国际企业管理含答案

...wd......wd......wd...对外经济贸易大学远程教育学院2011—2012学年第一学期《国际企业管理》复习大纲第一章国际企业管理：全球视角一、本章学习目标：了解跨国公司；掌握跨国经营的动因；理解跨国经营的意识；了解跨国管理者的素质要求。二、知识要点1、何谓国际企业企业进展国际化经营涉及国际范围内的产品、技术、劳务、信息、资金、人才等的流通和管理，而从事上述经营活动的企业称之为国际企业。2、何谓跨国公司如果一个公司，它的营业收入的1/4来源于海外，我们通常认为它可以被称为跨国公司。跨国公司具有以下几个特点：跨国公司应该有一个统一的中央决策系统；跨国公司的管理者必须具有全球的视野；跨国公司必须在全球范围内进展经营管理。3、跨国经营的动因1〕跨国经营的传统动因是：保证关键原材料的供给；扩大销售；得到更低本钱的生产要素。2〕跨国经营的当代动因----获得全球范围内的竞争优势技术优势管理优势4、跨国经营的意识1〕国际化意识在国际化的进程中，许多跨国公司的经理们倾向于把公司的海外经营业务看做某种前哨基地，它的主要作用是以不同方式支持国内母公司的开展，诸如扩大国内生产线的销售量，为国内生产经营活动供给原材料或零部件等。这种认识就属于国际化战略意识。2〕多国意识多国化战略意识的伴随，成认和强调不同国家的市场和经营环境之内的差异。具有这种意识的公司根据不同国家的特点改良自己的产品、战略和管理实践，采用更为灵活的国际化经营方法。那些公司在全球化进程中，世界性战略建设在公司全球分布的子公司在不同国家多重响应战略的根基之上。3〕全球化意识不同国家的习俗和偏好的共同之处大于相异之处，或者说通过给顾客提供具有适当本钱和质量优势的标准化产品，促使过去形成的国家之间的多样性习俗和偏好逐步趋同。4〕跨国意识许多世界性公司认识到响应当地市场和当地的政治需要，这种在公司维持全球化效能的同时对当地更为灵敏的反响，我们称之为跨国战略意识。在跨国意识中，核心活动和资源既没有完全集中在母公司，又没分散经营，以便每个子公司能因地制宜地执行它们的任务。也就是说资源和活动被分散化而不是专门化，以便在同一时间获得效率和灵活性。而且，这些分散的资源被统一在一种相互依赖的世界性的经营网络中。5、跨国管理者的素质要求全球性思维模式；与不同背景的人打交道的能力；创造、学习和改变机构体系的能力；在海外任职的主动性；出色的语言能力。第二章国际商业环境一、本章学习目标：了解经济全球化的定义及原因了解世界贸易组织和主要的区域贸易组织；掌握经济全球化条件下国际商业环境的影响因素；理解信息技术开展给企业带来的重大影响。二、学习要点：1、经济全球化的定义及原因经济全球化是指在不断开展的科技革命和生产国家化的推动下，各国经济相互依赖、相互渗透日益加深，阻碍生产要素在全球自由流通的各种壁垒正在不断削减这样一个历史过程。经济全球化的原因：首先，东西方由对抗走向对话，使国际形势趋于缓和。其次，跨国公司迅猛开展，成为推动经济全球化的主要载体。再次，科技革命加速开展，特别是信息技术日新月异，推动了经济运行数据的收集、分析与决策的自动化和透明度，加速了经济信息在全球范围内的传递，提高了各国宏观经济和微观经济管理水平。最后，市场经济体制已为世界各国所承受，并发挥越来越重要的作用。2、全球商务环境的影响因素世界贸易组织和自由贸易区贸易和对外直接投资不断增加规模经济的扩张要素本钱的降低市场全球化全球标准政府角色的转变互联网和信息技术3、了解世界贸易组织和主要的区域贸易组织世界贸易组织〔WTO〕欧洲联盟〔EuropeanUnion〕北美自由贸易区〔NAFTA〕亚太经济合作组织〔APEC〕4、理解信息技术开展给企业带来的重大影响。第三章企业伦理与社会责任一、本章学习目标：了解商业道德及其重要性；明确伦理趋同的概念；掌握企业责任的概念与新标准；了解企业伦理与社会责任的国别差异；理解企业社会责任对企业的意义。二、学习要点：1、商业道德、国际企业伦理的概念商业道德是指在企业内部和外部按照伦理标准指导决策和行为的准则。而道德标准是指符合公共行为守则的企业和个人期望。国际企业伦理属于跨越国界从事经营活动的管理者所面对的特殊的伦理问题。2、伦理趋同的概念与形成伦理趋同的原因伦理趋同，是指在跨国企业管理伦理行为和社会责任中遵循一样规则方面所面临的压力不断增强。伦理趋同存在以下三种根本原因：国际贸易和比方北美自由贸易区、欧共体等贸易区的开展，增大了形成一套适用于不同国家文化与制度的共同的伦理方式的压力。贸易伙伴之间的交往也增大了仿效其他国家经营方式的压力。全球性经营的公司拥有来自不同文化背景的雇员，这些雇员需要共同的行为标准和规则。3、企业责任的概念与新标准企业的社会责任是指在市场经济体制下，企业的目标不仅是股东利益最大化，同时也需要考虑相关利益者，即影响和受影响于企业行为的各方的利益，包括股东、员工、消费者、社区、客户、政府等。国际企业管理者在处理下表中所述的这些问题时，必须权衡与平衡其决策的经济、政治和伦理各方面的因素，以取得成功并在社会责任方面取得积极的效果。