会计学毕业论文-S公司成本管理及优化研究

II绪论研究背景与意义近年来，物流行业市场的发展无法承载原有企业和新晋竞争者的增长，出现了增收不增利的剪刀现象。这种现象也迫使物流企业不得不加强对成本的控制和管理。要想不被激烈的市场竞争淘汰，我国物流企业必须树立学习意识，了解客户需求和物流企业发展要求，在激烈的市场竞争之中，注重企业成本控制方法，不断扩大自身利润的安全边际，不断进行改进服务质量，实现企业良性健康可持续的发展。因此，物流企业要有优质服务，来维持收入，与此同时，物流企业更要有强大的成本控制能力，保证毛利，保证生存。物流行业市场的发展无法承载原有企业和新晋竞争者的增长，出现了增收不增利的剪刀现象。这种现象也迫使物流企业不得不加强对成本的控制和管理。要想不被激烈的市场竞争淘汰，我国物流企业必须树立学习意识，了解客户需求和物流企业发展要求，在激烈的市场竞争之中，注重企业成本控制方法，不断扩大自身利润的安全边际，不断进行改进服务质量，实现企业良性健康可持续的发展。国内外研究现状Christopher（2019）认为，将作业成本法用于制造业，可以对其进行优化，从而可以使其更好地用于成本管理，Bear.Mills（2020）以作业成本技术为基础，建立了成本管理框架，并融入了企业运营的重要因素，指导企业在建立成本控制模型时进行评价，将以作业成本技术为基础的成本管理应用到企业的各个环节。ZofiaWilimowska（2020）在对部分企业开展成本管控工作的案例进行分析和研究的基础上，得出了在为公司经营决策提供信息，并能及时的为公司的战略运营提供服务等方面具有积极的影响，从而为类似的制造企业提出了改进建议。JianxiFuandYuanlueFu（2021）将“以商品来源为核心”的理念引入了企业的成本管理研究。在同一年，JamesBEdwards（2021）指出，如果企业想要取得高的效率和高的利润，就必须对成本进行有效的控制。FarleyRobin,GallagherPaul和StreickerRob(2022)，建议在产品生产、监督、管控的全过程中，通过对其进行控制来降低成本，从而提高利润。Silene（2022）认为，ABC方法是一种有效的方法，能够有效地对其成本进行有效的控制。公司的成本控制。我国在20世纪50年代到70年代期间，对成本管理工作进行了初期学习，但是初期学习的影响相对来说是比较杂乱的，因为没有进行过独立的创新和研究，所以大多数的结果都是照搬了国外的成本管理经验。杨纪婉（2020）认为，一家公司的整体成本管理工作应当从预算入手，强化对整个产业链的管控，完善成本的计算、分析、实施和评价，把成本的管控融入公司的文化之中，而不能局限在公司的产品流程上。马丽丽（2021）指出，由于我们在前期的调查中发现，传统的公司费用控制方式并未对公司的直接费用进行有效的分配，因而需要转变传统的经营理念，并在此基础上，建立一套适合我国国情的直接费用分摊方式。孙文学（2021）将现有的以作业为基础的成本会计制度进行了有益的借鉴，提出了一种新的会计制度——标准费用法。郭凤利（2022）认为，隐性成本的确存在，但不易被察觉，因此，要采取相应的措施来控制这种隐性成本的增长。然而，在隐性成本的会计处理方面，仍然存在着一些不清晰的地方，需要不断的完善。刘强（2022）认为，基于ABC的企业成本核算方法，能够帮助企业更好地进行成本核算等有关工作，并对基于ABC方法的企业成本核算、经营绩效评价等体系工作进行了改进。黄松等人（2021）以特定案例为基础，通过与传统ABC方法进行比较，认为“加入”时间要素能够更好地挖掘出新公司发展过程中存在的潜在问题，从而促进新公司能力的提升。胡燕君的作品（2022）对其在公司运营和制造过程中的应用进行了较为详尽的探讨，重点探讨了其产生的背景和意义，以及其特点和方法，并列举了一些实际的例子来说明本文的内容。