沃尔玛在韩国德国的失败案例

沃尔玛缘何相继撤离韩国、德国市场?继2006年5月22日宣布撤离韩国市场之后，全球零售业排名首位的沃尔玛公司又于7月28日宣布全面退出德国市场。有分析认为，这或许与沃尔玛刚刚宣布的“沃尔玛一路领先”新战略及其部署调整有关，但专家们认为，沃尔玛必须解决好存在的诸如入乡不随俗、经营理念僵化等管理模式问题。2006年4月3日，家乐福公司在韩国的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。1998年1月和7月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。

以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没能力改变韩国人的消费习惯。

家乐福也有同样的遭遇。1996年进入韩国、2000年进入日本的家乐福用低价策略没有打动当地的消费者，由于没有真正理解日本市场，与当地零售行业的游戏规则发生碰撞。在韩国，家乐福由于劳工问题引发罢工高潮、和供货商矛盾重重，韩国政府三次向家乐福送达罚款通知。向来有抵制进口、支持国内品牌倾向的韩国家庭主妇们还因物品摆放的不合理削弱了她们对家乐福的兴趣。

沃尔玛、家乐福都犯了一个想当然的错误，他们以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛、家乐福从德国及东亚这样的重要市场最终出局。全球500强企业排名居零售业第一位的沃尔玛百货有限公司最近连续撤出了韩国和德国市场，引起了世人的普遍关注。与此同时，无论是业界还是消费者都把关注的焦点集中到了沃尔玛今后的发展战略上，特别是对沃尔玛的战略棋子将部署到哪些国家和地区，以及沃尔玛销售模式的前景如何等问题产生了疑问。对此，沃尔玛公司总裁兼首席执行官李斯阁在前不久召开的股东大会上作出了回答。李斯阁在此次股东大会上提出了“沃尔玛一路领先”的变革计划。这项计划包括五个支柱：扩大沃尔玛对所有顾客的吸引力；让沃尔玛成为更理想的工作场所；改进商场营运和工作效率，推动国际业务的增长；成为所在社区中的一名有价值的成员。

李斯阁提出，沃尔玛在短短44年的时间里，已经从阿肯色州罗杰斯的一家小店成长为遍布全球15个国家和地区、拥有6500多个分店的大型公司，每周为超过1.76亿名顾客服务。他认为，沃尔玛的成功有两个原因。第一，沃尔玛始终在追求变化，多数情况下我们是必须要变化；第二，沃尔玛专注于工薪家庭，工薪家庭就是我们服务的对象，也是让沃尔玛取得成功的源泉。

谈到“沃尔玛一路领先”计划的支柱之一全球发展战略，李斯阁强调推动国际业务的增长。“我们的国际部正在显著地增长，在今年我们计划开张的约600家卖场中，约有三分之一在美国之外。我们也在考虑向新市场扩张，印度市场正在飞速发展，我们期待着印度政府在向外资开放零售行业方面取得更大的进展。从供货来源的角度来看，在国际市场前沿我们还有其它机会。沃尔玛面对的市场是整个世界，随着我们每个分店的开张，我们也在向世界各地的工薪阶层提供了改善他们生活质量的机会。”

李斯阁对“沃尔玛一路领先”计划充满信心，他反复使用“实实在在”这一口号强调该计划的可行性：“这一计划是实实在在的，这项计划对于作为我们顾客和员工的工薪家庭来说是实实在在的，对我们企业也是实实在在的。事实上，‘沃尔玛一路领先’计划已经获得了切实的成果。可持续性发展正在成为沃尔玛企业文化的一个不可分割的组成部分，并将成为沃尔玛文化的一个永恒的部分。”

全面退出德国市场

七月的德国骄阳似火。据说，这是德国历史上百年不遇的一个炎热夏季。然而，今年夏天，这里比天气还热的却是零售市场上的一场商业大战。交战双方的主角，一方是美国的商业巨头沃尔玛，另一方则是德国的商业巨人麦德龙。此番厮杀的结果再一次证实了中国的一句古老寓言：“强龙压不过地头蛇”，沃尔玛败下阵来，全面退出了德国市场。

这一消息在德国引起了轰动。据德国媒体报道，7月28日，全球最大的商业巨头沃尔玛与德国零售企业的领头羊麦德龙达成协议，将沃尔玛在德国19个地区的房地产，包括在杜塞尔多夫附近的“沃尔玛德国总部”和两个“物流配送中心”、85个大卖场全部转让给麦德龙。至于转让的价格，双方都没有透露。

对于这笔交易，沃尔玛的解释是，“在德国目前的商业环境下，要想实现规模经营的目标是极为困难的”。与其如此，不如退出德国，去加强那些可以实现抱负的业务领域。其言外之意是，自沃尔玛进军德国以来，德国经济连续几年的不景气是造成其无法实现经营目标的原因之一。沃尔玛的另一个理由是，公司在德国总共只有“85家大卖场，这实在太少了”。

不可否认，这两个解释都有其一定的道理，就连德国媒体也说，“沃尔玛来的不是时候”。1997年，沃尔玛进军德国，当时德国经济确实不景气。而且从那时以来，德国人的生活水平不但没有上升，反而还下降了3%。由于沃尔玛在德国建立了两个大型物流配送中心，但仅负责供应85家大卖场，确实显得有些“大材小用”，有“英雄无用武之地”之感。为此，沃尔玛曾试图收购经营同样不景气的麦德龙子公司“雷阿尔”，但遭到了拒绝，致使大卖场扩张受阻，规模经营受到严重影响，而且最终导致了今天的结局。不过，这些解释和理由还是禁不住推敲，因为就在今年6月份，沃尔玛德国公司总裁大卫·威尔特还对外界宣称，“德国是继美国和日本之后的世界第三大零售市场，作为全球公司，我们不可能忽视这一市场”。

员工间的融合难度加大。普通员工在工作中直接感受到的消费市场的细微变化难以很快传递到高层，致使沃尔玛很难在变化迅速的韩国零售市场抓住先机。同时，沃尔玛韩国公司的一些具体业务都要同总公司协商，决策效率低下，使得沃尔玛很难跟上韩国竞争对手的步伐。

在经营规模方面，沃尔玛在韩国市场没有坚持规模经营理念，8年时间仅仅设立了16家门店，销售额仅为新世界10%的水平，较小的规模使得沃尔玛在商品采购方面只能以较高的价格购入同样的商品，丧失了商品的价格竞争力。在门店选址方面，沃尔玛也不重视对核心商业圈的竞争，其门店都远离韩国的主要商业区，因而在与韩国对手的比拼中更难获得优势。

塞翁失马，焉知非福。一些业内人士从另一个角度对沃尔玛撤出韩国进行了分析。他们认为，沃尔玛撤离韩国在某种程度上也是一种“