跨国公司所涉及的社会责任问题利害关系者伦理、社会责任问题跨国公司的例子顾客产品安全性在一个较贫穷的国家，跨国公司是否应牺牲产品的安全性而适应人们低下的购置力公平的价格一个国家的独家供给商，是否应利用其垄断优势股东公平的投资回报如果一种产品因为不安全而在一个国家被制止，那么是否可以为保持利润率而将该产品销售到其他不被制止的国家雇员合理的工资当市场工资导致人们生活贫困时，公司是否应该支付高于市场的工资工作条件的安全性公司是否应对其供给商的工作条件负责童工如果东道国允许，跨国公司是否应该使用童工东道国对当地经济的影响跨国公司是否应该使用转移价格和其他内部会计手段来减少其在其他国家的实际税基遵守当地法律跨国公司是否应该遵守与母国反对歧视的法律相违背的东道国法律社会环境保护跨国公司是否必须按照高于当地环境保护法要求的标准来控制其有害废料原材料枯竭使用跨国公司是否应该对东道国自然资源进展枯竭性使用〔即使当地政府愿意让它们这样做〕4、了解企业伦理与社会责任的国别差异1)国家文化和社会制度的影响2)全球理念和当地惯例的差异5、企业社会责任与竞争力的锻造企业在承当社会责任的同时，也能对自身有益。虽然企业履行社会责任是非功利的，但把企业的此项付出看作一种长期投资是完全正确的，因为它能转化为企业实实在在的竞争力。企业承当社会责任有利于优化并创造更广阔的存在环境。企业的开展壮大很大程度上取决于能否拥有良好的社会公共关系。提倡社会责任不仅仅为了提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，减少企业社会责任运动的冲击，提升企业的长期盈利能力。在知识经济时代，经常参与到社会责任事业中的企业，相比而言更具知名度，更易获得人们的好感，当然也更易招聘到并留住优秀人才。跨国公司的根本战略一、学习目标：了解企业战略的层次；界定差异化与低本钱的一般战略；理解假设何利用差异化与低本钱战略赚取利润；理解竞争优势，价值链及跨国经营中的应用；掌握假设何建设竞争优势；理解跨国公司假设何采用进攻性与防御性战略；理解跨国多元化的根基；了解战略管理过程。二、学习要点：1、企业战略的层次公司战略又称总体战略。在大中型企业里，特别是多元经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、开展方向和措施具体化，形本钱业务单位具体的竞争与经营战略。业务战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效控制资源的分配和使用。职能战略又称职能层战略，主要涉及企业内部职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，其目的是要更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。2、了解差异化与低本钱的一般战略采用差异化战略的公司会向顾客提供不一样的产品或者服务。比方超常的产品质量、独特的产品性或高质量的服务等。采用低本钱战略的公司生产或提供与其竞争者一样的产品或服务，然而，低本钱公司找到了比竞争者更有效生产其产品和提供的方法。3、了解价值链的根本内容迈克尔·波特利用“价值链〞一词来表示一个公司用于“设计、生产、营销、运输、和支持其产品〞的某个环节上的所有活动。主要活动主要活动上游下游研究与开发投入物流〔供给与获取原材料〕运营〔生产、组装、协助运营〕营销与销售〔促销与渠道关系〕产出物流〔运送〕服务〔维修〕辅助活动〔组织设计与控制、人力资源管理、技术运用于开展〕4、企业构建全球优势的来源与途径有三种根本工具可以用来建设全球竞争优势：利用不同国家资源供给和市场潜力的差异，利用范围经济，利用规模经济。国家差异来源于劳动力和原材料本钱差异的地区对比优势已经得到了充分的讨论，它也是最容易理解的跨国公司的竞争优势的源泉。在出口市场上也存在国家差异。不同的国家的消费者品位和偏好不同，分销系统、对相应产品市场的政府规定、促销战略和其他市场技术的实施效果也各不一样。公司可以调整它的产品和服务去适应每个国家市场的特殊要求，以获得高价格。规模经济规模经济是指随着生产规模的增加单位生产本钱的降低。规模经济本身是一个静态的概念，但通过被称为经历或学习的作用，可能会产生规模的利益。由迈克尔·波特教授提出的价值链概念丰富了也复杂化了把规模作为一种竞争优势的分析。这种概念性工具允许就公司不同的价值创造活动的规模收益进展个别的分析，有效率的规模也随不同活动发生巨大变化。比方说，组件生产的规模高于组装的规模。与企业总体规模的观点相比，这种分散的观点允许公司调整价值链的不同环节来获得每一个环节的最正确的规模经济。范围经济相对来讲，范围经济的概念对比新，也较少被人理解。它基于这样一个观念：一些特定收益来源于两个或更多产品的联合生产〔或开发、分销〕的本钱低于各自生产的本钱，这种本钱削减的产生愿与多个原因。例如，有些资源如信息或技术一旦在一个生产工程中得到采纳，将能够无本钱地运用于另一个生产工程中。范围经济的战略重要性来源于多元化经营公司在同一价值链或不同价值链中分享投资和分担本钱的能力—这是没有实行内部多角化或外部多角化的竞争者所不具备的经济〔收益〕的源泉，这种分享和分担可以在部门间、产品间、市场间和包括在联合使用不同类型的资产上实现。5、企业构建全球优势的途径企业在跨国经营中一般通过以下途径来追求竞争优势：在日常经营中获取效率通过多国灵活性管理风险创新、学习和调整竞争优势的来源战略目标国家差异规模经济范围经济在日常经营中获取效率来源于工资、资本本钱等要素本钱的收益在每一业务活动中扩展并利用潜在的规模经济在不同市场和业务中分享投资和分担本钱通过多国灵活性管理风险管理在不同国家对比优势方面来源于市场或政策的变化所产生的各种风险在规模与战略和经营灵活性间寻求平衡通过投资组合分散风险、创造〔更多〕方案和不搞孤注一掷创新、学习和调整从组织与管理的过程与系统的社会差异中学习来源于经历---本钱降低和创新的利益在不同产品、市场或业务的组织构成间分享学习6、企业保持竞争优势的途径：能力能力资源能力的特征：有价值稀有难于效仿不可取代独特优势：效率、质量、革新、客户服务差异化战略或低本钱战略竞争优势保持构筑支持7、进攻与防御性战略进攻性战略直接进攻躲避进攻先发竞争收购防御性竞争战略第五章跨国公司的参与战略一、学习目标

