2024年电大企业管理第五次作业讲评

电大企业管理第五次作业讲评一、作业要求1.总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第四章的内容进行总结。要求：本章的重要知识点、体会较深的案例、大事、自己搜集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。尤其提示：本次任务的评分网上发贴情况占20%，指定内容的总结占80%。2.总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第五章的内容进行总结。要求：本章的重要知识点、体会较深的案例、大事、自己搜集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。尤其提示：本次任务的评分网上发贴情况占20%，指定内容的总结占80%。3.总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第六章的内容进行总结。要求：本章的重要知识点、体会较深的案例、大事、自己搜集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。尤其提示：本次任务的评分网上发贴情况占20%，指定内容的总结占80%。4.总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第七章的内容进行总结。要求：本章的重要知识点、体会较深的案例、大事、自己搜集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。尤其提示：本次任务的评分网上发贴情况占20%，指定内容的总结占80%。注：每位同学作品题为计算机随机抽取其中一道题 二、作业讲评 （一）作业需具备知识 完成本次作业分别需要具备第四章、第五章、第六章和第七章的知识，即战略目标设定、企业战略选择、竞争战略选择和合作战略选择。第四章的内容重要包括确定企业使命的战略目标体系和确定企业战略目标两部分内容；企业战略重要有成长型战略、稳定型战略和收缩型战略；竞争战略重要包括成本事先战略、差异化战略和重点集中战略三种基本竞争战略，以及不一样企业位势与产业生命周期各个阶段的竞争战略选择；合作战略选择重要包括合作营销、虚拟经营、战略联盟和企业集群四种战略。 （二）作业轻易出现的问题1.没有在网上发贴讨论；2.对本章知识点总结不全面；3.没有写出学习体会；4.内容过于简单，不充实；5.没有结合实际论述。二、经典例题 （一）案例分析 某食品企业重要有三种产品,重要在北京地区生产和销售。该企业最近有如下几件事需要处理: 1.聘任教授对企业存在的问题选行了诊疗,教授发觉企业内部的生产流程不合理,因而导致成本居高不下,隐性成本无法核算,于是筹划对生产流程进行改造。 2.目前三种产品的销售情况不错。市场需求旺盛,订单较多,因为工作人员的疏忽,出现了某些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象,某些客户有些怨言。3.食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁,周期短:该企业的物流配送一直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来负担企业的物流配送任务。 4.企业目前的产品的目标用户是老少皆宜,即全方位的用户。有人提议企业应专门开发针对小朋友和白领阶层的高档次的营养食品。请你就上述几个事件,依照企业战略管理的理论进行分析,判断哪些事件是与战略有关的问题,哪些不是,并阐明你的理由。参考答案：某食品企业重要有三种产品,重要在北京地区生产和销售。该企业最近有如下几件事需要处理:1.这不属于战略问题,因为它不包括久远的生存与发展问题,不变化企业的产品布局,同时问题已经清楚,只是寻找处理问题的措施,不需要企业高层人员全程参加。2.不属于战略问题,因为这只是详细的管理问题,需要进行管理制度和管理方式的调整。是一个确定的问题,并且能够很快找出处理问题的措施。3.属于战略问题,因为物流包括到企业的盈利模式,况且是要包括合作的问题,必须由企业的高层领导来仔细思考并决议,短期内难以作出准确的回答。