整合案例Sameyeong电缆-现代汽车实施供应链战略

案例：Samyeong电缆

现代汽车实施供给链战略的背景

规模、销售、产品扩张之中总裁具有管理变革的风格受现代汽车供给商评价模型影响现代汽车是Samyeong主要客户供给商竞争剧烈现代汽车Samyeong生产电缆产能为日本企业一半质量远远落后于美、日本钱高于美日企业单员工创造价值低于美日需要提高自身竞争力供给链Samyeong电缆公司概况1969Companyestablished1972Incorporationofgoingbusiness1973ChangedcompaynametoSamyeongCable1991EstablishedaKorea-ChinaJointVenture'ShenyangSamyeongAutoPartsCo.Ltd.'inChina1998EstablishedanIndependentCorporationinChennaiIndia2003ChangedCorporateNametoINFACCorporation2006ReceivedtheBestSupplierawardfromHyundaiMobis2007AwardedSilverTowerOrderofIndustrialServiceMeritonSinglePPMOhe-GilChoi,ChiefExecutiveOfficer2025/3/143PresidentialPrizefor100PPM

Best100EnterprisesforCompetitiveProductsPrizeforBestSupplierfromArvinMeritorCo.,AustraliaBestPrizeforValueBasedManagementfromKMA(KoreaManagementAssociation)BestAutoPartManufacturerbyMinisterofCommerce,IndustryandEnergyBestSupplierawardfromHyundaiMobisBestLabor-ManagementCultureenterprizebytheMinistryofLaborSilverTowerOrderofIndustrialServiceMeritonSinglePPM案例背景93年的现代汽车销量很低，S公司是现代汽车供给商行业的特点：零件多，装配为主外部的竞争：通用、丰田等已经实施供给商开展公司的目标：成为世界第七，不可能全部自己供给内部的状况：质量、人均收益均弱于国际知名汽车企业现代汽车集团希望通过改进汽车行业整条供给链的运行模式，来提高自己和韩国汽车行业在世界中的竞争力。根据“现代汽车〞供给商评估指标，公司在生产力、质量和本钱方面需要进行大的变革现代汽车Samyeong现代汽车的供给商战略。买方-卖方关系转变(表10-7)供给商开展决策流程(图10-5)供给商分类管理：A、B1、B2、C、D。标准是：交付的可靠度、本钱、质量、灵活性。表10-9(现代的供给商排名评分标准)风险防范：图10-6多种来源的采购韩国企业在横向比较中的竞争劣势供给链管理落后1、市场上缺少能力和绩效优良的供给商2、买方—卖方关系不够良好，合作的良性循环还有待加强3、整个产业供给链条还不完善，一级、二级、三级供给商之间缺乏有机联动技术和管理水平还相对落后1、缺少自主知识产权的核心技术〔如点火电缆很晚才掌握〕2、生产力〔产能〕远远落后于日本、美国企业的水平3、产品质量与国际领先水平距离更大4、整个社会商业环境缺少创新和变革的气氛缺乏本钱优势1、全行业整体的采购、生产、销售本钱较高2、全社会的员工工资比生产率增长更快〔工人运动、劳资纠纷〕8战略与措施措施:金融服務金融資訊發展銀行客戶服務金融服務生产质量供应质量采购质量100

