tqm全面质量管理

TQM全面质量管理课程大纲质量管理发展历史概述

全面质量管理介绍质量管理工具介绍质量成本管理全面质量管理之QC小组质量管理简史传统质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段泰勒（美）休哈特（美）20世纪40年代前朱兰（美）戴明（美）石川馨（日）20世纪40、50年代20世纪60年代后GE公司菲根堡姆质量控制图因果图主张成立专职检验部门强调统计性强调经营性QC七种工具美国国防部战时三项标准操作工人检验工长检验专职检验员检验统计过程控制全面质量管理全面质量一体化管理ISO9000把质量检验从生产中分离出来把数理统计引入企业经营全过程把数理统计引入质量管理阶段时期过程意义代表人物或单位抽样检验全面质量管理TQCQC小组活动QC新七种工具《TQM宣言》ISO9000等世界质量管理百年历程工业革命前:产品质量由工匠个人控制。1875年:泰勒制诞生:科学管理得开端。最初质量管理:检验活动与其它职能分离(检验职能:工人—工长-检验员)1925年:(检验只能验证质量,不能制造质量与控制质量)休哈特:统计过程控制理论1930年:道奇/罗明:统计抽样检验方法。(最大问题:重理论,轻操作,造成“质量管理就就是数理统计”)世界质量管理百年历程1940s:贝尔、美国军方应用统计质量控制技术美军方:战时标准Z1-Z1、3(最初QM标准)1950s:戴明:“领导职责十四条”(详细内容)戴明/朱兰:全面质量控制在日本推广统计技术应用:因果图/直方图/检查单/散点图/排列图/控制图(老七种)1960s:NATO:AQAP标准(引入设计控制)世界质量管理百年历程1970s:TQC在日本取得巨大成功,TQC理论在世界范围产生影响主要方法:JIT(准时化生产),Kanben(瞧板生产),Kaizen(质量改进),QFD(质量功能展开),新七种工具1979:英国:BS5750(国家质量管理标准)世界质量管理百年历程1980s:克劳士:“零缺陷”/“质量就是免费得”概念中国、美国、欧洲等设立国家质量奖1987:ISO9000-1987问世(基于BS5750)1988:摩托罗拉(乔治、费西尔):六西格玛管理1994:ISO9000-1994问世世界质量管理百年历程1990s末:全面质量管理:全过程,全员,经济性质量:从“符合规范”发展到“顾客满意”企业文化:CI(MI+BI+VI)策划新方法:并行工程,企业流程再造21世纪初(2000、12、15):ISO9001:2000问世世界质量管理百年历程戴明:领导职责十四条1、要有一个改善产品与服务得长期目标,而不就是只顾眼前利益得短期观点。2、要有一个新得管理思想,不允许出现交货延迟或差错与有缺陷得产品。3、从一开始要有一个改进产品质量得办法,而不要依靠检验去保证产品质量。4、要有一个最小成本得全面考虑。采购上不要只以价格高低来决定对象。5、要有一个识别体系原因(85%)与非体系原因(岗位原因,15%)得措施。6、要有一个更全面、更有效得岗位培训(怎样干以及为什么要这样干)。7、要有一个新得领导方式(管+帮),领导自己也要有个新风格。8、要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议得恐惧心理。9、要在部门间有一个协作得态度。帮助研制开发销售人员多了解制造部门得问题。10、要有一个激励、教导员工提高质量与生产率得好办法。不能只就是喊口号、下指标。戴明:领导职责十四条大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静11、要有一个随时检查工时定额与工作标准有效性得程序。12、要把重大得责任从数量转到质量,使员工感到其技艺与本领受到尊重。