:认识跨国公司面临的全球化和外乡化的压力；理解跨国、国际、多国与地区战略等跨国战略的内容；理解出口、联盟与国际直接投资等参与战略的内容；能够根据每一种方式的优势与劣势和跨国公司的需要制定参与战略。二、知识要点：1、理解跨国、国际、多国与地区战略等跨国战略的内容多国战略将当地反响置于首要的位置，从许多方面看，多国战略不过是差异化战略的一种形态，公司为密切满足顾客的需要而试图提供具有吸引力的产品或服务跨国战略具有两个首要的目标：寻求区位优势和从世界范围的经营获取经济效益。区位优势是指跨国公司根据条件要求，将其价值链活动〔例如，制造、研究，开发以及销售〕分布或配置在世界上公司能够“最好或以最低本钱〞进展这些活动的任何地方。为进展全球竞争，公司不仅要将各国视为潜在的市场，而且要视为“全球平台〞。全球平台是指一家公司能够最好地进展某些而不是全部的价值链活动的一个国家区位。国际化战略与跨国战略一样，遵循国际战略的公司力图销售全球性产品，并在世界范围内采用相似的营销方法。地区战略是另一种折衷战略，它试图将全球化水平更高的跨国和国际战略的某些经济效率与区位优势同某些当地调整优势相结合。战略内容跨国战略国际战略多地区战略地区战略世界市场是，具有尽可能适应当地条件的灵活性是，保存少许灵活性以适应当地条件性不，视每个国家为独立的市场不，但主要地被作为相似市场来对待〔例如，欧洲〕单个价值链活动的世界定位是，对公司最有价值的任何地方---低本钱，高质量不，或仅限于复制总部的销售或当地生产情况不，全部或大局部价值链活动定位于生产或销售国不，但地区可以提供一些活动的不同国家区位全球产品是，到达最高可能的程度，必要时有一些当地产品，公司依赖于世界范围的品牌认同是，到达最高可能的程度，几乎没有当地性改变；公司以来世界范围的品牌认同不，产品在当地生产，遵循当地口味以最好地服务于当地顾客的需要不，但在一个主要的经济区域内提供相似的产品全球营销是，与全球产品开展相似的战略是，尽可能不，营销集中于当地国家不，但整个地区常有相似的战略全球竞争活动用任何国家的资源来攻击和防卫在所有国家攻击和防止，但资源来自总部不，以国家为单位方案竞争活动并为其融资不，但从地区内来的资源可用于进攻或防卫2、选择跨国、国际、多国与地区战略的依据：全球化/外乡化压力价值链中竞争优势的主要来源上游下游全球化压力高跨国战略或国际战略地区战略妥协外乡化压力高地区战略妥协多地区战略3、参与战略的内容：一般的参与战略包括出口、徐克交易、战略联盟和对外直接投资，出口一般包括两种一般的出口战略：间接出口与直接出口。国际许可交易是在国内许可方与国外受许可方之间的一种契约协定。许可方通常拥有可向国外受许可方提供的有价值的专利、专有技术、商标或公司品牌，换取的事，国外受许可方向国内许可方支付使用费。许可交易为公司国际化提供了一种程序最简单、本钱最低且风险最小的机制，但是，许可交易并非仅适用于小公司或资本有限的公司，在适当的条件下，即使是巨型跨国公司也利用许可交易。国际战略联盟是指来自不同国家的两个获两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。这些活动可能包括从研究开发到销售和服务的任何价值链活动。国际战略联盟的根本类型主要有两种：股权国际合资企业和非股权联盟，前者即通常所说的国际合资企业；后者则通常被称为国际合作联盟。外国直接投资〔FDI〕标志着国际化的最高阶段。尽管国际合资企业是外国直接投资〔如涉及所有权〕的一种特殊形式，但是，外国直接投资通常意味着跨国公司局部或全部地拥有另一国的一项经营。它与国际合资企业不同，母公司并没有建设一家新公司。4、选择不同的参与战略的依据：参与战略跨国战略多地区地区国际跨国出口出口使用不同国家的产品向每个地区出口相似的产品在世界范围内出口母国生产的全球产品向任何其他国家或地区出口在最有利的区位生产的全球产品许可许可当地公司生产按当地条件做出改变的产品许可当地公司生产安地区条件做出改变的产品仅在出口壁垒和其他当地要求限制了从母国进口时进展许可仅在出口壁垒或其他当地要求限制了从最优生产区位进口时或当地风险因素或其他壁垒限制了FDI时才进展许可战略合作联盟当产品或服务的当地适应需要合作者的知识时才使用当产品或服务的地区适应需要合作者的知识时才使用当受自己资源的要求时〔如投资本钱〕，对价值链上游活动进展联盟；在于许可条件一样时，采用下游环节的联盟当受自己资源的要求时〔如投资本钱或知识〕，对价值链上游活动进展联盟；在于许可条件一样时，采用下游环节的联盟FDI在每个国家拥有全部价值链活动---从原材料到服务在地区内拥有全部价值链活动---在地区内按区位优势分配活动对下游销售和售后服务使用按区位优势将筹供、研究开发、生产或销售投入世界各地跨国公司的组织设计：组织的一般理论一、本章学习目标：了解组织设计的重要性；了解组织设计中的影响因素；了解组织构造根本形式；识别跨国公司不同类型的组织构造；理解跨国公司全球化开展中组织构造的演进路径。