管理能力提升实务(讲师版)

主讲：熊星中国企业联合会高级管理顾问2003年度深圳市十大金牌顾问2007年度中国十佳培训师美国人力资源协会会员后备干部管理能力提升实务1课程依据理论依据：1、中国科技大学理学硕士，博士研究方向管理心理学。2、多次参加国际、国内行业大会，交流及演讲；受邀请到北京大学、中国人民大学和中山大学管理讲座及授课。3、与国际领先的咨询公司保持交流、合作，有获得全国人力资源开发与管理“十佳企业”（案例）奖、深圳十大金牌顾问、中国十佳培训师等荣誉。实践依据：1、从事人力资源开发与管理10年，海王集团5年，深圳电信5年。2、从事管理咨询和培训工作8年，辅导过30多家中外企业，走访和交流的优秀企业超过100家。2研究两个重点领域制度安排效率公平程序人才动力需求三点体会：1、制度安排及执行的程序致关重要；2、把握人性的根本；3、尽可能在整体利益上取得一致。3两个重要结论1、管理是一门不精确的科学，因为管理的对象首先是人，人是不精确的。2、如果过程不可控制，结果就不可控制。因此，管理的重点在于让过程变得可控。4我的目标：了解管理者的角色与职责定位。初步掌握管理者的基本工作技能。我的承诺：心态归零，全身心投入学习与交流。积极参与，分享自己的心得与经验。5课程大纲一、角色与职责（重点）二、目标管理三、团队管理（重点）四、激励部属（重点）五、企业典范6一、管理是什么管理就是通过建立和改善生产关系，从而提高生产力的一种活动；管理是通过配置资源，体现效益和价值；企业管理的最终目标是完成经营目标。企业管理如果不是最终服务于实现客户价值和员工价值，从而达成经营目标，那么就会成为企业和员工包袱，而一钱不值！7企业价值产出–投入=附加值观点：任何企业，存在的最核心价值—为顾客和社会回报附加值。产出：产品、服务等投入：人、财、物、时间、信息等观点：技术、业务人员的最大价值体现在直接产出，而经营管理者的最大价值体现在投入资源的配置和优化上。8智者忠告“管理的真谛，不在于知，而在于行；检验管理成果的唯一标准是成效”。“管理学是一门知易行难的学问”。—德鲁克，《卓有成效的管理者》“世界上最没有成效的事情，就是以最高的效率做最没有用的事情”。—德鲁克，《卓有成效的管理者》问题：事实上，我们许多企业的管理和不称职的管理者，还仅仅停留在区分对错的水平上。解决问题的会议，常常成为统一思想的学术讨论会。9管理的职能管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技讯时区别与业务、技术和其他具体事务性工作10关注人性-转变角色关心工作关心人技术型业务型行政型初级管理者20:80高层管理者80:20中层管理者50:5011不同层级管理者职能一般作业管理工作理念战略基层主管中层主管高层主管问题：谁的猴子出了问题？普遍的执行错位？12建立愿景与共识制订战略与组织汇集与分配资源建立与维持文化焦点能量（维持焦点汇集能量）基于价值观的领导体系！高层主管职能13中层主管职能