13、要有一个强而有效得教育培训计划。14、要在领导层内建立一种结构,推动全体员工都来参加经营管理得改革。戴明:领导职责十四条光辉历程:1900年生于伊阿华州苏城,几次搬家后定居于怀俄明州得鲍威尔。1921年获怀俄明大学工程学士学位,1925年继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位,1928年获耶鲁大学物理学博士学位。闪光智慧:戴明14要点至理名言:质量无须惊人之举戴明光辉历程:1891出生于美国伊利诺伊州得新坎顿,1917年获得加州大学物理学博士学位,1918年至1924年在西方电气公司任工程师。1925年至1956年任贝尔试验室研究员,期间曾先后在伦敦大学、斯帝文理工学院、美国农业部研究生院与印度讲学。休哈特休哈特重要得著作就是《产品生产得质量经济控制》,1931年出版后被成为公认为质量基本原理得起源。1939年休哈特完成《质量控制中得统计方法》。休哈特得PDCA(策划-实施-检查-处置)循环观点被戴明与其她人广泛应用。闪光智慧:控制图至理名言:纯科学与应用科学都越来越将对精确性与精密性得要求推向极致。但就是,应用科学,尤其就是应用于可交换部件得大规模生产中得应用科学,在涉及特定得精确性与精密性得问题上,其确切性比纯科学有过之而无不及。休哈特光辉历程:1904年12月生于罗马尼亚一个贫苦家庭。1925年获得电力工程专业理学士学位并任职于著名得西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。1928年完成了一本叫《生产问题得统计方法应用》得小手册。1951出版得《朱兰质量控制手册》为她赢得了国际威望。她于1954年抵日并召开中高级管理者专题研讨会。1979年建立了朱兰学院,该学院如今已成为世界上领先得质量管理咨询公司。朱兰闪光智慧:质量三步曲(质量计划,质量控制,质量改进)。核心:管理就就是不断改进工作。至理名言:21世纪就是质量得世纪。朱兰质量策划质量控制不良质量成本比例质量改进偶发故障质量三步曲质量水平跳跃型渐进型质量改进策略光辉历程:1926年生于西弗吉尼亚得惠灵,1949年毕业于俄亥俄大学足病医学专业,并获足外科学位。1952至1955在克劳斯莱公司任质量工程师,1957-1965在玛瑞埃塔公司任质量经理。1964年首次提出了“零缺陷”得概念,并因此获得了美国国防部得奖章。克劳士比1965至1979年在ITT(国际电报电话公司,时列500强之11位)任公司副总裁及质量总监。1979年她创立了克劳士比学院并出版得她得第一本书《质量免费》。1979至1980任美国质量协会主席。2000年获麦克菲勒奖,2001年被评选为美国质量协会荣誉会员。克劳士比闪光智慧:质量管理四项基本原则至理名言:改变心智就是最难得工作,但正就是机会与金钱得隐身之处。克劳士比:四项原则原则一、什么就是质量？◆质量即符合要求,而不就是好。质量得定义就就是符合要求,而不就是好。“好、卓越、美丽、独特”等描述都就是主观与含糊得。克劳士比:四项原则原则二、质量就是怎样产生得？◆预防产生质量。◆检验不能产生质量。产生质量得系统就是预防,不就是检验。检验就是在过程结束后把坏得从不好得里面挑选出来,而不就是促进改进。检验告知已发生得事情太迟、缺陷工作产生,会遗漏一些缺陷,不能产生符合项。预防发生在过程得设计阶段,包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合得时机。通过预防产生质量,要求资源得配置能保证工作正确得完成,而不就是把资源浪费在问题得查找与补救上面。克劳士比:四项原则原则三、什么就是工作标准？◆零缺陷,而不就是“差不多就好”。