二、知识要点1、组织设计的主要影响因素企业战略企业规模资源稀缺性工作任务与技术特性环境不确定性信息技术与网络其中，战略是影响构造的首要因素。2、组织构造概述组织通常基于职能、地区、产品或它们的组合将工作分解为部门或分部，每一种组织方式都有其优势和劣势。一般的职能构造总部总部人力资源会计和财务营销生产研究和开发人力资源会计和财务营销生产研究和开发一般的产品构造总部总部产品D研究和开发生产营销产品D研究和开发生产营销会计和财务人力资源产品C研究和开发生产营销会计和财务人力资源产品B研究和开发生产营销会计和财务人力资源产品A研究和开发生产营销会计和财务人力资源一般的地区构造总部总部南部地区研究和开发生产营销南部地区研究和开发生产营销会计和财务人力资源西部地区研究和开发生产营销会计和财务人力资源北部地区研究和开发生产营销会计和财务人力资源东部地区研究和开发生产营销会计和财务人力资源4〕一般矩阵型构造矩阵管理的核心问题是双重报告制度：既向部门经理汇报工作情况，又向工程经理汇报。总部总部财务部部门经理销售部部门经理生产部财务部部门经理销售部部门经理生产部部门经理科研部部门经理产品部部门经理产品部一产品部一工程经理产品部二工程经理产品部二工程经理产品部三产品部三工程经理5〕网络构造3、实施跨国战略的组织构造包括1)出口部和子公司企业总部企业总部国内职能或产品部门出口部门国内职能或产品部门出口部门国内职能或产品部门来自所有来自所有的产品部门国外子公司的营销、销售和配送国外子公司的营销、销售和配送2〕国际分部具有国家或地区专长的人员企业总部具有国家或地区专长的人员企业总部国内分部产品线C国内分部产品线B国内分部产品线C国内分部产品线B国内分部产品线D国内分部产品线A国际分部国际分部所有产品国外子公司—欧洲国外子公司—日本国外子公司—亚洲销售部3〕世界产品组织构造企业总部企业总部产品分部世界范围的产品群体B产品分部世界范围的产品群体B研究与开发财务和会计国内和世界生产国内销售外国销售、生产或原材料筹供子公司产品分部世界范围的产品群体C研究与开发财务和会计国内和世界生产国内销售外国销售、生产或原材料筹供子公司产品分部世界范围的产品群体A研究与开发财务和会计国内和世界生产国内销售外国销售、生产或原材料筹供子公司4〕世界矩阵构造世界总部世界总部美国分部亚洲分部欧洲分部美国分部亚洲分部欧洲分部产品分部A产品分部A国家级经理中国国家级经理国家级经理中国国家级经理中国国家级经理法国产品分部B产品分部B国家级经理中国国家级经理日本国家级经理中国国家级经理日本国家级经理波兰产品分部C产品分部C国家级经理中国国家级经理国家级经理中国国家级经理韩国国家级经理意大利5〕跨国网络构造4、跨国公司组织构造特征对比和演化路径世界产品构造跨国网络构造世界产品构造跨国网络构造对全球战略的强调世界矩世界矩阵构造出口部或国际分部出口部或国际分部世界地区构造对当地战略的强调对当地战略的强调第七章跨国组织的控制、协调与沟通机制一、本章学习目标：了解对跨国公司监管的方法；理解对跨国公司组织控制与协调的重要性；掌握对跨国公司控制与协调的方法；理解有效的沟通；掌握国际团队的定义和内涵。二、知识要点1、控制体系的定义控制体系有助于建设组织的垂直联系和组织层级构造中的上下联系。、1〕获取有效控制的先决条件首先是数据管理体系构造化并提供与公司全球业绩相关的资料；第二个是经理管理机制，包括选择的标准、奖惩体系等。2〕四类广义的控制体系：产出控制，官僚控制，决策控制和文化控制。3〕产出控制体系产出控制体系是基于经营成果而不是取得这些经营成果所采用的过程来评估一个单位的绩效，最普遍的有营利责任。4〕官僚控制体系典型的官僚控制机制包括预算、统计报告、标准的操作程序和决策的集中化。5〕决策控制体系决策控制代表组织层级构造中管理者拥有的决策权的层次。6〕文化控制体系文化控制体系利用组织文化来控制和影响雇员的行为与态度。2、协调体系的定义协调体系有助于建设组织的水平联系。水平协调体系主要包括日常文书、直接交流、联络官角色、任务组、专职协调人和团队。1〕日常文书所有的组织利用比方电子邮件、备忘录和报告等日常文书来协调下属单位的活动。2〕直接交流直接交流意味着管理者或工人面对面的交流。3〕联络官角色联络官角色是指部门中一个人负责与其他部门人员沟通的具体职责，联络官角色仅是管理者工作职责的一局部。4〕任务组任务组是为解决比方进入新市场等具体的组织问题而创立的临时小组。5〕团队团队是组织的相当长时期的单位，来自假设干组织下属单位的团队专门研究一些具体问题。3、跨国组织的沟通机制管理沟通是对沟通概念的延伸，它不仅涵盖了个体与个体之间的交流，还包含全体之间以及上下级之间的沟通。从本质上说，它是一种管理的重要工具，应用好这个工具能使企业的管理流程更加通畅、信息交流更加充分，从而高效地实现管理目标。第八章国际战略联盟：管理与设计一、本章学习目标：理解战略联盟的意义；识别战略联盟的步骤；了解选择战略伙伴的原则；了解联盟的类型；理解建设承诺与信任的重要性；理解安全防御的建设。二、知识要点1、国际战略联盟的意义1〕国际战略联盟的定义国际战略联盟是指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作协定。