建设与领导团队建立程序与标准实施管理与考核培育与激励部属

系统可控

建立标准是第一责任，流程大于权力！基于事实与数据的管理体系！14

完成上级交办任务完成个人岗位职责工作总结与改善

落实进步

职业化的最高境界是—“以此为生，精于此道”！基于标准和流程的执行体系！基层主管职能15企业管理中的问题主题：结合本企业实际，列举公司、部门及员工管理中存在的典型问题，每组列举1-2个，并简要分析原因。规则：每组选拔组长1名，组织讨论，并代表小组分享主要观点。讨论时间5分钟。16管理中的典型问题1、17对问题的哲学思考思考一：改变别人，还是自己？思考二：改变什么，不改变什么？18电力企业的特点导向：安全导向型文化，强调责任、重视细节。特点：容易形成保守谨慎、缺乏活力的企业文化。结果：影响效率，不求创新，害怕担当。19电力企业干部存在的问题2008年3月，对某省电力运营企业调查报告要点：1、关注面窄，缺乏大局观。2、定位不够清晰，将自己当作技术精英而不是管理者。3、对自身认识不够，不善于发现自己的优劣势。4、职业生涯迷茫，对将来的发展通道认识不清。5、在一些观点和认知上与高层领导存在较大差异。6、缺少危机感和责任心，存在职业倦怠心理。20智者寄言清华大学校长顾秉林教授，对2008年毕业生的演讲提出：“未来世界，方向比努力重要，机会比能力重要”。华为：先统一思想，后解放思想！统一思想的典范有华为、微软等优秀企业。21奥尼尔实验实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个庄园行进。A组：不知道庄园的名称，也不知道有多远，只告诉跟着向导走；B组：知道庄园的名称，也知道有多远，但没有里程碑；人们凭经验知道大约需要走两个小时；C组：知道哪个庄园，有多远，而且路边每公里都有一个里程碑。试想：3组的情况会有何不同，为什么？二、目标管理22目标案例与点评犹太人经商的哲学：“把目标刻在石头上，把计划写在沙滩上”。传统思维：只改目标，不改方式方法；只改目标，不改计划。23执行的错位与尴尬高、中、基层执行过程中，角色的错位。执行中的抱怨：“领导有方向，没力量；员工有力量，没方向”。问题：为什么会出现如此作为与尴尬？24目标与工作有效性管理者必须修炼的课程：两个“基于”，做“三定”。“基于”对直接领导目标和意图的理解，“基于”对公司或者部门整体目标的理解，“定”部门或者岗位的目标、“定”任务、“定”计划。问题：管理者的抱怨“忙而无功”，“忙而无效”！1、是否正确把握了公司及领导意图？2、是“目标”导向，还是“任务”导向？25目标的价值1、明确任务（方向明确，层层分解）2、考核的依据明确（客观标准，事实依据）3、激发下属的承诺和工作主动性（自我承诺）4、控制有效（发现问题，及时纠正的依据）5、集中资源使“劲往一处使”（聚焦及合力）6、下属的能力提升（管理者成为教练）26目标设定的SMART原则原则正确做法错误做法

Specific：具体的

Measurable：可度量的

Attainable：可实现的

Realistic：现实的

Time-bound：有时限的切中目标、适度细化、随情境变化数量化的、行为化的、数据或信息具有可得性在付出努力的情况下可以实现、在适度的时限内实现可证明的、可观察的使用时间单位、关注效率抽象的、未经细化、复制其他情境中的目标主观判断、非行为化描述、数据或信息无从获得过高或过低的目标、期间过长假设的、不可观察或证明的不考虑时效性、模糊的时间概念272828“争创一流班组……”“取得比去年更大的进步……”“投入百分之百的人力狠抓安全意识和安全生产……”“搞好优质服务,争取在服务品质上有重大突破……”班组考核进入公司前三名……各项指标比去年同期平均增长2~3%......保证每月进行1~2次安全意识专项教育……顾客投诉率下降2个百分点……目标设定举例28战略目标战略的通俗解释：1、我是谁（环境分析及定位）？2、我要去哪里（方向及目标）？3、我如何去（路径及策略）？企业战略的内容：1、定性的战略：使命、愿景、价值观、经营理念、经营方针等2、定量的战略：发展规划、年度经营目标、重点工程（项目）等3、相关子战略：营销战略、产品战略、竞争战略、HR战略、财务战略等29常规目标发展目标策略目标标准化选择性考核重点考核主要考核按性质分的目标举例：常规目标来源于日常工作职责，如工作业绩、品质等；策略目标来源于工作阶段性重点工程，如专项工作（项目）等；发展目标来源于组织创新的需求，如新业务、新客户开发，新客户对营业的贡献率等。30高层岗位中层岗位基层岗位常规目标：20%策略目标：40%发展目标：40%常规目标：40%策略目标：30%发展目标：30%常规目标：80%策略目标：10%发展目标：10%目标分布31各级目标的表现形式战略目标：企业中长期发展规划报告（内外环境分析，选择优先领域，配置资源）；年度目标：经营目标责任书（所属企业、事业部、业务部门每年度签订一次）；月目标：绩效考核控制点或者关键业绩指标评估要素（考核表，工作计划）；周目标：每周工作计划表（任务书，工作计划）。32沟通/改善1战略沟通2指标/目标3计划/辅导4评估/反馈5酬报/发展企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化绩效辅导流程33指标/目标（标准）：1、选择考核内容2、确定成果标准战略沟通（职责/任务）：1、组织目标/重点2、领导期望/意图评估/反馈：1、记录/评估2、面谈/确认计划/辅导：1、执行方案2、计划/布局沟通/改善报酬/发展：1、奖惩兑现2、规划/培训辅导关键行为34绩效改进计划确定绩效改进目标：工作绩效改进目标;个人技能改善计划。注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改；技能改善，每次1-2项，不要图快。35个人技能改善计划计划必须符合以下五个条件：1、改善主题2、改善措施3、改善标准4、完成时间5、谁来监督信息来源：摩托罗拉公司36回顾与分享以上课程内容，印象最深刻的内容有哪些？或者对某个具体内容存在疑问？要求：1、结合自己的实际，谈感想和设想；2、每组至少2人发言，限时3分钟/人。37回顾与分享1、电力企业干部存在的问题：第六条，我周围很多人，包括职工，都一定程度存在。竞争压力不大，收入还不错。2、到位，但不越位；不同管理者有不同职责及任务。3、目标管理：对目标的坚持，中间可能出现问题。有目标、要清晰、要量化，还要有里程碑，并使每个人清晰掌握。4、建立愿景与共识，先统一思想非常重要，如奋斗目标。5、管理是严肃的爱，培训是最大的福利，印象深刻。感恩的心态来看这次培训。6、方向比努力重要，机会比能力重要；我们可能存在方向不明确的等问题。7、角色与职责：经常注重自己做，对员工不完美缺乏认识及正确处理；自己很忙，不能解决问题。38回顾与分享8、不要把自己的问题，带到上级领导的办公室。存在角色及职责的错位。要放权、放手。9、把目标刻在石头上，把计划写在沙滩上；实验；到岗位及班组，有些职责及目标可能不够清晰。10、管理的定义及特点：不精确，管理的意义，管理者的定位；定位好，需要与上级、下级有一个共同的认识。11、如何把高层领导宏观的目标，转化为基层的具体目标、任务和计划？12、评价领导，不是以个人为标准，而是以下属团队为依据和标准。13、关注人性，但我们的日常工作中，是否有些关注过人？是否很好地解决过员工的问题？了解他们的内心？39