骆忠平（2022）以标准成本法的特征为基础，对该方法在军事公司中的应用进行了深入的探讨，通过成本会计的网络，可以实时地采集到相关的成本资料，由专门的工作人员来完成对标准成本指标的分解，并制定出相应的消耗金额，从而强化了对标准成本的控制和管理，并对标准成本的评价进行了改进。研究方法文献研究法：使用了互联网上的数据库资料和有关的书籍，对有关的文献资料进行了收集，并对其进行了整理与归纳，从而对国内外的研究动态以及有关的理论等进行了深入的了解，为本文的研究奠定了相应的理论基础，为本文的后续研究提供了相应的案例和依据。归纳总结法：通过对以往的研究结果进行归纳和总结，并与自己所学习的专业领域的知识相结合，对前人有关的理论研究进行总结和总结，从而对有关的研究结果有一个比较好的认识，为后续的研究打下良好的基础。此外，在论文的具体写作过程中，还进行了很多的归纳和总结，这样可以让论文的语言更加简洁，思想更加突出，从而进一步提高论文的可读性。研究内容企业成本控制是确保企业在市场中占有一席之地，维持企业在成本上的领先地位的一个主要手段。本文将S公司选作了一个研究对象，并展开了深度的分析，对S公司现在成本管理的现状进行了剖析，并对其中存在的问题进行了整理，并对这些问题产生的原因进行了剖析，从而有目的地对S公司现有的成本管理模式中的缺陷进行了改善，贯彻“最优服务的最低成本”的理念，保持竞争优势的同时降本增效。同时，希望本研究能够对物流行业其他公司的成本管理优化工作提供一定的参考。S公司成本管理现状及存在的问题公司概况S公司是于1993年创立的一家的快递物流服务型公司。2022年S公司在职员工12万余人，资产2032.59亿元，营业总收入高达2071.87亿元，公司占全国快递服务企业业务量的市场份额是11.79%。公司品类繁多的服务，突出的综合供应链能力，高成本投入的服务品质，帮助S公司形成了自己独特的竞争优势。公司成本管理现状分析成本管理方法（1）事前自主申报预测。公司各地区各部门每个月都要提前进行成本预算。各部门的预估业务量，各部门的业务经费，都要进行预测。在上述预测工作后进行评估，分析出下一月度费用发生情况，上报总部。（2）事中总体把握管理。企业将成本为划分不同作业，以作业为单位核算、控制资源耗费，评价最终成本。在事中管理阶段，公司也会结合物流和电商行业发展趋势，以市场占有率估算业务所需的成本费用，避免资源浪费。（3）事后评价总结阶段。管理会计每月编制成本专项报表，会对比各项成本费用的实际数值和预计数据，公司分项对成本进行比较，结合历年数据找出异常成本项，分析原因，为下月预算数据优化提供支持，不合理费用坚决杜绝，降低成本，提升经营效率。成本结构分析（1）直接成本分析根据2022年年报数据显示，2022年S公司营业总收入为2071.87亿元，同比增加了四成左右；2022年期间，该公司的整体营业成本达到2042.52亿元，同比增加了近六成。结合该公司的收入情况可以看出，2022年期间整体发展良好，不过成本增长的速度较快，超过了收入增长的速度。以下是该公司在2017—2022年期间的有关成本数据表：表2-1S公司2017-2022主要成本项目金额单位：万元成本项目202220212020201920182017职工薪酬30390602431248116922212007531018879944311外包成本1024233681938695383753395632827864812085664运输成本178338414267071039457941144823792739693办公及租赁费1014964811971645562494795338647272959物资及材料费用603344482675390925374612298956226761折旧费及摊销费用660010528008374099296930273509212304销售商品成本141375113100482863986975151856关税成本468193745528453300703245626138IT信息平台费1035498283933308221852287037625理赔成本14569311655484590683465862446168交通差旅费29069232559040697853293519数据来源：wind数据通过图表可知，成本项总和之中，占比结构较稳定。