2〕形成战略联盟的一种根本逻辑是：两个或两个以上的公司具有不同的能力。3〕形成战略联盟的根本原因当地合作伙伴的市场控制力；政府要求；风险共担；技术交流；规模经济；低本钱原材料或劳动。2、国际战略联盟的实施战略联盟实施的重要步骤，主要包括：假设何连接伙伴的价值链、选择战略伙伴关系、可选择的战略联盟设计、成功管理战略联盟中的人力资源管理问题、建设信任与承诺的重要性以及假设何评估战略联盟的绩效。否联盟对象可以承受吗选择联盟对象确认需要整合和改善的价值链局部联盟对象可以承受吗选择联盟对象确认需要整合和改善的价值链局部协议谈判：建设组织，建设信任和承诺协议谈判：建设组织，建设信任和承诺选择联盟类型是1〕价值链的连接公司战略意图和目标决定着公司在哪里连接价值链，而价值链上几乎每一个环节都存在连接的可能性。将一样的价值链活动结合在一起的联盟通常是为了取得有效的经营规模、整合合格的人才和共担风险。2〕选择合作伙伴：关键的一步在寻找战略伙伴中必须有一定的标准：寻求战略互补；依据互补技能选择伙伴；寻求具有相当的管理风格的公司；寻找将能够带来“适当〞程度的相互依赖的伙伴；防止“抛锚〞伙伴；评估与潜在伙伴经营政策上的差异；评估与潜在伙伴可能出现的跨文化沟通方面的困难3〕选择联盟类型联盟类型参与程度解散难易是否要合同法律实体非正式的国际合作联盟通常参与范围和时间有限，是一种便利的结合容易，任何一方都可轻易解决否无正式的国际合作联盟更深入的参与，要求交换所有者公司的知识和资源在合同到期以前由于公司的法律责任和做出的资源承诺，因此较难解散是无国际合资企业深入的参与，要求交换财务，所有者公司知识和管理资源由于公司投入了大量资源并对独立的法律体有所有权，因此很难解散是是，独立的公司4〕协商协议对IJV和ICA双方联盟生产什么产品或提供什么服务协议的执行遵循哪一国家的法律各方高层管理者的奉献是什么……假设何区分特许权使用费和利润应该假设何控制公司谁拥有新的公司开发的新产品或新技术主要对IJV新的合资企业的名称是什么双方的权益奉献是什么合资企业董事会的构成假设何5〕战略联盟的组织设计跨国公司对其ICA和IJV具有5种典型的管理控制构造，它们包括：主导母公司分享管理分开控制独立管理轮流管理6〕战略联盟的人力资源管理国家战略联盟的HRM职能包括为联盟中所有的职位录用和配备人员，并对联盟的人员进展评估。7〕评估国际战略联盟绩效包括：管理过程、组织学习、竞争力、营销、财物3、两难的问题：战略联盟中安全防御的建设在联盟中的双方其中有一方已充分到达了自己的战略目标或协议中规定日的到期，将导致联盟的解散。因此在这个过程中，任何一方企业应当衡量自己所得与所失的比例。第九章跨国并购一、学习目标：了解全球跨国并购的开展趋势；掌握跨国并购的定义和形式；能够分析跨国并购的动机分析；了解实施跨国并购的好处；了解并购中需要注意的问题。二、知识要点：1、跨国并购的定义跨国并购〔Cross-borderMergerandAcquisition〕是跨国合并与跨国兼并的总称。跨国合并分为两种方式，一是新设合并〔Consolidation〕，即当地企业和外国企业的资产和业务合并后建设一个新的实体，新实体接收各家被合并公司的全部资产，并承当其全部债务和责任。二是吸收合并〔Merger〕，一家或假设干家公司并入一家续存公司〔SurvivingCorp〕，该续存公司接收被合并的公司的全部资产和业务，并承当其全部债务和责任。而跨国兼并则是指企业资产和经营活动的控制权从当地企业转移到外国公司，前者称为后者的子公司。2、跨国并购的主要形式：横向并购又称为水平并购，是指并购企业跨越某一既定的商品空间与生产或销售一样或相似商品的企业进展并购的行为。其主要特点是：并购企业与目标企业生产一样的商品或劳务，并且在其他生产、经营、销售环节具有相似性或互补性。纵向并购是指互相买卖投入和产出的两个公司之间的并购行为，或指一个公司将与本公司生产的前后工序相关的公司并购过来的企业并购行为。混合并购〔ConglomerateM&As〕是指发生在与经营活动无关联的公司之间的并购行为。此类并购是寻求分散风险和深化范围经济。股权并购，通过对一家股份公司〔通常是上市公司〕发行在外的具有表决权股份的购置，所获取的股份到达一定的比例后即可取得该公司的经营控制权。这是目前西方国家进展企业产权交易的一种主要方式。在股权并购过程中，其交易的对象是目标公司的股份，。而最终取得的是对目标公司的控制权，从而“接收〞该公司，使并购公司和目标公司在经营上合二为一，即经营上的“合并〞。3、并购的主要动机：为了跨越市场进入障碍为了降低新产品开发本钱为了加快进入市场的速度与自己开发新产品相比，风险更小为适应产品多元化的需要重构企业的竞争范围4、中国企业跨国并购中需要注意的问题战略着眼点：⑴获取核心的资产与资源。⑵获取企业所需的核心技术。⑶获取市场，取得规模效益。战术着眼点：⑴环境复杂性评估。⑵价值评估。⑶企业文化整合。⑷企业自身资源能力评估。第十章国际人力资源管理一、本章学习目标：识别人力资源管理涉及的内容；定义国际骨干；了解跨国组织人员配置的两种途径；了解绩效评估的步骤；掌握培养跨国管理者及其重要性。二、知识要点1、国际人力资源管理1〕定义人力资源管理的主要目标是管理和开发人力资源，因此，人力资源管理〔HRM〕涉及人和组织之间的全部关系。