在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。三、团队管理40世界级优秀主管做什么?411、选拔人（寻找合适的人，正确评价和定位）2、提出要求（做合适的事，确定目标和战略,有效分解和传播）3、激励他（提供支持，用机制和管理环境激发潜能，让他/她做得高兴）4、培养他（开发和提供发展机会）42

——人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产率。优势理念43优势是...持续的，几乎完美的工作表现。案例：伍兹、乔丹、史美伦…...优势的定义：44如何选拔合适的人才知识和技能：后天获得；能够传授和转移。(学习法律知识，驾驶汽车）才干：（乔丹的篮球天赋，伍兹的高尔夫天赋）先天和早年形成；因人而异；一旦形成，很难改变。45中国的传统智慧只要工夫深，铁杵磨成针；勤能补拙是良训，一份辛劳一分才；琴棋书画，样样不精；让兔子下水，教猪唱歌。观点：把精力和时间花在弥补缺陷，无暇顾及发挥和增强优势，不仅达不到完美，反而失去了夺取单项冠军的机会。46优秀经理的选人哲学才干与技能，重才干；（才干第一，专业第二）优势与弱势，重优势；（让每个人都做“百里挑一”的事情）爱一行，干一行；（让员工处于恋爱状态）花钱培训，不如花钱选拔；（先选人，再培养）重奖一招鲜的员工。（奖励单项冠军，树立各种榜样）47才干的表现清洁工：他们有天然的“洁癖”，而且他们把每天的工作看作在表演，从客人的角度理解“干净”，如果不反对，他们会将小主人的玩具摆放成“吃食物”、“遥控电视”或“跳舞”等情景。护士：她们带有“同理心”的暗示，轻抚的语言可以减轻病人的痛苦，连打针也不会痛。会计：他们天生不仅“会计”，而且更擅长“会算”，他们微笑的时候往往是“帐对平了”时，因为此时，他们的世界才会完美。举例：海航的空姐，陈峰董事长48优秀经理的哲学“你可以培训一个人的专业服务知识，你却难以培训他/她具有爱心”。49“你可以培养一个销售人员的销售技巧，你却难以培养他/她见人三分亲的亲和力”。50现场讨论题目：－营销人员的核心素质/才干是什么？要求：－现场提出3-5条建议；－核心素质指学历、年龄、专业、性别以外的，人内在的动机、价值观、个性和兴趣等要素。51研究结果及建议－良好的人际关系敏感性；－高的成就动机，乐于设定高的目标；－一定的风险意识；－性格外向；－主动性强，乐于与人交往；－良好的学习能力及动力；……52如何建设团队设立目标（必须与企业的整体目标密切相关，否则得不到支持和资源）；建立规则（使流程与制度得到有效执行，长期价值和利益得到保障）；培养队伍（如何使成员优秀和卓越，是优秀经理的首要任务；有没有胸怀和能力，培育团队中的高手，将是未来优秀经理的最大挑战）；提供支持（使资源得到有效配置，成员才能得到最大彰显）；论功行赏（及时、公正地激励团队成员，并提供发展机会）。53什么是真正的团队精神第一条：做好本职工作；第二条：多替别人着想（包容、体谅）。规律：团队出现执行障碍的第一原因，正是个人成员没有完成本职工作（意愿/技能）；展辰：考核经理是否优秀的唯一标准是团队业绩是否优秀，而不是个人是否优秀！54四、激励部属1、案例分析2、人性假设3、激励理论4、优秀企业的选择551、分粥的故事