2017年，S公司的外包成本占比较低，经过几年的发展，2022年报表中表现为占比过半。S公司借壳上市之后，业务高速发展，采用外包的形式导致扩宽竞争的同时减少企业内部资源消耗成本，但也无法保证服务质量。目前看来，外包成本的同比已经增长到企业必须重视的程度，企业有必要对其进行优化管控。（2）期间费用分析期间费用包括销售费用、管理费用和财务费用。本届为了增加可比性，在数据表中也列示了营业成本金额，一方面，可以将营业成本和期间费用做直观对比分析；另一方面，通过绝对数额的对比，也能让我们找到分析的着重点。S公司2017年—2022年营业成本、期间费用具体明细金额如下表2-2所示：表2-2S公司2017—2022年利润表项目金额单位：百万项目2017年2018年2019年2020年2021年2022年营业收入57482.7071272.6390942.69112193.4153987207187营业成本46165.1756905.1074642.1892649.62146143181549销售费用1150.601387.091825.821996.8922522838管理费用6079.466750.958414.619699.271160115030财务费用417.43259.04286.43682.998531563近年来，S公司营业收入和营业成本均呈持续上升趋势，成本增幅高于收入增幅，说明行业内竞争激烈，出现了“增收不增利”的现象。期间费用逐年攀升，其中管理费用的占比最高，但仍不足营业成本的10%，所以控制成本费用的关键还是在于控制营业成本。但是，由于在近年费用总额呈上升趋势，但绝对数层面也是存在可优化的空间。通过数据对比分析可知，近年来三项经费均出现了不同程度的上涨，但是上涨幅度均小于收入上涨幅度，因此，我们应该将优化成本费用的重点放在营业成本优化方面。公司成本管理存在的问题成本控制依赖外包业务近年来物流行业将部分或整体业务外包的现象，屡见不鲜。由于自营物流资源耗费过多，因此整体外包或部分环节外包的经营政策被物流行业中大多数企业采用。通过整合第三方资源形成规模经济可以有效降低成本，形成双赢的局面。但是长此以往，外包业务一旦涨价，就会使得S公司的成本增长不受控制，市场竞争力削弱。S公司近年来的年度财报显示，外包成本逐年攀升，2021年增长率88%。外包环节主要体现在人工、运输线路等方面。截至2021年，S公司共有2211条运输线，其中800多条线路与外包业务相关，遍布沿海和内陆地区。人工成本增速较快物流行业属于劳动力密集型行业，整个服务流程中人工服务无处不在。通过成本构成分析发现，职工薪酬是在总成本中的占比最高的成本项目。2021年职工薪酬这单一成本项目占比就达到了35%，虽然比例有所下降，但由于部分职工服务由外包模式提供，所以，本质上“人工成本”仍然居高不下。从人工成本近几年变化情况来看，2019年职工薪酬增长率最高，2020年呈下降趋势，但金额上的下降幅度较小。运输过程存在资源浪费通过前文内容可知，S公司的运输系统背后存在高额的运输成本在支撑。S公司的运输成本的占比常年居高不下。影响原因有二。装载率低。S公司秉承着高质量服务的宗旨，为了服务质量，车辆装载率不足，也会按时发车。单趟次的运输费用相对固定，那么装载率低，导致每一件快递摊销的运输成本升高。运输距离的不合理。S公司设有很多的大型中转场，选址在城市边缘区，但网点却分布于城市的每一角落，在以快递时效作为员工评价的重要指标时，就会出现错误的配送决策。管理费用比重较高从S公司近年来期间费用的构成来看，管理费用占比较为稳定。