人力资源管理的根本功能包括：招聘、选拔、培训与开发、绩效评估、报酬和劳工关系2〕国际人力资源管理的四种策略管理人员的母国化策略管理人员的当地化策略管理人员的国际化策略综合人力资源管理的策略2、跨国组织中的人员配置、培训和绩效评估1〕人员配置选拔外派人才雇用东道国人才使公司本地化2〕员工培训与开发外派人员的培训，考虑因素主要有培训内容、培训强度和培训效果的反响技术技术：文化间的学习练习，角色扮演、模拟练习，实例研究，存在语言培训。目标：培养有关东道过文化的一般知识和具体知识，减少民族中心主义。技术：去东道国旅行，与具有东道国经历的管理者会谈，与东道国人会谈，集中语言培训。目标：与东道国国家文化，商业文化和社会制度融洽相处。技术：授课、录像、阅读背景材料。目标：提供有关东道国商业和文化的背景信息以及有关公司经营的根本信息。高低东道国员工的培训强调技术上的技能和工作相关的职责。在欠兴旺国家开展培训需要特别强调安全、质量控制和工作标准。3〕绩效评估对外派管理者进展可靠而又有效的绩效评估是国际公司在国际人力资源管理方面所面临的最大的挑战之一。自我评估到达目标六个月和在主要工程完毕时管理技能工程成功下属领导技能在主要工程完成时沟通技能下属开展外派管理者和东道国管理者的观察团队建设六个月人际交往技能跨文化沟通技能现场监管管理技能在重大工程完毕时领导技能到达目标4〕外派人员的报酬：根本工资、奖金、生活津贴、其他额外补助3、跨国公司的鼓励了解员工的需要；提供让员工满足的措施；措施的反响和循环使用。4、培养和挑选全球管理者成功的全球管理者最核心的素质在于能随环境和文化的变化而调整到最适合自己发挥才能的状态。要想到达成为一个全球性的、积极进取的组织这一理想目标，只有挑选出适宜的海外工作人才，对他们进展良好的培训，认真安排召回后的工作，对他们的经历进展评价，最后根据他们的独特背景量材使用，主要包括以下一些步骤：首先是挑选的工作；在自愿的根基上公开内部招聘是重要的；同时，邀请专业培训机构对员工进展心里和性格测试，那些不善言辞的员工肯定是不能胜任的，一个语言沟通上没有障碍的员工具有很大的优势；选择适宜的人，对他们进展适宜的培训；成功召回的人才又是下一次外派的重要参考对象。第十一章文化与跨国管理一、本章学习目标：定义文化和理解文化的根本构成因素；了解不同民族中的价值观、信仰和态度对人类行为的影响；理解文化的各种层次并且分析它们假设何影响跨国经营；重点掌握霍夫斯蒂德模型诊断；认识文化间的复杂差异并利用这些差异建设更好的组织。二、知识要点：1、文化的概念和本质文化被定义为指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观。这些信念、准则和价值观通过文化礼仪、传说和象征传递给今天的群体成员以及未来的群体成员。而另一个关键构成因素是，文化的价值观、准则和信仰必须为一个群体的人们所共享，这个群体必须在很大程度上认为这些准则、价值观和信念是正确的、强有力的。2、文化的层次：国家文化是一个国家政治边界内战主导地位的文化。占主导地位的国家文化通常代表拥有最多人口或最大的政治或经济权利的人们的文化。企业文化不仅仅是存在于商业惯例方面的差异，而且代表着为企业的各个成员作共享的准则、价值观和信念。尽管国家文化与企业文化的差异经常是跨国管理者所面临的最直接挑战，但是，不同的文化也会带来工作角色与组织上的差异，这些就被称为职业文化和组织文化。3、宗教文化基督教：Christianity伊斯兰教：Islam佛教： Buddhism道教： Taoism儒教： Confucianism4、荷兰科学家吉尔特·霍夫斯蒂德〔GeertHofstede〕曾经执行过世界上最大规模的组织行为跨文化研究，在上世纪70年代，霍斯夫蒂德询问了来自72个国家的11.6万名IBM管理人员，并由此提出与企业管理相关的文化差异模式。权利距离〔powerdistance〕是强调人类不平的相关程度。强调权力距离的文化非常重等级地位和权利。躲避不确定性〔uncertaintyavoidance〕反映了不确定因素促使产生社会忧虑的程度。重视这个因素的文化尽力降低不确定性，而且社会成员通常不喜欢杂乱无章的形势。个人主义〔indicidualism〕是指人们对独立倾向的重视程度。个人主义色彩对比强的文化通常对比强调个人成就、创新能力、自治力和冒险精神。阳刚〔masculinity〕是文化范畴的第四个方面，指动机行为与性别差异根基上价值体系之间的关系程度。第十二章国际谈判与跨文化沟通一、本章学习目标：理解沟通的过程；定义并对比文化内沟通与跨文化沟通；理解可能影响跨文化管理和谈判的语言沟通与非语言沟通的根基；掌握国际谈判的六个步骤；了解国际谈判的根本策略；能够辨识成功谈判者的个性特征；了解不同文化下的谈判者风格。二、知识要点1、根本的沟通过程发送者发送者编码渠道〔媒介〕解码接收者反响〔明确、证实〕2、高情景和低情景的语言人们直接明确地陈述事物的语言被称为低情景语言，在此语言给出了绝大局部的含义，你不必了解使用语言的情景。人们间接地、隐含地陈述事物的语言被称为高情景语言，在高情景语言中，沟通能够的语言具有多重性，只有弄清说话时情景才能理解的含义。3、国际商务谈判步骤：国际商务谈判步骤包括准备、建设关系、交换信息和开价、说服、让步以及达成协议。对国际谈判来说最重要的是准备，没有经历的谈判者常常不能第六步：达成协议得到一个满意的协议。