从前，有七个人住在一起，每天分吃一大桶粥，可是粥每天都不够。一开始，他们每天轮流一个人分粥。于是每周轮下来，他们只有一天是饱的，就是轮到自己分粥的那一天。后来，他们推选一个道德高尚的人来主持分粥。于是每个人都挖空心思地去讨好他，贿赂他，搞得整个小集团乌烟瘴气。再后来，大家组成一个“三人分粥委员会”及“四人评选委员会”，但是他们常常互相攻击，扯皮下来，喝到的粥已经凉了。最后终于想到了一个办法：轮流分粥。但分粥的人要等其他人都挑选完毕以后，自己只能拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少，每个人都尽最大的力量把粥分的均匀。于是大家都快快乐乐，和和气气，日子越过越好！5656分组讨论问题：1、从案例中，你看到了什么？2、给我们带来什么启发？规则：1、每组选1名组长，组织讨论。2、组长演示小组观点；演示者有奖励。3、讨论时间：5分钟57人会先考虑个人利益再考虑团队利益人在可以懒时不会不懒人在勤劳无益时不会不懒人都需要寻找生命的亮点因对变化的恐惧多数人不愿主动变化只有被考核的东西才会被认真执行道格拉斯.麦格雷戈582、人性假设583、激励的难题难题1：如何激发组织内雇员的动力？难题2：如何保留组织内有价值的人才？影响因素：流程，工作本身，管理方式，制度安排（关键是分配），雇主品牌，行业前景，资源等。我们能够把握的因素：？59马斯洛60食物,温暖,饮水,住房就业保障;保险;安全朋友,权贵,上级,友谊和爱情认可、关注、赏识,显赫的办公位置挑战性项目,创新与机会,培训自我实现需要自我尊重需要社交需要安全需要生理需要60需要层次论生理安全社交尊重自我实现层次提高动力提高马斯诺的需求层次理论61员工动力来源保健因素激励因素防止产生不满情绪激励员工工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就美国心理学家，赫兹伯格的双因素理论。62激励原理马斯洛赫茨伯格动机未满足的需要行为组织目标的实现个人需要的满足产生引发报酬63推动力吸引力634、优秀企业的选择把握人性本质，合理开发及引导；在利益上尽可能取得一致；把握制度安排的程序；执行过程要掌握公平；不仅做业务带头人，还要研究管理；管理的两大核心：一手抓工作任务，一手抓队伍建设；……64五、企业典范典范1：华为干部的六条标准典范2：张瑞敏谈干部素质典范3：惠普的管理65典范1：华为干部的六条标准1、不能培养接班人的干部不能提拔；2、没有干劲的人不能进高层，没有敬业精神的高级干部要调整；3、那种只说不做，或只会做表面文章的人，不能得到提拔；4、任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结与自己意见不一致的人；5、干部不能只满足个人成就感，任何未经社会责任改造的人，不能成为高级干部；6、贯彻坚持原则、反对贪污、反对浪费、反对假公济私、反对任人唯亲。66典范2：张瑞敏谈干部素质员工的素质就是领导的素质;你可以不知道下属的短处,却不能不知到下属的长处;部属的素质低不是你的责任,但是不能够提升部属的素质,却是你的责任;只有落后的主管,没有落后的部属。67典范3：惠普的管理惠普管理者遵循的三个基本原则：1、管人比管事更重要，管理者要拿出足够的时间去管人；2、管理者要把员工当成内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识；3、要学会站在公司立场看问题，不要紧盯着自己部门的小利益。《笑着离开惠普》（前中国惠普首席知识官）68惠普的管理惠普的标准：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上。这么多时间干什么？教会员工怎么解决问题。衡量一个管理者能力高低，不是看他个人解决问题的能力，而是看他的下属是否