但因为营业收入的增长速度较快，管理费用大多数是属于固定成本而非变动成本，所以管理费用占收入占比在持续下降。营业收入的高速增幅，必然会增加相应的管理费用。但是，从绝对数值观察，2022年S公司管理费用增长21.77%，而同行业增速一般不超过10%。因此，S公司不仅要重视优化营业成本结构，保证营业成本结构的科学性，还要关注控制期间费用的增长是否合理。S公司成本管理存在问题的原因分析外包成本原因分析S公司在业务外包过程中，业务外包费用所占的比重越来越大，且没有进行很好的管理与控制。对业务外包费用产生影响的因素有：第一是成本控制的问题。在企业从外包决策制定到供应商、代理商筛选，再到协作实施，到最终外包工作完成的全流程中，因为与第三方合作伙伴之间存在着管理上的不同，所以很容易造成成本费用核算困难、费用标准不明确等问题，从而使得公司的预算与实际发生的费用之间存在着很大的差距，使得财务人员不能对成本进行有效的控制和管理。比如，S公司在选择供应商时所要消耗的合同跟进和签订的相关费用，以及线路结算费用和装载率达成情况的不匹配等，都有可能造成企业外包成本的提高。第二个是非对称性的信息。在企业进行物流业务外包时，因为把自己的工作流程交给了第三方公司，所以很有可能因为沟通不畅、信息传递不准确或者是因为员工的职业能力的局限而导致公司的不合理的外包费用的增加。比如，S公司推出了一种对时限达到标准的新的快递产品服务类型，但是，由于第三方运输供应商没有能够及时掌握企业的最新动态，从而造成了客户服务质量等有关问题。人工成本原因分析截至2022年底，S公司共有114813名在职职工，其中：经营人员占65%，专业人员占20%，管理人员占15%。S公司现行的工资制度是按岗位确定工资，工资标准按市场定价。并采用差异化、多元化的长期与短期的长期与短期的薪酬制度来留住与留住企业的骨干。S公司的人力资源在整个生产过程中所占的比例很大，主要有以下几个因素：第一，费用的提取率较高，而经营监督不力。S公司给一线收发员制定了基本工资+佣金的标准，佣金是根据每个收发员所做的交易来确定的，在所有收发员的薪酬中所占据的比重比较大。在这个过程中，因为业务的运作都是在一线进行的，所以对其进行监管是非常困难的，虽然S公司会不定时地对员工的操作规范进行检查，并对其进行提示和处置，但是，为了获得更高的利润，还是经常会出现，而操作类的人员在整个人员中所占的比例也比较大，因此，总体人力费用的支出也会有所上升。第二，职工的质量不高。在影响其工作效率和质量的最主要的原因就是员工本身所拥有的专业品质水平和学习能力，他们所拥有的技能和工作重点也非常关键。S公司是一家私营公司，对科技的关注也是最近几年才开始的，所以，公司里的老人文化程度并不高。目前工作人员中，拥有大学学士学位的只有21.5%，而拥有中学及以下文凭的雇员却超过了50%。这表明，提升职工综合素质是当务之急。运输成本原因分析造成商业交通费用高企的因素有：第一，达到目标的负荷比例不高。S公司一贯坚持快速、效率高的原则，以减少快件的运送速度，一般都是在货物装载速度比较慢的情况下，准时出发，到达下一个转运阶段。当所托寄物品的质量过低，即达不到运载能力，亦不能再次装入快递包裹。而单趟次的运输费用相对而言是较为确定的，因此，每一趟运输车辆所负载的快递密度越大，每一件快递所分摊的物流成本就会越低。另外，载体装载速率的大小还与载体的外形有关。一般来说，液态或者其他的东西，都会增加运送的困难，而且还会占据很大的空间，从而提高了运送的成本。第二，交通距离分配不均衡。在物流交通经营理论中，交通距离问题是不合理交通的一种表现形式。不合理运输是指在运输过程中，没有按照货物的流动规则来进行货物运输，忽略了对运输车辆或运输工具的充分使用，并进行了详细的劳动分工，从而造成了运力资源的浪费，运输成本的增加。管理费用原因分析影响企业管理费用金额的因素有以下方面：第一，企业经营方式与企业成长方向的契合程度不够。