第三章-管理的基本原理

第三章管理的基本原理

第一节管理原理的特征第二节系统原理第三节人本原理第四节责任原理第五节效益原理1第一页，编辑于星期二：十二点四分。导入话题——趣味阅读:求道

几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝卜。到了收获的季节了，他们的朋友小羊和小牛，用他们尖尖的角，帮小兔们把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。

小兔甲试了一试自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他还是越干越起劲。

小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不比小兔甲慢。

2第二页，编辑于星期二：十二点四分。管理启示

小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。

小兔丁和小兔戊找来一只筐，装了满满一筐萝卜，足有三、四十只，然后两人抬着筐向驻地稳步走去。

同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果却有显著的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌碌，工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，却是成绩显著。因此，好的工作方法可以有效地提高工作效率，管理理论则可以给人们以有效的指导。3第三页，编辑于星期二：十二点四分。第一节管理原理的特征

管理原理——是对管理工作的实质内容，进行科学分析总结而形成的基本原理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。4第四页，编辑于星期二：十二点四分。

第一节管理原理的特征

一、客观性

1.管理原理是对管理的实质及其客观规律的表述。（原：即“源”，原本、根本；理：道理、规律）

2.管理要顺应和利用原理,也就是说顺应和利用规律。

二、普适性

管理原理是在总结实践经验基础上，高度综合和概括得出的具有普遍性和规律性的结论。因此，管理原理对不同企业都是适用的，具有普遍的指导意义。5第五页，编辑于星期二：十二点四分。

1.管理原理是相对稳定的（要持续相当长的一段时间）。

2.原理不是一成不变的（因外界环境变化而发生变化，如鸡蛋与小鸡）。四、系统性

管理原理的系统性特点，主要是指管理原理是由系统原理、效益原理、人本原理和责任原理等四个部分要素构成的有机整体。三、稳定性6第六页，编辑于星期二：十二点四分。小阅读：

大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈V型。这些大雁飞行时定期变换领导者，因为为首的大雁在前面开路，能帮助它两边的大雁形成局部的真空。科学家研究发现，大雁以这种方式飞行，要比单独飞行每小时多飞12%的距离。

合作可以产生一加一大于二的倍增效果，分工合作正在成为企业中一种工作方式的潮流，被更多的管理者所提倡。如果我们能把容易的事情变得简单，我们做事的效率就会倍增。合作就是简单化、专业化、标准化的一个关键，而世界正朝着简单化、专业化、标准化发展，于是合作的方式就理所当然地成为这个时代的产物了。

7第七页，编辑于星期二：十二点四分。3.迅速找到解决管理问题的途径和手段

2.掌握管理的基本规律

1.提高管理工作的科学性，避免盲目性研究管理原理的意义：

现代管理学1-8第八页，编辑于星期二：十二点四分。

第二节系统原理

一、系统的概念

系统是指由若干相互联系、相互作用的要素组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

在自然界和人类社会中，一切事物都是以系统的形式存在的，任何事物都可以看作是一个系统。9第九页，编辑于星期二：十二点四分。

消化系统供产销系统大脑神经系统指挥系统感官系统信息系统人企业血液循环系统现代管理学1-10第十页，编辑于星期二：十二点四分。

二、系统的特征：

集合性——两个或两个以上要素构成。

层次性——大系统、中系统、小系统。

相关性——各要素之间相互依存、相互制约。

11第十一页，编辑于星期二：十二点四分。

三、系统原理要点：（一）整体性原理

指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。例如，一支球队就是一个相互配合的有机系统，如果队员个个技艺精湛，但相互配合不默契，不能形成一个整体，这肯定不能成为优秀的球队。（二）动态性原理

系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态是绝对的。例如，企业是社会经济系统中的子系统，它为了适应外部社会经济系统的需要，就必须不断地完善和改变自己的功能，而企业内部各子系统的功能及相互关系也必须随之相应的发展变化。12第十二页，编辑于星期二：十二点四分。（三）开放性原理

系统只有与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生存。并且只有当系统从外部获得的能量大于系统内部消耗散失的能量，系统才能不断发展壮大。所以，对外开放是系统的生命。（四）环境适应性原理

系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系。如果系统与环境进行物质、能量和信息的交流，能够保持最佳适应状态，则说明这是一个有活力的理想系统。否则，一个不能适应环境的系统是无生命力的。13第十三页，编辑于星期二：十二点四分。（五）综合性原理