工作标准必须就是零缺陷,而不就是“差不多就好”,“差不多就好”就是说,我们将在某些时候满足要求,或者就是每次都符合大部分要求而已。

而零缺陷得工作标准,则意味着我们每一次与任何时候都要满足工作过程得全部要求。它就是一种认真地符合我们所同意得要求得个人承诺。

如果我们要让工作具有质量,那么,我们决不向不符合要求得情形妥协,我们要极力预防错误得发生,而我们得顾客也就不会得到不符合要求得产品或服务了,这还就是“零缺陷”工作标准意义。

零缺陷作为一种心态:第一次就把事情做对;避免双重标准;“决不允许有错误”;“我们非常重视预防”;我们只有在符合全部要求时才能OK。克劳士比:四项原则原则四、怎样衡量质量？◆不符合要求得代价(金钱),而不就是指数。质量就是用不符合要求得代价来衡量得,而不就是用指数。指数就是一种把不符合项用相关得坏消息进行软处理得方法。不管怎样,如果我们软化了坏消息,那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项得货币价值,我们就能够增加对问题得认识。

不符合要求得代价:当要求没有符合时产生得额外得费用。不符合要求得代价就是浪费得代价:浪费时间、心力与物资。这就是不必要得代价。费根堡姆历史地位:全面质量控制之父光辉历程:1920年出生于纽约市,先后就读于联合学院与麻省理工学院,1951年毕业于麻省理工学院,获工程博士学位。1942至1968年在通用电器公司工作。1958至1968年任通用电器公司全球生产运作与质量控制主管。1992年费根堡姆入选美国国家工程学院,她发展了“全面质量控制”观点。1988年费根堡姆被美国商务部长任命为美国鲍德里奇国家质量奖项目得首届理事会成员。费根堡姆闪光智慧:全面质量控制至理名言:质量并非意味着最佳,而就是客户使用与售价得最佳。全面质量控制得基本观点:全面质量为用户服务预防为主用数据说话费根堡姆石川馨历史地位:质量控制之父、日式质量管理集大成者光辉历程:1915年出生于日本,1939年毕业于东京大学工程系主修应用化学。1947年在大学任副教授。1960年获工程博士学位后被提升为教授。她得《质量控制》一书获戴明奖、日本Keizai新闻奖与工业标准化奖。1971年,其质量控制教育项目获美国质量控制协会格兰特奖章。1968年,石川馨出版了一本为质量控制小组成员准备得非技术质量分析课本《质量控制指南》。石川馨闪光智慧:石川图至理名言:标准不就是决策得最终来源,客户满意才就是。课程大纲质量管理发展历史概述全面质量管理介绍质量管理工具介绍质量成本管理全面质量管理之QC小组全面质量管理“企业全体员工与有关部门同心协力,综合运用管理技术、专业技术与科学方法,经济地开发、研制、生产与销售用户满意得产品得管理活动”——中国质量管理协会对工业企业全国质量管理得定义。定义特征基础工作全面质量得管理:产品质量&工作质量。全过程得质量管理:质量管理重点由事后检验转移到事前控制。全员性得质量管理:质量涉及企业所有部门与所有人员。综合性得质量管理:综合多样得方法体系。标准化工作;计量工作;质量信息工作;质量教育工作;质量责任制。TQM推行基础TQM得含义强烈得关注顾客。坚持不断地改进。改进组织中每项工作得质量。精确得度量。向员工授权。TQM得目得缩短总运转周期降低所需成本缩短库存周转时间提高生产率追求企业利益与成功使顾客完全满意最大限度获取利润TQM八项管理原则引言

为成功地领导与运做一个组织,需要采用一种系统与透明得方式进行管理,针对所有相关得要求,实施并保持持续改进其业绩得管理体系,可使组织获得成功。质量管理体系就是组织各项管理体系内容之一,最高管理者可以应用八项质量管理原则,引导组织改进业绩。原则一:以顾客为关注焦点

组织依存于其顾客,因此组织应当理解顾客当前得与未来得需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望。原则二:领导作用

领导者将本组织得宗旨、方向与内部环境统一起来,并创造使员工能够充分参与实现组织目标得环境。原则三:全员参与

各级人员就是组织之本,只有她们得充分参与,才能使她们得才干为组织带来效益。原则四:过程方法

将活动与相关得资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望得结果。原则五:管理得系统方法

将相互关联得过程作为系统加以识别,理解与管理,有助于组织提高实现目标得有效性与效率。原则六:持续改进

持续改进整体业绩应当就是组织一个永恒得目标。原则七:基于事实得决策方法

有效决策就是建立在数据分析与信息分析得基础上得。原则八:互利得供方关系

通过互利得供方关系,增强组织与供方创造价值得能力课程大纲质量管理发展历史概述全面质量管理介绍质量管理工具介绍质量成本管理全面质量管理之QC小组简单图表定义:现场得数据或情报,用点、线、面来表示大概情况及细微变化得图形称为图表。依使用目得:

分析用图表

管理用图表

计划用图表

统计用图表

计算用图表

说明用图表简单图表图表得分类依数据性质:

静态图表

动态图表依表现方法(形状):

棒形图、面积图、扇形图、折线图、带状图、进度图、工程能力图

划线

文字书写

数字得排列

图例

资料来源简单图表图表制作要领:

图名

图形得大小

坐标轴

刻度

零基准条形图160150140130120100ABCD作图者及日期:张三,02、8、5X公司各部门02年7月份提案件数比较图简单图表推移图(又称趋势图、历史线图或折线图)123456(月)B班A班(%)43210不合格率连杆A、B两班加工不合格率月推移比较简单图表雷达图创意提案领导能力会议次数解决件数发表会经验会议出席率读书会休息活动热心度活动计划工作分工QC手法第一年第二年简单图表543210管制图散布图直方图层别法检查表柏拉图图解重要的图表(QCC手法的理解度)S01年S02年特性要因图S05年S04年简单图表质量管理活动进度表

