《绩效管理的概念与方法分析综述》4400字

绩效管理的概念与方法分析综述目录TOC\o"1-2"\h\u1676绩效管理的概念与方法分析综述 1182551.1绩效管理概念与内容 140161.1.1绩效管理基本概念 1253481.1.2绩效管理的内容 2159551.1.3绩效管理体系流程 3236681.2绩效管理与考评方法 487271.1.1目标管理法（MBO） 483341.1.2关键绩效指标法（KPI） 61.1绩效管理概念与内容1.1.1绩效管理基本概念管理学家丹尼尔斯提出，绩效管理的实质就是领导者与员工这两个群体一起达成共识，为实现目标而制定的员工赏罚规定。主要针对两个问题：（1）制定双方的目标并将其实现；（2）使企业与个人的成长能够顺利进行。绩效管理从本质而言是一个全面的体系，把职工工作成果和公司工作成果相结合。该体系包括绩效目标、测评、沟通、考核与提高等重要方面，为了把公司经营计划与每个职工的岗位责任以及工作计划融合，就决策者和职工间的上下级关系、双方的目标等开展沟通协调。员工与决策层应该保持交流，这样上层能够明白底层想法并将其实现，底层也更加有效地为上层谋福利，共同实现职工绩效计划的顺利完成，从而完成公司的整体计划。[6]绩效管理和绩效评价具有本质区别，同时不可分割。绩效管理属于全方位的过程管理，绩效交流和全面提升在绩效管理过程中起到不可替代的作用，特别关注事前和事中的交流和保障，而绩效评价属于整个绩效管理当中的重要节点，是以评判与估量为中心，着重关注事后判断。[12]除此之外，绩效评价的基本要素，比如评估主体、方向、时间、模式和结论的运用等，从根本上影响着绩效管理的运转。公司若是希望打造一个合理科学的绩效管理制度，务必关注绩效管理体系的全局掌控性，只有绩效管理体系的相对掌控，由决策者把控，在这种状态下的重复应用，才能够优化和增强。总而言之，绩效管理是指企业根据自身发展战略方向等制定绩效目标，并且实现双向共识达成一致，企业也应该时常对员工进行鼓励，这样员工才会更有积极性，公司业绩才能更加蒸蒸日上。1.1.2绩效管理的内容绩效管理是组织种各部分的决策者与职工为了实现企业整体目标一起投入到绩效目标决定、绩效考核评定、绩效相互交流、绩效结果使用、绩效计划实现的过程，绩效管理是为了提升员工自身能力、部门以及企业的工作效果和效率。因此，绩效管理的内容包括五方面：绩效目标决定、绩效辅导交流、绩效考核评估、绩效结论运用、绩效计划增强，这五方面的内容从绩效目标决定为起点，顺次开展，至绩效计划增强形成一个首尾衔接的完整周期，而这一周期循环往复，实现企业目标实现和员工自身成长的双向目标。绩效管理绩效管理基本流程绩效辅导交流绩效计划增强绩效结论运用绩效考核评估绩效目标决定图2-1绩效管理流程图Fig.2-1Performancemanagementflowchart1.1.3绩效管理体系流程图2-2绩效管理体系流程Fig.2-2Processofperformancemanagementsystem通常绩效管理程序包括绩效管理指标的设置、绩效安排、绩效提升、绩效测评、绩效总结的运用、绩效优化与再核定这些过程。首先要树立绩效管理目标。由于公司的多元化、运转理念的多元化，同时公司在各个发展阶段存在不同的绩效管理标准。一套完整的绩效管理体系的主体、对象是多个的还是一个的，是由公司的环境和实际运行过程中的所需决定的。第二步是绩效安排。绩效管理的主题确定后，就要为每个部门、每个岗位安排不同的绩效指标与计划。安排绩效计划，不是决策者单方面制定出指标计划命令员工执行，也不是员工自己制定出目标计划。