所谓的综合性，就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。任何一个系统都可以看作是由许多要素为特定的目的而组成的综合体，社会、国家、企业、学校、医院以及大型工程项目，几乎都是非常复杂的综合体。14第十四页，编辑于星期二：十二点四分。第十五页，编辑于星期二：十二点四分。第三节人本原理人本原理实质上是一种以人为中心的管理思想。如何挑选一流的员工，怎样做到人尽其才。机会，激励。

科学发展观以人为本，实现全面、持续、可协调发展16第十六页，编辑于星期二：十二点四分。

第三节人本原理一、职工是企业的主体

人们对提供劳动服务的劳动者在企业生产经营中的作用是逐步认识的，这个认识过程大体上经历了三个阶段：（一）要素研究阶段在工业化社会早期，虽然已经有人开始对劳动力在生产过程中的作用进行研究，但这种研究基本上是限于把劳动者视为生产过程中一种不可缺少的要素看待。例如，管理科学的奠基人—泰勒的管理理论研究目的，就是致力于挖掘作为机器附属物的劳动者的潜能。17第十七页，编辑于星期二：十二点四分。（二）行为研究阶段第二次世界大战后，有部分管理学家和心理学家开始认识到劳动者的行为决定了企业的市场效率、质量和成本，他们通过研究发现，人的行为是由动机决定的，而动机又取决于需要，劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其基本内容之一。所以，他们认为管理者要从多方面去激励劳动者的劳动热情，引导他们的行为，使其符合企业的要求。例如，行为科学学派的代表人物梅奥、马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈等，均从不同的角度提出要找出影响职工不同行为的各种因素，并探讨如何利用这些因素来控制职工的行为，以达到预定的管理目标。第十八页，编辑于星期二：十二点四分。（三）主体研究阶段

1970年代以来，随着日本经济的崛起，人们通过对日本成功企业的经验研究，进一步认识到职工在企业生产经营活动中的重要作用，逐步形成了以人为本的管理思想。根据这种观点，认为职工是企业的主体；企业管理即是对人的管理，也是为人的管理；企业经营的目的，绝不是单纯商品的生产，而是为包括企业职工在内的人的社会发展服务的。第十九页，编辑于星期二：十二点四分。二、有效管理的关键是职工参与

实现有效管理有两条完全不同的途径：

1.高度集权，从严治厂，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重罚，使得企业目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率。

2.适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。两条途径的根本不同之处，在于前者把企业职工视作管理的客体，使职工出于被动被管的地位；后者则把职工视作管理的主体，使职工处于主动参与管理的地位。第二十页，编辑于星期二：十二点四分。三、管理的核心是使人性得到最完美的发展

人性即人的本性，如人有物质需要、社会和心理方面的需要、感情的需要等。要使管理有效，就要千方百计满足人的需要。对于管理者而言，满足人的需要就是要给予、要付出、要奉献、有爱心，对你的员工要关心、爱护和帮助。（海底捞的故事）21第二十一页，编辑于星期二：十二点四分。

四、服务于人是管理的根本目的

这个“人”字，不仅仅是指组织内部的人，还包括顾客、用户和消费者。综上所述，“尊重人、依靠人、发展人、为了人”是人本原理的基本内容和特点。

22第二十二页，编辑于星期二：十二点四分。

案例：

马思图拉发薪制

巴西有一个家族式的机械加工企业，历经三代。现任董事长马思图拉是一个有做大事气魄的人，他接任后将公司的规模扩大了将近一倍，员工数量也就有了相应的急剧增加。有段时间，马思图拉发现企业的利润呈周期性的波动，每个月的第一个星期，业绩和获利均会下滑。这是企业扩大规模前从没有出现过的现象。马思图拉于是安排人事部门负责调查。两周后，一份调查报告摆放在马思图拉的案头。原来，前些时间员工扩招，企业招进了大量北部山区的青壮年。他们会在每个月月初发薪的那几天，下班后结伴到酒吧喝酒。现代管理学1-23第二十三页，编辑于星期二：十二点四分。

北部山区的人喝酒又一个习惯，就是在酒里掺一些当地产的一种野果的汁液。添加了野果汁液的酒味道醇厚，口感很好，但是刺激性非常强，喝下去后人非常兴奋，酒醒之后人却非常疲倦。为了招揽生意，酒吧老板自然是有求必应，专门弄来了北部山区的野果榨汁。因为是结伴去的，场面热闹，所以每次员工们喝的都会过量。这就使得那几天上班时他们异常困倦，自然也就影响到了工作效率。原因调查出来了，几个管理人员建议：1、找酒吧老板商量，让他们放弃在酒中添加野果汁的做法2、将来自北部的员工开除