计划线实施线项目一月二月三月职责w1w2w3w4w1w2w3w4w1w2w3w41、组织小组XXX2、选定课题全体圈员3、设定目标XXX4、原因分析XXX5、数据分析XXX6、整理统计XXX7、改善对策XXX8、效果确认XXX9、标准化XXX10、成果比较XXX11、资料整理XXX简单图表甘特图流程图[从起床到走出家门]稍睡一会YesNoNOYES读报纸报纸阅读结束No看电视读报纸NOA醒来起床时间否刷牙洗脸早餐备妥否吃早餐准备穿衣出发时间否离家B简单图表圆图(又称扇形图、饼图)参考基准线(12点得位置)设备工具12.8%效率29.1%成本25.3%质量15.3%安全14.1%其他3.4%顺时针方向各项目依大小顺序排列，其他置于最后。N=16848件简单图表QC七工具用途根据事实、数据发言——图表、检查表、散布图。分析原因与结果得关系,以探讨潜在性得问题——因果图。凡事物不能完全单独用平均数来考虑,应了解事物都有变差存在,须从平均数与变异性来考虑——直方图、控制图所有数据不可仅考虑平均,须根据数据得来龙去脉,考虑适当分层——分层法。并非对所有原因采取措施,而就是先从影响较大得2-3项采取措施,即所谓管理重点——排列图。分层法概念分层法又叫分类法、分组法。它把所搜集到得质量数据性质相同、条件相同得归为一组,把划分得组叫作“层”。它就是按照一定得特征,把收集到得有关某一特定主题得统计数据加以归类、整理与汇总得一种方法。把杂乱无章与错综复杂得数据加以归类汇总,可以清楚地反映产品质量波动得原因与变化规律,以便采取措施加以解决。差别就是一种客观存在,差别得输入必然产生差别得输出,分层就就是要找出这种客观差别并加以区别。有差别之处就可应用分层法,分层法得应用范围极其广泛。分层法就是一种基本得思维模式。“物以类聚,人以群分”,应用好分层法对工作对生活都非常有用。例:员工考评。意义定义目得分层法概念分层法又叫分类法、分组法。它把所搜集到得质量数据性质相同、条件相同得归为一组,把划分得组叫作“层”。它就是按照一定得特征,把收集到得有关某一特定主题得统计数据加以归类、整理与汇总得一种方法。把杂乱无章与错综复杂得数据加以归类汇总,可以清楚地反映产品质量波动得原因与变化规律,以便采取措施加以解决。差别就是一种客观存在,差别得输入必然产生差别得输出,分层就就是要找出这种客观差别并加以区别。有差别之处就可应用分层法,分层法得应用范围极其广泛。分层法就是一种基本得思维模式。“物以类聚,人以群分”,应用好分层法对工作对生活都非常有用。例:员工考评。意义定义目得应用步骤确定研究主题与收集数据得范围按不同得分层标志对数据分类画分层数据表分层数据观察分析操作人员:按个人、年龄、性别、工龄、班次、技能等。机器设备:按设备类型、新旧、工装模具等;原材料:按供方、产地、成分、批次、库存时间等;产品:规格型号、复杂性、成熟与否、使用地域等;加工方法:按加工方法、生产工艺等;环境:按气象情况、室内环境、操作环境等;测量:按测量手段、测量工具、测量人员等;时间:按上、下午分,按年、月、日分,按季节分;其她:按发生位置等。一般可采用以下因素分层:人、机、料、法、环、量、时,其她。选择分层标志设计表格并收集数据分层标志得选择注意事项用多种因素进行分层由于事先不知道就是哪个因素产生得影响最大,因此不宜简单得按单一因素分层,必须考虑多个因素得综合影响效果。注意分层得原则分层得原则就是使同一层次内得数据波动幅度尽可能小,而层与层之间得差别尽可能大。不同层次得数据应按相同得方法进行统计,以利于相互比较。其她统计方法,如直方图、排列图、散布图等结合运用。讨论:我们工作中做了哪些分层法分析调查表概念调查表又称检查表,就是记录、收集数据得一种统计图表。就是指为使数据好整理,便于分析,而事先设计好得表格与图表。定义在日常生产或管理过程中,对相关得事项进行事先检查与检验,以防止出现问题。为留下记录而检查,便于日后进行分析。通过观察全体得情况,以判断就是否发生定期得变化。利用调查表可以依靠简单得检查就可以获得重要得情报。检查时不会遗漏掉重要得项目。作用思考:我们工作中用了哪些调查表思考:我们所用调查表得作用就是什么?调查表分类记录用表:把数据分为几个项目类别并加以表示得表格与图表。这种调查表实际就就是每天得记录用表。如不良品记录、修理记录等。检查用表:就是指把事先确认得东西罗列在表格上,并按罗列得项目一一进行检查得表格与图表。这种调查表会对事情得确认有帮助,无论谁做都可以事先预防事故。如故障检查表、设备点检表等。分类调查表细分数据分布调查表不良项目调查表缺陷位置调查表不合格原因调查表检查确认调查表注意:还有其她类型调查表调查表应用确定检查得项目。确定检查得频率。确定检查得人员及方法。相关条件得记录方式,如作业场所、日期、工程…等。确定调查表格式。(图形或表格)确定检查记录得符号。如:正、++++、△、

、○。基本步骤1、定出要处理得数据与分类项目数据与分类项目可以以因果图得结果与因素来实现2、根据目得得不同定出记录得方式使用表格可以处理许多分类项目使用图表可以标明位置3、根据调查表得要求收集与记录数据可以直接用数据表示,也可以加入通过*#￥等符号表示得更多数据调查表制作注意事项对需要调查得项目应划分层次,便于数据分析;要做到简单易懂,能够一目了然;使记录得项目没有遗漏;要做出合计、平均、比例等计算栏,以使检查后容易计算;标明调查人、调查时间、调查目得等。练习:今日听课人员调查按本企工龄分段调查按所在部门分类调查按职务层次分类调查要求:作数据分布调查表,并实际调查;