ppm巡回研究集中关怀员工积极性2

by

2降成本交流成本信息协作CR30

避免断货专业化减少供应竞争即时支持供给商能力战略：基于能力的单一采购与即时支持Samyeong现代汽车专家组成的工作小组部门在技术、管理方面提供必要的协助CR30,2by2,100ppm现代汽车通过买方-卖方关系模型，将公司的战略目标传达给供给商。配合现代实现企业的整体战略目标共同协商的开展行动方案CR30-总本钱减少工程其目标是找出原本与竞争对手相比没有本钱优势的部件和组件，并帮助供给商将这些部件的本钱降低30%(始于1987年)双方交流本钱方面的重要信息，以更好地在供给链中控制整个制造流程的本钱。过程：(a)双方通过讨价还价制定出最新的零部件的价格，供给商需要提供相应的本钱数据。(b)现代要决定是否与供给商开展一个管理工程协助供给商降低本钱的工程。(c)经过1995年3月的讨价还价之后，现代派出咨询小组到供给商处实施CR30工程；供给商也组建任务小组，以共同实施，并提程序：目标设定、零件结构和功能的分析、生产流程分析、综合执行方案。实施反响：降低本钱是长期任务，现代的帮助只是在一局部的领域，而且有功利性，还需要考虑供给商的供给商。2by2-生产力开展工程目标是2年内使生产力加倍。该工程始于1991年。每两个月召开一镒“小型交流会〞，邀请5-9个同类产品或同地区的供给商公司参加。现代派出小组到供给商处指导他们。在Samyeong，包含7个主要的活开工程：(P388)100pm-质量管理该工程始于1993年。目标指向三个质量领域：生产质量、供给质量、采购质量。现代给供给商提供了非常精确的遵循程序，包括6个主要环节：开始与准备、次品的类型、问题的解决、采取三方面的措施、实施步骤、完成改进。实施的结果实施供给链战略的成果：稳定的供给较好的质量较低的价格供给体系的建立---可以与国际先进水平竞争供给商成果获得稳定的客户提升了自己的质量获得了较高的竞争力与现代共同成长现代汽车成果现代汽车和Samyeong双赢，在复杂的行业环境中共同到达企业的战略目标对现代长期灵活的单一来源供给模式避开了无效率的供给商，降低了原材料的本钱，以非敌对的方式帮助供给商开展能力。虽然INFAC/Samyeong是现代的供给商，但现代通过强有力的供给链管理，把供给链中的成员全体作为一个系统，使得整个供给链像一个企业那样运作，将管理〔方案、控制、协调等〕活动的范围从一个企业扩展到整个供给链。对INFAC/Samyeong开展初期没有资本投入新技术，利用现代的投资和经验获得技术支持。2021年世界主要汽车企业销量排名