现代管理学1-24第二十四页，编辑于星期二：十二点四分。问题：

1、如果你是马思图拉你会采用上述办法吗？

2、结合人本原理提出你自己的的观点。现代管理学1-25第二十五页，编辑于星期二：十二点四分。参考答案：

马思图拉认为卖什么酒是酒吧老板和员工的权利和自由，他打算从企业自身的角度寻找解决的办法，经过一番思考，他决定改革发薪制度。他将原来实行的每月固定月初第一天为发薪日改为月初、月中、月末三个发薪日。公司规定愿意在后面两个发薪日领取薪水的员工，可以相应多拿到半个月或一个月的利息。这个制度实施以后，员工们再也不想原来那样在月初扎堆饮酒了，企业的效益又恢复到原来的良性状态。现代管理学1-26第二十六页，编辑于星期二：十二点四分。

一、明确每个人的职责

1.是挖掘人的潜能的最好办法。

2.表达职责的形式主要有各种规程、条例、范围、目标、计划等。

3.职责要清楚、要具体、要落实到人，这样才能做到事事有人负责。

第四节责任原理

27第二十七页，编辑于星期二：十二点四分。倘内事不决,可问张昭外事不决可问周瑜如:三国演义中有许多精彩的例子28第二十八页，编辑于星期二：十二点四分。二、职位设计和权限委授要合理（一）权限明确了职责，就要授予相应的权力。如果没有一定的人事权、财务权、物资调配权，任何人都不可能对任何工作实行真正的管理。（二）利益任何管理者在承担风险时，都会自觉或不自觉地要对风险与收益进行权衡，然后才决定是否值得去承担这种风险。（三）能力管理者应当既要有生产、技术、经济、社会、管理等各方面的知识，有需要处理人际关系的才能，还要有一定的实践经验。第二十九页，编辑于星期二：十二点四分。二、职位设计和权限委授要合理能力职责权限利益*责权利三角定理（等边三角形）注：能力可以略小于职责，这样可以使得工作富有挑战性，从而能促使管理者自觉学习新知识，注意发挥智囊的作用，使用权限也会慎重些，从而把自己的工作做得更好。但能力也不可过小，以免形成“挑不起”职责的后果。30第三十页，编辑于星期二：十二点四分。

人无完人，但人总是向上的。对每个人的工作表现及绩效给予公正而及时的奖惩，有助于提高人的积极性，从而不断提高管理成效。有成绩有贡献的人员，要及时予以肯定和奖励，他们的积极行为才能维持下去。如果长期埋没人们的工作成果，就会挫伤人们的积极性。及时而公正的惩罚也是必不可缺的，惩罚是利用令人不喜欢的东西。但惩罚的真正意义在于杀一儆百，利用人们害怕惩罚的心理，来教育多数人，从而强化管理的权威。为了做到严格奖惩，要建立健全奖惩制度，使奖惩工作尽可能地规范化、制度化，是实现奖惩公正而及时的可靠保证。

三、奖惩分明，公正而及时31第三十一页，编辑于星期二：十二点四分。案例分析：

伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

32第三十二页，编辑于星期二：十二点四分。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。问题：1.公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？2.从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？3.请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

33第三十三页，编辑于星期二：十二点四分。参考答案1.答：责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。2.答：要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。3.答：主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

第三十四页，编辑于星期二：十二点四分。

第五节效益原理一、效益的概念

*效果——由投入经过转换而产生的有用成果，反映了劳动时间的利用状况。

注意：有效果不一定有效益

*效率——单位时间内取得的效果的数量。

注意：效率与效益不一定是一致的

*效益——产出与投入的比值例：寓言故事“愚公移山”35第三十五页，编辑于星期二：十二点四分。二、效益的评价

效益的评价，可由不同主体（如领导、群众、专家、市场等），从多个不同的角度去进行。因此，没有一个绝对的标准。

有效的管理，首先要求对效益的评价尽可能公正和客观，因为评价的结果将直接影响到组织对效益的追求和获得，结果越是公正和客观，组织对效益追求的积极性就越高，动力就越大，客观上产生的效益就越多。36第三十六页，编辑于星期二：十二点四分。

木桶法则——在薄弱环节上下功夫

木桶法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，取决于木桶上最短的那块木板。要想多盛水，就要设法去提高水桶的整体效应，但不是去增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫补齐木桶上较短的那些木板。

木桶法则告诉企业管理者：在管理过程中，要在薄弱环节上下功夫，以促使企业整