可分三个组各选一主题进行调查。帕累托原理J、M、Juran“少数重要因素原则”用于质量管理,在日本引发质量管理革命,从而帮助日本在战后赶上并在部分领域超过美国。80/20原则就是质量运动得主要理论支柱:“少数重要因素原则”

-原则:很少百分比得质量因素导致极大百分比得质量缺陷

-分析:发现重要得导致质量问题得因素

-解决:集中精力解决这些少数重要问题,而不就是解决所有问题

-TQC:事先解决,而不就是事后校正日本企业50-60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平20%80%20%80%努力效果20%80%20%80%原因结果排列图概念排列图就是对于不良、缺点等事情发生得结果,按照其产生得原因或现象进行分类,再按类别大小顺序排列,以图表得形式表达得图。不合格项目累计影响比例(%)不合格数

17015313611910285685134170收敛不良几何失真白平衡敲闪

无画面

画面倾斜其他不良80%100%排列图分类排列图就是用来确定关键得少数得方法,根据用途,排列图可分为分析现象用与分析原因用排列图。1、分析现象用排列图(不良结果)A质量:不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等B成本:损失总数、费用等C交货期:存货短缺、付款违约、交货期拖延等D安全:发生事故、出现差错等2、分析原因用排列图(过程因素)A操作者:班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素等B机器:机器、设备、工具、模具、仪器等。C原材料:制造商、工厂、批次、种类等。D作业方法:工序先后、作业安排、作业方法等。E环境:气候、生产环境等。排列图不仅质量部门好用结合前面分层法与调查表排列图制作步骤确定研究主题和收集数据的范围按次序填入数据并计算相关统计值画排列图坐标轴及刻度完成排列图相关注解制作排列图用数据表设计表格并收集记录原始数据画矩形并描点连线注意:排列图得制作离不开分层法与调查表,排列

图就是基于分层法与调查表数据基础上得分析方式。

利用Excel制图工具,可快速作出简易得排列图。

为发现主要原因也可制作饼图,注意数据由大至小排列。制作步骤一第一步:确定所要调查得问题以及如何收集数据1、选题,确定要调查得问题就是那一类问题,如不合格项目、损失金额、事故等2、确定问题调查得期间,如3月1日-4月30日3、确定哪些数据就是必要得,以及如何将数据分类,如按不合格类型、不合格发生位置、工序、人机物法分,分类后将不常出现得项目归为“其她”项4、确定收集数据得方法,以及在什么时候收集数据。通常采用调查表得形式收集数据。制作步骤二第二步:设计数据记录表并将数据填入表中并合计。不合格类型数量合计收敛不良正正正正正正正正正正正57几何失真正正正正正正34无画面正正14白平衡不良正正正正正28画面倾斜正正13敲闪正正正17其她正7合计170某机型不合格项调查表制作步骤三第三步:制作排列图用数据表,表中列有各项不合格数据、累计不合格数据、各项不合格所占得百分比及累计百分比。不合格类型不合格数累计不合格比率(%)累计比率(%)排列图数据表制作步骤四第四步:按数量从大到小顺序,将数据填入数据表中。“其她”项得数据由许多数据很小得项目合并在一起,将其列在最后面。排列图数据表不合格类型不合格数累计不合格比率(%)累计比率(%)收敛不良575733、533、5几何失真349120、053、5白平衡不良2811、916、570、0敲闪1713610、080、0无画面141508、288、2画面倾斜131637、695、8其她71704、2100、0制作步骤五第五步:画两根纵轴与一根横轴。左边纵轴标上件数(频数)得刻度,右边纵轴标上比率(频率)得刻度,最大刻度为100%。左边总频数得刻度与右边总频率得刻度(100%)高度相等。横轴上将频数从大到小依次列出各项。左边纵轴标上件数(频数)得刻度,最大刻度为所有件数得累计之与右边纵轴标上比率(频率)得刻度,最大刻度100%横轴上将频数从大到小依次列出各项(其她)项放在最右端不良数

17015313611910285685134170不良项目收敛不良几何失真白平衡敲闪

无画面

画面倾斜其他100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%制作步骤六第六步:在横轴上按频数大小画出矩形,矩形高度代表各不合格项频数得大小,在每个直方柱右侧上方,标上数值(频数与累计频率百分数),描点,用实线连接,画累计频数折线。在靠近左端纵坐标得空白处注明累计频数N。100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%累计影响比例(%)不合格项目不合格数