4.属于战略问题,因为它要处理的是产品与市场格局的变动,包括到企业将来的产品结构和经营方式,是一个比较难以迅速作出是或否的问题。（二）思考通过如下材料思考企业战略方案的重要内容。1．麦当劳企业战略实例：1997年，麦当劳是是全球最大的仪器服务零售商，品牌强大，遍及全球的饭店系统的销售额达350亿美元。2多个麦当劳店有三分之二由遍及全球的5000家所有者／经营者进行许可经营。在过去的十年中，美国国内的年平均销售增加率为6%，在美国国外，年平均销售增加率为20%。麦当劳的仪器质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。麦当劳企业的战略优先是连续的增加的产品，在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌。麦当劳企业的战略有八个核心的要素：成长战略每年增加2500家麦当劳店（8%的年增加率），部分自己经营，部分特许经营，美国之外占2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及小朋友游乐的场所，进而增加常客的数目。特许经营战略只有下列这种企业家才是麦当劳特许经营权予以的对象：有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极、有责任心的麦当劳的所有者（企业、合作搭档和悲观的投资者都不是特许经营权予以的对象）。饭店地点的选择和建筑战略饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为企业提供增加和盈利。麦当劳的研究表白：用户决定来麦当劳用餐的决议，其中70%是一时冲动，因此，麦当劳的目标就是使所选择的饭店地点尽也许以便客户的光临。在美国，麦当劳企业除了在老式的城区和郊区建立饭店外，还在仪器商场、机场、医院、大学、大型的购物中心（沃乐玛、家庭仓储）和服务地点建立卫星分支；在美国之外，麦当劳的战略首先是在中心城市建立麦当劳饭店，然后，再在中心城市之外开设有特殊服务的自由单元。在饭店建筑时，使用节约成本的标准饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力，令人舒畅，假如可靠的话，麦当劳将提供特殊服务，为小朋友提供游乐场所。产品线战略有限的菜单服务项目。提升产品的口味（尤其是三明治产品系列）。扩大产品的种类，进入快餐食品（鸡、麦肯西、比萨、定位于成年的三明治等），为关心健康的人们提供更多的服务项目。饭店经营在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。开发新的生产设备和系统，提升饭店的能力，从而为用户提供更热、更美味的食物，同时，速度更快、服务更准确。促销、营销和销售大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活动，依照用户在每个饭店消费额为其提供一定百分比的奖金，通过这些行动提升麦当劳的质量形象、服务形象和全球形象。用罗纳尔多?麦当劳的吉祥物提升麦当劳品牌在小朋友中的知晓度，利用“麦克”这个称谓强化菜单上的食品同麦当劳企业之间的联系。在小朋友中制造一个幸福和兴趣的气氛。人力资源和培训在任何一店点提供公平、非歧视性的工资，为员工培训工作技能；既奖励个人的优秀业绩又奖励团体的优秀业绩；为员工创造职业机会；为学生雇员提供灵活的工作时间。雇佣那些有着良好工作习惯和礼貌处世态度的员工，对他们进行培训，让他们的一举一动深深地感动用户；尽快地提升有前途的员工。在客户满意度和快餐业务经营方面，为麦当劳的特许经营者、管理者和管理助理提供适当到位的培训（在伊得洛伊、德国、英国、澳大利亚和日本，汉堡包大学每年都用22种语言培训5000多名学生）。社会责任积极负担小区责任——支持本地的福利事业和小区项目，协助创造一个小区邻里精神，促进教育上的卓越。赞助罗纳尔德?麦当劳屋（1995年年末，有168个罗纳尔德?麦当劳屋遍及12个国家，为患严重疾病的无家可归的孩子建立一个家庭，让他们接收在附近医院的治疗）。提升员工的多样性，倡导自愿的肯定行动，促进少数者对特许经营权的拥有（女性和少数民族拥有的麦当劳特许经营权超出25%）。采纳和激励环境友好性的做法和通例。