科学的绩效安排方式，应该是决策者和执行者的双向沟通，根据公司的实际情况，设计出绩效指标，绩效标准，指标权重，考核方式和周期等。决策者要让员工明白，自己要做到哪些，为什么要做到这些，并对员工在完成安排指标时可能遇到的问题进行预测，指导员工解决规避各种问题。通过双方的沟通，信任，安排出员工可以完成的绩效计划。第三步是绩效提升与辅导。这个环节也被称为绩效推行，在这个环节中，决策者把职工在完成绩效计划中的信息进行汇总归纳，以报告方式呈现，同时对职工绩效计划的每个环节开展相应的反馈，提升职工的绩效方式。除此之外，根据问题给予帮助和解决，通过指导职工按照需要解决挑战。与之相对应的，职工也具有自己承担的责任，基本包括尽可能达成绩效计划、和领导开展深入的交流、了解自身的结果，根据领导对自己绩效结果的意见和建议，找到提升工作效率的技巧。第四步是绩效测评和反馈。在绩效管理的整个环节中，绩效测评占据重要地位，第一要准确定位绩效测评的指标，第二要根据绩效主体以及对象，安排并决定与公司经营实际相符合的测评模式。在开展绩效测评的过程中，必须重视绩效测评的反馈。决策者根据各个职务和不同绩效成果的职工，运用的反馈模式也是有很大区别的，可以通过面对面谈话，也可以以报告方式呈现，不过从本质上而言面对面谈话的作用更好。面对面谈话可以采用一对一的方式，同样也可以一对多，一对一方式可以保证谈话内容的保密性，并且是有针对性的进行，一对多往往是根据职工的共同问题进行谈话，比如采用小型会议、座谈会等方式。第五步是绩效测评结论的运用。绩效测评结论并不代表绩效管理程序的完结，务必把绩效测评的意见结论和另外的管理模块相融合，才可以将绩效测评发挥出最大优势。绩效测评结论基本上作为工资发放、奖励和惩罚运用、职工岗位调动、激发职工能力、优化职工关系等方面的运用，除此之外，绩效测评结论在运用时，需要定期开展监督、巡查和汇总，可以推动绩效管理制度的优化。第六步，在决策者与职工在绩效结论交流后，需要针对谈话内容开展针对性的研究，职工可以提出自己的建议或意见以及自己的想法，决策者根据意见进行分析，除此之外，也可以由决策者协助职工确定优化策略，在大家研讨后得出一致的结论。为了确保绩效指标的达成，决策者需要将提高绩效的方法技巧传授给职工。绩效管理制度是封闭的，当之前的绩效计划形成结论并投入使用后，需要在这个程序的基础上进行归纳汇总，只有采取这种方式，绩效管理的效果才能展现出来，公司的整体经营业绩才可以逐渐达标。这样，绩效管理制度基本上实现了完整的循环，公司再次回到起点进行后续的绩效指标安排。1.2绩效管理与考评方法1.1.1目标管理法（MBO）目标管理这一概念是由德鲁克在《管理的实践》一书中提出，书中指出古典派认为目标管理的中心是工作，人次之，而现代派恰恰相反，是以人为中心，工作次之。基于对这两个学派的辨析，目标管理一词被提出。其作为一种民主的，有参与感和控制力度强的管理方法，它不仅可以使员工对工作充满热情，而且还能提高个人与个人，个人与团体的凝聚力。目标管理既注重人性化需求，又保证组织目标能在规定时间内得以达成，工作与人的和谐统一是MBO管理的一个重要问题。德鲁克认为，只有将一个笼统的组织目标，详细拆分成各个小阶段，任务才能更快速的达成，因为小阶段的目标更加具体清晰，人员在执行时难度较小，更容易有信心去完成。这样还能给员工一个明确的奋斗方向，在给予他们信心的同时，又能给他们指引正确的道路，赋予每日的具体工作以明确的意义。