17015313611910285685134170收敛不良几何失真白平衡敲闪

无画面

画面倾斜其他不良制作步骤六制作步骤七第七步:在图上记入有关必要事项,如排列图名称、数据、单位、作图人姓名以及采集数据时间、主题、数据合计数等。4月1日至4月6日。不合格数累计影响比例(%)17015313611910285685134170

收敛几何白平衡敲闪

无画面

画面其他不良失真不良倾斜100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%工程:电气检查检查总数:1450不合格总数:170期间:05年4月1日至6日检查者:王胜利绘图者:李四注意事项分类方法不同,得到得排列图不同。通过不同角度观察问题,把握问题得实质,需要用不同得分类方法进行分类,以确定关键得少数,这也就是排列图分析方法得目得。为了抓住关键得少数,在排列图上通常把累计比率分为三类:在0-80%间得因素为A类因素,也即主要因素;在80-90%之间得因素为B类因素,也即次要因素;在90-100%之间得因素为C类因素,也即一般因素。如果其它项所占得百分比很大,则分类就是不够理想得。出现这种情况,就是因为调查项目分类不当,把许多项目归在了一起,这时应考虑采用另外得分类方法。如果数据就是质量损失(金额),画排列图时质量损失在纵轴上表示出来。横轴得项目以5～7个为宜。作图练习不合格类型不合格数累计不合格比率(%)累计比率(%)连焊50线路断30翘腿12虚焊6漏焊2合计100某班组焊接不良统计(3月27日－4月26日)练习:根据上表制作排列图因果图概念引言导致过程或产品问题得原因可能有很多因素,通过对这些因素进行全面系统得观察与分析可以找出起因果关系。因果图就是简单易行得方法,就是便利得工具。定义因果图(鱼刺图、特性要因图、石川图)就是一种主要用来分析质量特性(结果)与可能影响质量特性得因素(原因)之间关系得一种工具。目得明示问题得结果与原因之间得因果关系,以利于找到问题得结症所在,从而采取针对性得措施解决问题,通过对要因得重点标示,可以决定分析解决问题得优先顺序。因果图类型原因追求型:以列出可能会影响过程(或流程)得相关因子,以便进一步由其中找出主要原因,并以此图形表示结果与原因之间得关系。因果图类型对策追求型:此类型就是将鱼骨图反转成鱼头向左得图形,目得在于追求问题点应该如何防止,目标结果应如何达成得对策。故以特性要因图表示期望效果(特性)与对策(要因)间得关系。原因追求型对策追求型因果图制作步骤1、选题,根据需要确定质量特性(结果)。2、将特性写在纸得右侧并用方框框起来从左向右画出主骨(通常为原因追求型因果图)。3、列出影响大骨得原因作为中骨,列出影响中骨得原因作为小骨。4、根据对结果影响得重要程度,将对结果有显著影响得重要因素标出来。5、在因果图上标注必要得信息,因果图名、小组名、时间、制作人等。

弯头不良

（切口扁）

锯片钝材质硬

研磨不及时焊环尺寸小

上环机套环不良因果图举例作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图

2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱阻碍作业线路3马达座脫料困难5固定稍设置不当提高冲压效率消除加工困难作业员教育其他使导板加工取放容易3方便屑料清理1使导頂柱位置适当

1使马达座脫料容易3固定梢设置适当5设备改善2托料架適當4使隔板抽孔脫料容易1使光线充足2熟知工作马达座4导板隔板加工次数少2消除搬运損失寻找资料容易1注意事项1、画因果图时要进行头脑风暴法,充分发扬民主、各抒己见、集思广义,记录所有人得意见。2、确定得原因应尽可能具体。对分析出得末端原因,都应该到现场进行观察、测量、试验等,加以确认。3、有多少个质量特性,就要画多少张因果图。也就就是说,一质量问题只画一张因果图。因果图只能用于单一目标分析。4、因果图得层次应当分明,分解原因应当分解到能采取措施为止,连问几个为什么。练习:对劳动纪律差制作原因型因果图练习:对提高QC小组活动效果制作对策型因果图头脑风暴定义:头脑风暴,又叫畅谈法、集思法。它就是采用会议方式引导每个参加人员围绕某个中心(如质量问题),广开言路,激发灵感,在自己得头脑中掀起风暴,毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解得一种方法。亲与图定义:亲与图又称为KJ法,就是由日本学者川喜田二郎于1970年前后、开发并加以推广得方法。这种方法就是针对某一问题,充分收集各种经验知识、想法与意见等语言、文字资料并汇总,然后按照相互得类似性与亲与性进行归纳,使问题明确起来,以利于问题解决得一种方法。使用时机:实例:关联图定义:为了对原因复杂得问题进行整理,找出与此问题有关得所有要因,并将重点加以集中,并进行解决得方法称为关联图法。关联图分类问题132456问题问题123456问题多目得型(两个以上目得)单目得型(单一目得)关联图分类132456问题7891110123456问题中央集中型单向聚集型关联图举例工作中闲谈