把麦当劳产品的营养信息提供应用户。资料起源：麦当劳企业的年度报告。2．东易日盛装饰企业实例从1997年开始，陆续有正规的装饰企业涉足家装市场，东易日盛就是当初第一家入足百姓家装市场的品牌。在1997年至的四年时间中，东易日盛如它的名字同样，每年的销售额几乎都是以100%的速度递增，在之前就达成了8000万左右的年产值，更在成为首家年销量突破亿元大关的家装企业。不过，如此迅速的增加对于一个企业来说，并不总是那么乐观。尽管目前东易日盛年产值仍然雄踞家装市场首位，却极少有人懂得，在上六个月，东易日盛遇到了其发展过程中的第一个五年坎———企业在多元化改造过程中，遇到了前所未有的困难，导致增加速度大幅度减缓。而这个时候，也是市场竞争日益激烈的时候，诸多中小装饰企业都在想尽一切措施来抢夺市场，老牌的大型装修企业也实力正旺，此时的东易日盛假如不能走出危机，能够想象，带给它的将是怎样的打击。这个核心时刻，东易作了哪些调整？又怎样顺利渡过危机？本期之因此刊发东易日盛的经营案例，就是为了探究东易日盛在诸多企业都曾经遇到的“坎上”是怎样走出危机，扭转局面的。敬请关注本期东易日盛扭转危机经营案例。高速扩张涉足家居行业★早期在客户群体上，东易日盛的定位不是很清楚，基本从低端到中高品位都做，因为当初市场还处在需求不小于供应的状态。但在经营意识方面，企业当初就意识到了品牌的重要性，因此在开业伊始就把企业品牌在国家商标局注册了，从开始，加大了广告投入，定位开始走中高品位路线。★中高品位路线确实定使东易的利润上升得很快，上六个月东易日盛开始投资了一个叫“原创”的家居品牌，该品牌重要是以贩卖原创设计、原创家俱以及家居用具为主，定位在高品位人群，为此企业在北京的南三环租了4000平方米的展厅。★推出1＋3创业型小户型风暴，“当初推出这个活动的初衷是因为底时设计师及某些推广经理反应，市场中有诸多消费者误导说东易日盛只做大单，小单不做，导致诸多小单用户的流失，但事实并非如此，为此我们才推出了这个活动。”东易日盛市场推广中心经理钟卫华对记者说。危机初现定位的困惑★竞争环境：低级次家装利润小，但空间大。不过，不但要遭遇“游击队”价格层面冲击性的竞争，正规家装企业之间的工程竞争也相称激烈。蚂蚁啃骨头式的住宅楼装修逐渐被兵团式装修所替代，中等家装市场成为众家装企业的竞争焦点。高档次家装(花园别墅、复式错层房、高档高品房、商务办公楼、店铺等)则被众多品牌企业窥探已久，竞争也从低温走向炙热。而一批来自广东、上海等地的家装企业纷纷登陆北京，更是致使北京家装市场竞争加剧。★原创品牌的运作不太成功。虽然东易日盛为此投入了几千万元的资金，力图打造进口国外高档家居，却未达成预期效果。“究其原因，一个是企业对高品位家居的运作因为没有实践过，缺乏经验。并且原创家居与东易日盛原有定位平台并非完全一致，东易装饰定位在中高品位，原创家居设计则定位在高品位塔尖，例如设计费高达300美元／平方米，设计师也为国外优秀设计师。当初为了定位清楚，单独推出一个original原创品牌，完全没有借用东易日盛品牌，成果导致原创品牌推广并不成功。”钟说。★1＋3创业型小户型风暴的活动并不成功，首先，设计师、施工队不乐意接小户型的活，因为小单提成少，“另外这个活动直接导致了诸多用户对东易日盛的定位困惑，本来企业定位于中高品位，目前却做小户型，这么在客户看来我们与其他厂商就没有了区分”，钟说。★外部的问题导致了诸多内部问题，“从原创的项目开始起，管理层的精力就有所分散，加上企业的自我改造、自我创新、自我提升不够，致使其他企业与我们的距离拉近了。虽然我们仍然领先，不过我们的优势不如先前那样显着了。”东易日盛总裁陈辉说：“另外，此前，我们的自我改造、自我创新是自上而下的，假如决议者或管理层精力分散的话，企业就会出现目前的弊端；假如我们的创新自下而上了，每个员工都有创新意识、理念，每个人都去为企业着想，就会有好的措施出现，企业就自然会生机勃勃”。尚有一个问题就是有的员工在岗位上干得时间长了，常常会出现缺乏激情的情况。★因为几个投资项目遇到了挫折，使得东易日盛开始走下坡路，上六个月业绩滑坡，并且与前面5年发展迅速时期相比，内部人员从思想上开始松懈。方略调整从下六个月开始，东易日盛在原有业务优势基础上开始了全面调整：调整1：把危机转化为生机———高品位的定位也需要严格的系统★“虽然上六个月原创品牌遇到挫折，但从另一个角度，对企业的发展同样也起到了推进作用，例如因为原创品牌定位于顶尖，这在很大程度上带动了企业设计水平的提升，目前东易日盛原创设计在业内可谓有口皆碑。”