目标管理把人视为“社会人”，影响人发展的有诸多因素，所以在实施目标管理时，管理人员更应把关注点放在人上，重视人与人之间的关系，正面引导、提倡奖励、提高员工的共情能力、责任清楚、分工合理，是制定企业各部门、员工目标的前提，加强责任感、挖掘员工潜力，从而更好的实现目标责任[27]。综合来说，实行目标管理对企业组织来说有如下优势。第一，这一方式将人性化管理放在企业管理的较高位置，充分尊重了员工的个体劳动。在战略执行之前，管理层与执行层能得到充分的前期沟通，并且可以共同制定战略计划，使得全体员工有更加积极的参与感和价值感。第二，对于管理层来说，目标管理的方式使得他们在战略运行时能够更加清晰的认知到当前的工作重点，才能拉近与基层人员之间的距离，有效改善内部人际关系。目标的制定、评价、反馈是目标管理中的三大重要阶段。目标管理的主要形式是针对最终获得的组织结果来评价上一阶段全体员工的工作情况，这一方式虽然能有效促进上下级沟通，并且整体的前进方向较为明确，但仍然存在一定的不足。比如，这当中没有相关的监督组织。前期，员工在接受战略目标制定时，有着充足的工作欲望和积极的管理想法，但这样过于乐观的心态对于最终战略目标的实现，反而起到了反面的影响。缺少监督组织会使群体中的本位主义、惰性因素无法充分暴露。另外目标管理这一过程中，需要管理层耗费大量的时间与精力，与不同组织和部门反复沟通，不断确定正确的前进方向和最终目标，这一过程的性价比有待考量。最后，由于这一管理方式的评价性很强，使用了很多定性定量的框架型评价手法，员工可能因为较高的考核要求或管理压力，从而只关注短期的收益，忽略对长期发展的考量。1.1.2关键绩效指标法（KPI）这一指标在商业方面有着不错的作用，它属于一种比较好的绩效管理手段，简称KPI，这一管理方法是建立一个科学体系，将战略目标层层分解，从而有助于商业内部的活动和进程，并且这一过程是一个可量化、可评价的程序。通过这样的方式企业可以准确地把握内部的活动走向，还能确保每项工作落实到人，保证员工工作结果的正确性[32]。KPI的核心是“二八”原理，它把KPI的组成分成了工作绩效和关键行动，两者各占80%、20%。首先需要把握工作绩效的关键要素，找准目标，并依据企业自身的实际能力制定科学的管理指标，实现以点带面，用更高性价比的行动力去完成初期定下的企业战略目标。总的战略需要每个个体的共同努力才能真正实现，所以，绩效目标的有效分解对企业的战略发展来说至关重要。SMART原则作为制定指标的最基本原则，其特点是特殊的，可度量的，可以实现的，切合与现实的和有时限的工具。该工具能够针对绩效管理的实际需求、按照企业自身实力对关键绩效指标作出实质性调整，使得其更加适应组织进行的需要，同时还能给予个体一定的思想和行动指导。近年来，KPI成为企业绩效管理的主要方法，这和它的优点密不可分。第一，关键绩效指标的针对性很强，第二，这一指标对于企业个体和整个组织来说能起到协调的作用。第三，KPI可以有效帮助员工抓住当下的工作重点，以便更好的达成目标绩效。当然KPI法也存在不足，主要有以下几点：首先，KPI作为一套笼统的指引方法，不能明确的给予战略步骤的引导，其次，方法不具备完备的逻辑关系，不能有效串联各类成功区域。另外，KPI方法的着重点在于最终的绩效结果，对于整个过程来说，缺少一定的把控和监督，是不够精确和科学的。最后，KPI法过分注重最终的考核目标，从而在过程中忽略了对员工和组织的人性化考虑，没有充分将弹性因素纳入到考核结果当中。所以，为了更好地执行关键绩效指标法，需要注重如下方面：首先对于不同的企业组织及岗位，在KPI制定时需要有重点、方向，不能一概