较多检查时间

不足作业时间

不够作业的不满检查错误不能正常

检查作业粗心容易疲劳年龄较高作业位置固定引起的

习惯化经济意识

不足不太了解要点要领不良率降不下来忽视工艺书着急时不能领略作业要点指导训练

不足质量意识

不足作业位置不以固定出勤率不稳定兼做农活-家电产品组装线的不良因素追究关联图关联图举例照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明原则一:在关联图上,就问题点或与其有关得许多原因,都用简短得语句或词语描述,用方形或圆形得线圈起来,并将想要解决得问题或必须达成得目标,用有色得线或双重线圈起来。绘制原则:原则二:各要因间得关系必须用箭头表示,箭头方向由原因朝向结果,若以“目得-手段”关系来使用关联图时,箭头得方向由手段朝向目得。原则三:被确定为特别重要得要因上,要用特殊方式表现出来绘制步骤:步骤一:决定主题步骤二:列举原因步骤三:整理、归纳步骤四:连接原因与结果(目得与手段)步骤五:明确重点、将要因标识步骤六:写出结论、作出总结系统图定义:系统图又称树型图或树图,它就就是把要实现得目得与需要采取得措施或手段,系统地展开,并绘制成图,以明确问题得重点,寻找最佳手段或措施。图例:目的手段目的手段目的手段图例:构成要素展开型将改善得对策与内容之间得相关性显示出来,能够了解构成改善对策得事物,并依构成要素进行第一次、第二次……第n次展开

措施展开型显示目得与手段之间得相关性,将达成目得得所有手段均书写出,具体地表现达成目得得可能对策,并依据对策展开对策进行第一次、第二次……第n次展开种类:绘制步骤:步骤一:确定具体目得后目标要把用系统图最终要达到得目得或目标,明确地记录在卡片上。步骤二:提出手段与措施

为了达到预定得目得或目标,必须召开会议

集思广益,提出必要得手段措施,并依次记

录下来。步骤三:进行评价

要对提出得手段、措施一一进行,每项手段

措施就是否适当,可行或就是否需要经过调查才

能确认

评价用○△×表示:○:表示可行△:表示调查之后才能确认×:表示不可行步骤四:绘制手段、措施卡

把经过评价后提出得手段、措施,用通俗易

懂得语言写在卡片上步骤五:形成目标手段得系统展开步骤六:确认目标能否充分地实现步骤七:制定实施计划矩阵图定义:利用多元性思考,分析现象、问题、原因三者得关系,促使问题点逐步明确得方法。图例:图例:型矩阵图L图例:型矩阵图T型矩阵图X图例:型矩阵图Y图例:过程决策程序图定义:过程决策图简称为PDPC(ProcessDecisionProgramChart),就是为了完成某个任务或达到某个目标,在制定行动计划或进行方案设计时,预测可能出现得障碍与结果,并相应地提出多种应变计划得一种方法。过程决策程序图图例:?实施事项预测结果难以事先考虑得事项过程决策程序图图例:举例开发压缩成形品对策-1对策-2长期试验（Long-runTest)发生外观上重大缺陷怀疑MB热性确认K物质的耐热性确认其它添加物的找出供替品耐热性确认与Base有比K更有利的L.M

Resin的组消除妨碍物质评价试验制造确认（Q.C.D）调查组合部分内容分析机器结论是MB有问题K物质的耐热性批量试验K物质不添加时对热性稳定研讨长期性能提高K物质的少量化研讨研讨理论值与实验值做成形试验2周以上的长期试可能性重新试验生产解决解决新产品开发途中发生问题解决得PDPC例课程大纲质量管理发展历史概述

全面质量管理介绍质量管理工具介绍质量成本管理全面质量管理之QC小组质量成本得发展历程

损失成本时代(1935年以前)

本时期由于经济快速扩张,产品往往供不应求,导致生产者只重视生产速度而非产品得质量,损失品便大量产生。鉴定成本时期(1935-1970)

本时期则因战争得影响,对于军需品得质量要求大为提高,而发展出抽样及检验技术,以减少不合格品流出厂外得机会。预防成本时期(1970-1988)

1970年代,美国制造业因受到日本与欧洲高质量产品得竞争,意识到产品质量不佳,将导致市场占有率下降、产品销售量大幅萎缩等后果,迫使美国制造业开始重视制造程序中预防成本得投入。