陈辉说。★东易日盛设计优势源于一套科学的管理体系。对设计师，东易日盛每个季度都要进行一次考核，同时设计师的收入直接与级别挂钩，而要能不停晋级，就要求设计师具备一定的创新思想。目前东易日盛的内部刊物《东易饰家》，搜集了诸多优秀设计师的论文及案例，这些都是他们设计思想的体现。★在定位上，东易日盛更清楚地走中高品位路线。下六个月开始，重要以大户型、复式结构为主，又增加了别墅类，别墅、大户型、复式结组成为东易日盛装修的重要户型。调整2：精简设计队伍———设计师用不着拉客户★，东易日盛尚有一个重要的调整就是对设计师队伍的精简。有些工作室从20多人精简到10多人，这么首先提升了人均产值，同时也大大增强了优秀设计师的积极性，有利于保持设计师稳定的心态。★另外，东易日盛还实行了客户经理制。所谓客户经理制，就是在客户选择设计师前，先由客户经理与客户交谈，了解客户的户型、位置等等，然后依照客户的格调与需求，推荐设计师。而其他企业，都是客户来店面后直接由设计师接待，这种方式存在的弊端是，管理不规范，首先出来接待的设计师不一定适合用户的需求，而为了拉单设计师也不会轻易将客户简介给他人，这么首先客户得不到最佳的服务，也有也许无形中导致企业的客户流失。★不过，这么做怎样确保客户经理绝对地公平呢？“这也是东易日盛比较创新的一点，为了杜绝派单不公，杜绝走人情拉关系，东易日盛采取数字化系统，依照前期的设计情况以及用户反馈等，定期对设计师进行积分考核，据此进行派单，非常透明，确保了公正性。”陈辉说。★精简之后，为了处理设计师工作量增加的问题，东易实行了设计师职业化改革，在每个工作室都专门增加了绘图员，这么就协助专业设计师处理后期琐碎的工作。另外，此前协助客户选主材也是由设计师完成，目前东易日盛同样增加了材料员，由材料员指引用户选择主材；这么就把设计师从某些琐事中解放出来，确保了设计师有更多的精力从事设计工作，确保了学术专业性，大大提升了效率。调整3：品牌输出——保障全国扩张★面对日益激烈的竞争环境，东易日盛开始加强了特许经营的投入力度，继续向全国扩张。东易日盛通过先进的经营模式、完善的管理体系以及构架完整的服务流程的输出，对加盟方成功的进行了“输血”，目前东易日盛在全国已经发展了拥有二十四家特许加盟商。在这些特许加盟商之中，有近三分之二的加盟方都成为了本地市场的领头羊，无论在品牌影响力，还是在人才体系、经营业绩方面都遥遥领先于本地其他家装企业。★在特许模式上，东易日盛采取了两种模式，A模式和B模式。A模式将加盟方定位于各区域的中小家装企业。这些加盟方在加盟之前，都已经在所在区域市场运行过一段时间，有足够的市场经验，且懂得企业自身的某些运行情况，因此在加盟之后，能够迅速利用特许方的“输血”，消化吸取之后，建立起自身的“造血”功效，这也正是东易日盛这些加盟商能在区域市场内取得成功的一个很核心的原因。★B模式则定位于省会城市及某些比较发达的大中城市。在这一模式中，为了保障加盟方能够迅速发展起来，首先对加盟方提出了更高的要求，同时东易日盛也投入了更大的支持力度，除了A模式中的品牌、管理、文化、人才体系等方面的输出外，其中总经理、设计总监等重要人员也都由东易日盛直接派过去，协助经营。效果通过一系列的调整，东易日盛在设计质量、服务质量和施工质量方面的优势愈加明显，企业也焕发出更强的活力。从下六个月到目前，东易日盛业绩又恢复了迅速的增加，全国市场达成2.4个亿；到目前为止仅北京市场已经接近2个亿，预计今年全国范围将突破4个亿，继续遥遥领先于其他的竞争对手。其中需要一提的是，东易日盛仍然在采取矩阵管理模式，不一样的是，目前应用的是通过改进之后的系统。有关链接有关将来的两个问题什么时候推东易日盛自有品牌？在东易日盛，有一个126战略。1是一条产业链，称为东易日盛的装饰产业链；2是两个目标：中期上市，远期做中国装饰产业的领导者；6说的是六个方向，其实是指围绕装饰产业的多元化发展。目前，东易日盛围绕装饰行业上下游链条整合的多元化推进更为深入，即在企业原有家装服务基础上，把上下游的材料、家居产品等进行有效的资源发掘、深度拓展，在更深层次上打造产业链，实行多元化经营。东易日盛更计划从辅材开始推自有品牌，从“1月份，大家就能够看到我们的自有品牌，例如东易环境保护漆，东易环境保护涂料等等。