S公司近几年在维持其竞争力的同时，也在努力提升其市场份额，以电子商务为主，并开发优惠商品为主，其数量的成长速度也有所提升。不过，因为S公司一直以来都是采用“直营”的经营方式，所以随着业务的增长，其经营范围也越来越广，这种经营方式给企业带来了很大的困难，而且很可能会出现一些管理上的缺陷和不够细致的问题。另外，由于缺乏有效的管理，经常会出现公司的雇员与顾客相互串通的情况，使得公司监管所需的人力、物力和财力都会增加，从而增加了公司的管理费用。第二是三级经理的业绩考核体系不够完善；三级经理的报酬是构成公司经营支出的一个主要组成部分，对经理的报酬进行有效的控制，可以使公司经营支出得到很好的控制。S公司现行的经理层业绩评价体系大多基于财务业绩评价体系，存在着缺陷，存在着滞后；另外，目前的绩效考核，只是对各个功能部门的经理，对他们所做的工作进行了评估，但是，这种评估的范围只局限于部分领域，缺乏对整体管理能力的考察。S公司成本管理优化建议外包成本优化方案完善战略协同管理机制S公司与外包公司是存在利益共同体的的战略伙伴，只有合作双方实现战略协同管理，发挥各自优势，实现“1+1＞2”的协同效应，才有可能实现双赢。首先，合作前，公开并客观地了解彼此竞争优势；其次，要在合同中明确争议的处置机制，避免产生额外的时间和司法成本。同时，引入第三方顾问，有效避免信息不对称带来的争议，节约合作双方的时间和精力。明确外包商公司的选择和考核指标根据业务需求建立针对外包商进行评价的指标评价体系。通过指标体系的构建对外包商进行综合评价后，能够得出外包商的综合得分。这样一来，可以提高企业外包工作的效率，避免不必要的成本支出。在合作进行前、中后期，通过指标评价体系的对外包商进行筛选，了解其服务质量，为后续是否继续合作提供参考依据。人工成本优化方案构建多层次的组织管理模式在物流行业中，很少有公司采用直营模式运营，而S公司就是其中一种，该模式既有优势也有劣势。一方面，可以保障标准化服务；另一方面“直营”模式会降低企业盈利能力。在这种情况下，建议构建具有层次性的管理模式，不仅能够处理相关问题，还可以确保服务质量。职能部门属于决策组织，作用包括分析数据，制定计划等，企业采取直营模式运营，便于提升部门运转效率。业务部门员工，由于弹性的工作模式和工作时间，“直管”的性价比较低，不适用于“直管”，可以考虑“城市或/大区合伙人”模式。优化人力资源配置结构企业的资源配置工作是根据企业级战略的既定目标和实际需要，将企业拥有或者控制的资源分配到各个部门的工作。S公司的职工人数众多，岗位分工不明确，因此对人员的配置工作是人力成本优化的重要方向。优化人员配置，着重考虑以下三点：因岗配人，从岗位需要选择合适的人才。储备人才，以应对关键岗位的人员的流动，及时满足岗位需求，保障部门运转。统筹调配集团的人力资源，注意人员比例搭配，以免人才失衡。运输成本优化方案提高车辆装载效率充分使用装载容积根据前文可知，S公司在控制货运成本和保障服务质量的冲突上存在很大的问题。高服务质量带来的高时效效率影响装载率，导致运输成本上升。要降低运输成本，可以考虑以下两点：（1）设置不同型号的运输工具满足不同数量的运输需求，保证装载率提升。针对运输工具优化，比如，采取陆地运输时，提升列车装载空间，避免二次运输，提高填充率。（2）结合货物具体体积，选择相应的装载方式。具体来说，即优化摆放格局，提高装载密度，节约运输成本。选择合理的运输方式现代物流企业的运输方式较多，在不同的情形下，选择适合的运输工具，既节约成本又能保证服务质量。首先，根据的物品不同采用合适的运输方式。其次，运用先进的运输技术设备节约运输成本、提高工作效率。最后，在满足合同需求的基础上，引入多式联运的运输方式。这样的运输方式可以最大限度利用运输空间，从而降低运输成本。管理费用优化方案分解服务流程，明确控制环节明确增值环节。S公司业务流程包括：收件、运输、分拣、中转分拣、支线运输、派件，以上流程形成了S公司的快递价值链，每一个环节都会产生价值，都形成相应的量化考核方