第六步：达成协议4、根本的谈判策略竞争性谈判很少会带来建设在互相信任和承诺根基上的长期联系。此外,从不具弹性的立场出发，经常导致双方都不满意的结果。这样，双方都形成对彼此的消极态度，并且，“失败者〞总是寻机报复，一旦出现时机，“失败者〞就会在协定上进展报复。解决问题性谈判的首要信条就是将立场与利益相别离。结局问题性谈判意味着谈判者不应将保卫本公司的立场作为谈判的主要目标，相反，他们应该寻找有利于双方公司的利益并使双方满意的根基。他们经常发现，如果双方都积极地迎合对方，那么就会找到使双方受益的新的方法。5、文化与谈判风格与美国人谈判与澳大利亚人谈判与英国人谈判与法国人谈判与德国人谈判与意大利人谈判与瑞士人谈判第十三章构建全球竞争优势——中国企业跨国经营的思考本章学习目标了解中国企业跨国经营的动因了解中国企业与国外企业的差距了解中国企业购建竞争优势的策略二、学习要点1、中国企业跨国经营的动因寻找海外市场获取资源获取技术2、中国企业与国外企业的差距核心技术的缺乏；企业拥有的国际知名品牌不多；管理人才的缺乏；跨国战略的差距。3、中国企业购建竞争优势的策略转变观念，从全球视野思考企业的竞争战略；价值链的全球布局；建设高效富有弹性的组织模式；构建全球范围内的技术优势；诚信经营，打造中国企业的世界品牌；构建全球范围内的学习能力。期末考试模拟题〔答案供参考〕判断文化控制体系利用组织文化来控制和影响雇员的行为与态度。强有力的组织文化可以在工人中树立共同的准则、价值观、信念和传统。对水平协调体系主要包括日常文书、直接交流、联络官角色、任务组、专职协调人和团队。对无论是非正式的国际合作联盟，还是正式的国际合作联盟，它们都没有形成法律实体。对评估国际战略联盟绩效指标主要包括：管理过程、组织学习、竞争力、营销、财务指标。对跨国合并分为两种方式，一是新设合并〔Consolidation〕，即当地企业和外国企业的资产和业务合并后建设一个新的实体，新实体接收各家被合并公司的全部资产，并承当其全部债务和责任。二是吸收合并〔Merger〕，一家或假设干家公司并入一家续存公司〔SurvivingCorp〕，该续存公司接收被合并的公司的全部资产和业务，并承当其全部债务和责任。对跨国并购可以迅速进入东道国市场，并建设起独立的生产基地；其缺点是被并购的企业资产很难得到准确的评估，并购方与被并购方对资产的股价差距过大；或者由于跨文化因素多带来的并购后企业之间的整合问题。对纵向并购是指并购企业跨越某一既定的商品空间与生产或销售一样或相似商品的企业进展并购的行为。其主要特点是：并购企业与目标企业生产一样的商品或劳务，并且在其他生产、经营、销售环节具有相似性或互补性。错人力资源管理的主要目标是管理和开发人力资源，国际人力资源管理涉及人和组织之间的招聘、选拔、培训与开发、绩效评估、报酬和劳工关系等全部关系。对投资新建子公司可以获得对当地子公司的最大程度的控制，但花费的时间较长，并需要投入更多的技术和知识。对横向并购又称为水平并购，是指互相买卖投入和产出的两个公司之间的并购行为，或指一个公司将与本公司生产的前后工序相关的公司并购过来的企业并购行为。错跨文化培训可以降低外派人员和东道国经理的失败率，提高了员工的工作业绩。培训方式和强度取决于外派人员在其任职中预期可能遇到的情况。对培训强度是指要求培训者和受训者为海外任职的受训者做准备的努力程度。高强度培训可能会持续一年以上，它包括更多的经历学习和广泛的语言培训，经常还有与当地雇员沟通。错文化被定义为指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观。这些信念、准则和价值观通过文化礼仪、传说和象征传递给今天的群体成员以及未来的群体成员。对“十诫〞是伊斯兰教的经典《可兰经》中对信徒的根本要求。错美国人对比强调个人成就、创新能力、自治力和冒险精神，因此，美国的个人主义色彩对比强。对际战略联盟是指来自不同国家的两个获两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。这些活动可能包括从研究开发到销售和服务的任何价值链活动。对就同类产品而言，采用差异化战略的企业生产的产品的单位本钱要比采用低本钱战略的企业的单位本钱要高，但利润往往较低。错跨国网络构造代表着具有当地反响能力，并且利用全球规模经济、寻找比方全球知识来源等地方优势的复杂需要的一种解决方法。与矩阵构造一样，跨国网络构造试图获取各种组织构造方案的所有优势，它综合了职能、产品和地区的下属单位。但是，与具有对称性的矩阵构造不同，它具有不对称性或组织的产品和地区之间的不平衡。错企业在承当社会责任的同时，也能对自身有益。企业履行社会责任对于企业而言虽然是一项经济上的负担，但它能转化为企业实实在在的长期的竞争力。对营利责任是最普遍的产出控制。总公司把每个子公司看作不同的利润中心，通过对考察每个利润中心的盈亏来对这些单位进展对比。除利润之外，比方市场份额、开发新技术和供给高质量原材料等其他方面的成绩也为控制跨国子公司绩效目标提供了方法。错分权决策在世界地区组织构造更为普遍，当地国家或地区管理者拥有来自总部的很大的自主权。对良好的内部控制是企业能否在经营中取得成功的必要保证,但它并不是一个静态不变的一系列的控制程序和方法,而是一个内容不断变化的动态的过程。对无论是正式的国际合作联盟还是国际合资企业都需要正式的合同。