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2021年05月11日

07:37

第一财经日报2021排名

2021全球销量

2007全球销量

变化量

2007排名1.丰田

897.2万辆

936.6万辆

下降4%

22.通用

835万辆

936.9万辆

下降11%

13.群众

623万辆

619.2万辆

上升0.6%

44.福特

540万辆

650万辆

下降17.3%

35.现代起亚

420万辆

396.2万辆

上升5.5%

56.本田

378.3万辆

376.7万辆

上升0.4%

67.日产

370.8万辆

367.6万辆

上升0.9%

78.PSA

295.2万辆

342.8万辆

下降8.7%

89.铃木

262.4万辆

237.5万辆

上升10.3%

1210.雷诺

238.2万辆

248.7万辆

下降4.2%

1111.菲亚特

215.3万辆

262.1万辆

下降3.6%

1012.克莱斯勒

187万辆

267.6万辆

下降30%

9资料来源：?第一财经日报?整理案例中的供给链思想与启示供给链管理的目的提升企业核心竞争力〔对企业自身而言〕1、降低总本钱2、开展生产力3、提高产品与效劳质量4、提高交付的可靠度建构良好的买方—卖方关系模型〔对企业与合作伙伴而言〕1、改进买卖方的整条经济—价值链2、供给商之间开展基于“能力〞〔可靠度、本钱、质量、灵活性等四个方面〕的竞争，形成单一性的采购来源3、即时供给支持系统与单一来源供给系统相辅相承4、合作性大于对抗性的且具有议价能力的、双赢的伙伴关系推动全行业的技术和管理上变革，提高社会竞争力，进而提高国际化的市场中的地位〔对行业与国家而言〕2025/3/14运营管理案例讨论20本案表达的供给链管理思想不仅需要把供给商看为供给来源，也看为战略伙伴；不仅要进行约束，也要给予实际支持买家/客户卖家\供给商向其供给商传递供给链管理的意图例如现代CEO所说必须改进买卖方的整条价值链传递给供给商双赢的意愿现代汽车基于供给商能力的单一来源采购切实的措施与支持的动作现代汽车精心设计的供给商管理模型和工作小组入驻Sameyong的支持首先要认清定位—自己是作为追随者还是领头者在本案例中Sameyong是追随者，所以很多举措可以配合现代进行，以减少管理本钱和阻力需要选择适宜的系统和创新如Sameyong的“Attack100〞、“我的机器〞、“可视控制系统〞坚持不懈的执行不仅是系统本身的优异，更重要的是坚持不懈的推行现代的供给链管理策略供给商管理1、供给商甄选基于交付可靠性(生产能力)，次之本钱、质量和灵活性2、建立基于“长期能力〞的单一性的采购来源3、即时供给支持与单一来源供给相辅相承(抵御风险的保护措施)4、供给商评级排名：技术开展、生产管理、质量管理、鼓励等与供给商的协同开展1、总本钱减少—CR302、生产力开展—2by23、质量管理全覆盖——100PPM开展目标、成果与供给商共享，维持长期双赢的伙伴关系双赢的原因现代与Samyeong的企业理念相互契合1、现代的供给链策略与Samyeong的公司开展理念根本一致2、Samyeong总裁良好的理论背景与实际经验也有利与供给链管理的顺利调整双方的紧密协作1、自上而下的组织与生产模式变革，使协作未遇到大的政治障碍2、Samyeong良好的鼓励措施，充分激发了员工的热情和自觉推动3、现代对Samyeong公司在财务、管理协作、人员培训上的支持双方开展目标与成果共享，建立了长期灵活的单一性供需关系2025/3/14运营管理案例讨论23供给商作为供给链的一环，局部最优并不一定能到达整体最优实践中的供给链管理一般都是对下不对上的，即到达以自己为末端的利益最大化，忽略下层级供给商的利益和上层级客户的利益，这也是供给链管理往往难以顺利推行的原因统一每一个层级供给链管理的目标，是整个供给链的最优目标，但往往是难以实现的。本案例给了一个可以参考的实例。可以做的更好管理好“任务小组〞对于这个宏大的工程，供给商和厂商都投注了大量的人力物力，本钱也比较高。因此对帮助供给商进行改进的“任务小组〞有更加科学的方法进行管理〞。“任务小组〞的组成人员挑选需要特别慎重，并且厂商应该帮助这些小组优化方法，并加强监管，保证“改进任务小组〞不会在于供给商合作的过程中，出现错误的决策。帮助供给商管理“供给商〞对供给商的管理改进，从而改进供给链，不应该只停留在一级供给商层面。为了保证一级供给商能够稳定提供好的产品，还需要关注一级供给商的供给商。帮助一级供给商关注其二级供给商的管理问题，优化整合上下游整个供给链，才能表现出更好的绩效。尚待优化对现代：单一来源供给模式一定程度上造成对一家供给商的依赖，伴随的是风险“增加〞。“某厂商生产的某个单一车型〞VS同一平台下的所有车型。还需要资金流及信息流的进一步整合。对INFAC/Samyeong：现代公司在降低相关工程本钱，如提供给现代的原材料本钱的同时却容易无视供给商在整个运营中其他环节的本钱情况，如生产线上的浪费、工资提高、管理费用增加等INFAC的供给商没有“同时〞进步造成INFAC承受着现代和其供给商的上下压力。管理好工程小组帮助提升供给商的供给商对当前环境下供给商开展的启示培养全球化的视野，保持对商业环境与市场经济的敏锐洞察，警惕市场、政策因素对供给链的冲击系统、清晰的供给能力开展战略与执行提升自身技术能力和管理水平提高交付的可靠度〔培养和开展替补供给方式—