪金档将用作起始薪金点，而退休后，最高薪金职位将用作起始薪金点。从宣布促销通知之日起实施。4）薪酬调整：主要是销售业绩的调整。根据员工绩效考核结果，进行室内设计师的薪酬调整。实施措施参照以下内容：在今年的绩效评估中被评为“优秀”的室内设计师将自动升至自己等级范围内的下一个级别；历时三年的室内设计师将在今年的绩效评估中被评为“优秀”。可以自动将设计师提升到下属职位的薪级表中的一个级别;薪资规模企业规模内的全自动晋升；今年的两年运营管理绩效评估标准等级被评为“被动破坏”，室内设计师将其自身的难度和等级自动降低一个等级,对于严重"不称职"的设计师根据公司管理层决议予以解职等。室内设计师可以在相应的难度系数和级别部分中调整每个职位的薪水级别。如果调整范围超出难度系数水平范围，则将考虑员工的难度水平进行调整。6结论与展望本文主要运用我国现代企业绩效考核管理方法的基本理论方法和基本理论方法，对工程设计公司绩效考核管理体系进行完善。根据企业绩效评估管理系统的现状，明确提出了一套相关的方法。相应的绩效考核促进方法和解决方案,但是，结合现阶段的科学研究现状，本文的科研成果可能存在一些不足。对于他们所支持的中小企业，领导干部无法建立合适的薪资考核机制。过去，在具体工作中，中层管理人员很难抗拒这种情况，因为他们对领导层的年收入经验不满意。在建立评估的总体目标时，过度的领导也会危害评估的总体目标。在处理微型企业的工资管理系统问题时，公司领导力尤为重要。这项科学研究的毕业论文主要基于对公司绩效考核管理制度和管理体系的详细分析，并根据现有的绩效考核对公司大多数员工的状况进行了几次面试和问卷调查后分析管理规章制度中的一些问题，找出实际问题，并充分利用现代科学技术的基础知识，专业知识和丰富的社会经验，明确提出合理的问题建议和解决方案，然后制定新的升级薪资管理系统。本文的主要研究结论有以下几点：（1）明确规定公司应建立合理的公司绩效评价体系，并改变原有的正式公司绩效评价模型认真分析所有在职人员绩效考核计划中每个职位的数据，并根据关联公司整体工作中绩效考核的公平性和公正性，立即进行第二次绩效考核,尽可能地有效保证企业绩效考核的公平。（2）建立绩效考核的薪酬调整机制，并根据当年调整员工工资，以确保对公司员工工资和市场经济体系的工作能力水平进行相同的调整。（3）进一步完善优秀人才薪酬管理体系，建立完善的薪酬管理体系，促进员工发展和学习培训的基础建设，培育创新型机构和适用企业。公司本身拥有一支由关键员工组成的精英团队，这些员工具有工作能力和很高的忠诚度。（4）制定绩效考核管理体系，完善和完善职工薪酬管理体系的保证体系。它包括公司的总体保证，建立沟通机制和系统管理等。由于这些大型问卷分析调查中所使用的数据资料库较小,因此在实际调查工作中不可避免地会存在一些有关数据库的丢失和信息错误的安全问题。在选择绩效考核的薪金百分比时，根据其他研究方法，要求一些设计计划工作人员了解核电接受范围内的绩效考核状况。由于没有发现可参考的示例，因此请仅尝试使设计计划在人员范围内被接受。为了进行更好的实验，实际比例也必须在以后的实践活动中进行验证。在人力资源管理分析中，根据现行的企业招聘制度制定相应的层次仅仅是一个简单的基础。由于必须长期实施和调整，因此本文的科学研究时间相对有限，并且没有办法跟踪本文中改进后薪资管理系统问题的应用在文中进行表达，并作出在新的薪酬优化方案上进一步的改进。同时在优化薪酬方案之后,此外，在薪资计划升级之后，由于竞争公司的薪资数据访问受限，因此未执行涨薪后的薪资，因此，与同一个行业竞争中的外部世界相比，没有确定升级的薪资计划对设计行业的影响。将来会与行业形势融为一体。此外，由于我的知识有限，工作经验相对较浅，在设计计划和分析公司薪酬管理系统的管理系统时不可避免地会出现一些疏忽和缺点。在接下来的工作中，仍然需要更多地学习学习训练一些基础知识，继续将这些基础知识应用到自己的实践活动中，探索公司薪酬管理系统中必须改进的各个领域，并提出新的想法以及公司发展的解决方案。全方位工资的定义在国外被广泛使用，在中国还没有得到充分的应用。当使用这一基本理论时，我们可能会遇到与海外公司不同的困难。如何建立全方位薪酬基础如何将理论更有效地应用于中国公司，将其整合到当地的自然