目前，我们计划把东易饰材做成东易内部的材料供应商，将来发展成熟后，我们还计划作零售渠道，卖给其他装修商或直接客户，这是个长期计划。”陈辉说。民工真能与东易一条心？目前，东易日盛的施工人员有一万多人，面对装修行业施工人员行动散漫、流动性大的特点，东易日盛对每个工人都在企业实行了注册并配备了工作卡。施工过程中，监察人员要对工人进行查对，暂时调换时必须有责任人员签字许可。同时，东易日盛还从制度上确保尽也许防止工人被诱惑的机会，例如，制定电子报价系统，在给客户的单据上陈列项目名称、单价、工艺标准和所用材料标准等，把这些东西写清楚，想偷工减料也不也许了。同时推出电子派工系统，实行记分制，用电脑统计，分低者拿活少，分高者就轻易拿活儿，不停激励，逐渐工人们就认同了企业文化，从而纳入到与企业目标一致的体系中，从而也增强了企业的整体凝聚力。实行东易家居之后，成品化装修让工人参加的步骤减少，也减少了装修过程中出问题的步骤。针对施工队伍，东易日盛尚有一套完整的培训计划。为了确保培训效果，培训结束后，尚有对应的考试以确保培训效果。目前，东易日盛对于某些特殊工种开始实行持证上岗，达标上岗，以在企业内部形成一个积极参加的培训气氛。“将来的发展思绪是工程队走上职业化的道路。”陈辉说。家装业背景最近，全国室内装饰工程量平均每年以30%以上的高速增加，预计到将由目前的每年亿元上升到6000亿元以上。市场容量之大、发展速度之快、行业分布之广，已超出国内的汽车产业和家电产业，其发展为一般老式行业所罕见。室内装饰业的发展前景十分宽广，教授指出室内装饰是大有可为的“朝阳工业”，也是极具诱惑力的投资项目。据了解，截至8月，北京家装行业比较规范的装饰企业数百个，每年家装市场有不少于125亿元的基础装修总额。然而，正规装饰企业在市场中所占份额却还不足整个市场的30%。据业内教授金铮回忆，1993年北京的装修市场只有几十家专门针对家庭装修的装饰企业，95%的家装市场被公路游击队占领。在短短几年的时间里，北京的装饰企业如雨后春笋，遍地开花，北京目前到底有多少家装饰企业？有人说3000家，有人说5000家，尚有一个说法是7000家，没有一个稳定而准确的说法，从这一点就能看出这个行业的流动性和不规范程度。东易日盛企业集团是中国装饰行业的旗舰品牌企业集团，是中国最具规模的家居产业集成商，并成为厚重的中国家居文化的集大成者。通过数年的不懈努力，东易日盛企业集团以东易日盛品牌为平台，在中高品位家庭装饰、高品位室内设计、高尚家俱贸易、家居饰品和艺术品、精装公装市场、商业及办公设计、专业研究以及家居养护等亲密有关的领域，进行了深度的家居集成，构建起中国最具备竞争力的家居产业链和品牌梯队。同时，东易日盛企业集团融合东方老式文化，不停探索，引导出人居合一的完整家居概念，成为中国家居文化的典范，令厚积几千年的家居文明重新焕发炫目光彩。作为中国装饰行业大型品牌企业集团，东易日盛下属八家实力雄厚的直属子企业，十八家直营分部，多家系统组员，形成了广布全国的家居产业服务网络。东易日盛麾下的东易日盛装饰有限企业，是东易日盛企业集团运行的核心产业板块，东易日盛装饰数年来一直保持在同业企业中的绝对优势，其高度专业化、规模化、企业化的成功商业模式，被看作是中国装饰行业的出色典范，尤其是作为这个行业的开拓者，东易日盛装饰创建的众多规则和标准以及对应的创新性举措，成为装饰行业规范发展的基石。东易日盛装饰1997年4月，东易日盛装饰从百姓家装市场开始起步。一个月后，东易日盛在新兴的装饰行业初次提出并实行了"八级质量确保体系"，迈出了规范行业发展的第一步，并为建立当代品牌企业奠定了坚实的基础。更为重要的是，东易日盛战略性地提出"装修，也要讲品牌"的经营方略和"品牌化、规模化、正规化、服务化"的经营理念，为此后的发展确立了方向。1998年，东易日盛开发使用了装饰行业第一套电子报价系统，继续领跑装饰行业电子化进程。3月，在行业内深入规范装修的整体流程，首家开始实行设计师全程跟进服务；4月，东易日盛成立了全国第一家非营利性的家装设计研究所，对家装设计进行深度研究，并使之成为中国家居文化重要的传输平台。7月，东易日盛在管理电子化方面取得重大成果，在装饰行业首家公布实行了“电子派工系统”，装饰行业的工程施工管理从此进入了全新的领域。在服务方面，东易日盛开业内先河，开通了装饰行业第一部受话方付费的800电话，为与