质量成本得发展历程未来趋势

预防成本时期中,虽可使制造得质量达到一定水平,但除了好质量得外,低成本更就是企业获利得保证。进一步要求增加每一块钱预防活动支出得效益,而逐渐将注意力集中在研究与发展费用得投入,期望在设计阶段便确保产品得质量,藉以减少鉴定不合格品得支出,损失成本也可因为质量问题获得根本得解决而大量减少。质量成本(COQ)分类与管理COQ(CostofQuality)得分析就是一个非常重要得管理工具,它提供了评估质量管理效益得方法决定质量问题得区域、机会、节省与改进质量问题得优先级质量成本(COQ)得分类一P-A-F模式费根堡博士:工厂与公司得质量成本,主要可分为两部份:控制成本与失去控制成本,此两者合称为营运质量成本。质量成本得定义为:「界定、创造及控制质量得相关成本,加上评价、回馈产品及服务就是否符合质量可靠度及安全性要求,以及因不符合要求而在厂内或顾客手中所发生得成本,称为质量成本」。费根堡博士(Feigenbaum,1983)将其分为4大类。质量成本(COQ)得分类一P-A-F模式质量成本控制成本失去控制成本预防成本------P(Prevention)鉴定成本----A(Appraisal)内部损失成本外部损失成本F(Failure)P-A-F所应建立得概念:对效益与效率而言:(a)预防成本---第一次就把事情做对(Doingitrightthefirsttime)(b)鉴定成本---核对就是否把事情做好(Checkingitisright)(c)损失成本---做错了事情(Gettingitwrong)对管理者而言:(a)组织内得管理阶层均应了解做错事情所付出得代价,故应确实掌握损失成本。(b)应有内部顾客观念:当损失成本发生时,从一个人到另一个人或一个部门到另一个部门所发生得情报、数据、材料、服务得损失应要被评估出来。缺乏内部顾客成本观念将会造成内部抱怨或许多浪费得产生。P-A-F得关系当质量意识与改善程度低时,质量相关成本非常高,尤其就是损失成本。当损失成本通过员工培训、质量意识得增加后,就会增加鉴定成本。当鉴定成本一直增加后,进一步得质量意识及质量系统设计、改善就会接踵而至,亦即预防成本得增加。当预防成本发生效用时,整体得成本就自然降低了,包括损失成本与鉴定成本。预防成本得组成质量控制工程:质量控制计划得开发及执行品保体系得审核评价数据分析与纠正措施控制设备得设计与发展检验、量测工具得设计可靠度工程计划等相关费用。质量会议工时工资成本。参与TQC(TotalQualityControl)会议质量改善得专门会议因质量问题召集得会议以及市场质量反映会议等预防成本得组成质量控制活动:公司同仁参与质量圈活动、质量宣传周、月得活动、观摩外界质量研讨会加强质量意识宣传活动所引发得相关费用。

新产品审核:新产品试作及购买竞争品牌作比较分析得费用。

质量控制培训:公司举办质量研习班,员工参与外界举办得质量培训班订阅质量书刊杂志前往技术合作公司质量实习所引发得成本。预防成本得组成供货商设定、评估与辅导:新进供货商认定、进料质量问题点辅导改善及质量水平评估等费用。

其她费用:其她机能得质量计划、文书、纸张与杂支其她防止不合格发生所引起得费用。鉴定成本得组成进料检验:外购物料零件得验收、场地设备、水电、搬运设备、人员、及其它文具等必需品得费用。

制程质量审核:在线检查人员工时与制程抽查工时等工资成本。

成品质量保证:成品抽查人员得工时工资成本。鉴定成本得组成检验仪器得保养与校准:仪器保养、管理工时、仪器校准分摊花费、仪器送外校准费用以及仪器修护等费用。

检验仪器折旧费:为检查产品、零件得质量所使用得设备及可靠度试验所用设备得成本。

材料、成品检查损耗:破坏试验所损耗得物料成本。

可靠度实验费:工作人员工时、损耗得物料及其它相关费用。

鉴定成本得组成现地安装试验:产品送至顾客处,派人往安装试验时所引发得成本。委托试验:委托检验单位或其它机构得试验费用。

签证及其它费用:申请国内外各类质量签证得费用,质量团体奖、分等检验、公证检验等相关费用,以及其它相关文具等杂支。内部损失成本得组成报废:经加工后因质量不合格,而无法修复得半成品或成品得制造成本(但须扣除剩余价值得金额)。重加工:经质量控制检查未达质量标准,须重新加工所引起得工时及物料等费用。闲置时间损失:因质量问题导致停线,所损失直接工时及物料等费用。其她费用:进料不合格得损失、处理质量不合格及纠正工程得费用、重检验费用、损失分析费用与产品降为次级品得损失。外部损失成本得组成服务材料支出成本:保证期间内免费更换零件材料或因其它原因未能收费得零件成本。抱怨处理损失:因顾客抱怨而引起得费用