对跨国兼并则是指企业资产和经营活动的控制权从当地企业转移到外国公司，前者称为后者的子公司。对25企业承当较多的相对社会本钱只能造成企业本钱的增加和利润的下降。错26职能战略主要涉及企业内部职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，其目的是要更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。对27企业可以用国家差异来建设全球竞争优势，利用不同国家的劳动力和原材料本钱差异的来获得对比优势，也可以调整它的产品和服务去适应每个国家市场的特殊要求，以获得高价格。对28组织设计方案的选择应考虑诸多影响因素，如环境不确定性、企业的经营性质、企业规模、企业战略、产品种类、工艺特点、市场大小、目标一致性以及信息技术和网络等，其中对组织影响最大的是企业规模。错29企业的独特优势是指表达在价值链上任何领域的优势，这些优势使得跨国公司能在如效率、质量、革新或客户服务领域做得比对手更出色，独特优势根源于两个相关联的因素：资源和能力。对30跨国公司中主要存在四类广义的控制体系，它们是产出控制，官僚控制，决策控制和文化控制。对31产出控制体系既是基于经营成果同时基于取得这些经营成果所采用的过程来评估一个单位的绩效。错32官僚控制体系强调管理组织内的行为，而不是结果。典型的官僚控制机制包括预算、统计报告、标准的操作程序和决策的集中化。对33决策控制代表组织层级构造中管理者拥有的决策权的层次。在组织中上层管理者很少进展所有决策。但是在分权的组织中，较低层的管理者要进展大量的较重要的决策。对34在大多数世界产品构造中，对职能和战略行为的控制集中在产品分部的总部，当地国家层次的子公司管理者只负责当地行政、法律和财务事务。对35关于企业伦理的商业道德和道德标准是全球通用的。错联系起来，整个世界就成了一个大市场。对跨国公司用来建设全球竞争优势根本工具有两种：利用不同国家资源供给和市场潜力的差异和利用规模经济。对随着新产品进入世界市场，竞争压力不断增长，这就要求公司通过为所有人生产同一种商品来降低本钱。能够使自己的标准称为地区或世界标准的企业会有很大的战略优势。错全球商务环境的主要影响因素根本归纳为六个：自由贸易区和WTO、贸易和直接对外投资、规模经济的扩张、要素本钱的降低、市场全球化。其中每个因素又是互相推动、互相影响的。对电子商务可以降低企业的促销本钱，减少贸易的中间环节，降低采购本钱，减少库存，节约交易本钱，提高信息的利用效率，使企业在剧烈的竞争中取得竞争优势。对企业的社会责任是指在市场经济体制下，企业的目标不仅是股东利益最大化，同时也需要考虑相关利益者，即影响和受影响于企业行为的各方的利益，包括股东、员工、消费者、社区、客户、政府等。错霍夫斯蒂德认为，文化是确定人类团体一般特点的价值观、信仰和风俗习惯的集合。霍夫斯蒂德提出文化根基上的价值体系主要包括四个方面：权力距离、躲避不确定性、个人主义和集体主义。对公司战略又称总体战略，公司战略是企业最高层次的战略。对业务战略主要涉及企业内部职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，其目的是要更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。对差异化产品的高质量、服务或其他独特的属性一般来说会增加本钱，制造差异化产品或提供差异化服务需要使用更昂贵的劳动和高质量的原材料。要使其顾客了解它们产品或服务的特殊价值，公司就必须在促销方面投入大量的资金。因此，要获取高利润率，实行差异化的公司就必须索取更高的价格来补偿其额外的本钱。错当一家公司由单一业务转向两种或两种以上业务时，就被称为多元化。有两种根本类型的多元化：相关多元化与非相关多元化。对在全球化水平较高的行业，采用高水平全球化战略的公司一般要比采用多国或地区战略的公司具有更好的绩效，它们通常能够提供低本钱、高质量的标准化产品或服务。对随着中国企业纷纷向海外拓展，假设何实现由单一的对比优势向综合的竞争优势转变，是企业的战略出发点之一。对官僚控制体系是基于经营成果而不是取得这些经营成果所采用的过程来评估一个单位的绩效。利润、市场份额、开发新技术和供给高质量原材料等方面的成绩为控制跨国子公司绩效目标提供了可靠的方法。对形成国际战略联盟的一种根本逻辑是：两个或两个以上的公司具有不同的能力。双方可以战略互补，双方可以到达互利互惠。对无论是战略联盟，还是海外并购，寻找价值链的联结点，到达企业价值链的全球布局与优化，都是企业的战略出发点之一。对投资新建子公司可以获得对当地子公司的最大程度的控制，但花费的时间较短，并需要投入更多的技术和知识。错53、解决问题性的谈判者将视为一种胜败游戏，一方的所得必定导致另一方的所失。在竞争性谈判中，每一方都尽可能地减少退让，他们在谈判开场时提出过高的通常是不合理的要求，他们所做出的让步都是十分勉强的。竞争性的谈判者会采用任何能够给他们带来优势的计策和卑劣的手段。他们在努力争取对方做出全面让步的同时，花费更多的精力来保卫他们的立场。错国际商务谈判步骤包括准备、建设关系、交换信息和开价、说服、让步以及达成协议。对国际谈判来说最重要的是准备，没有经历的谈判者常常不能达成协议得到一个满意的协议。错美国人对比强调个人成就、创新能力、自