供应链管理问答题

1.1供给链管理特征有哪些？供给链特征为:（1）管理目标展现多元化特征和超常性质;（2）管理视域极大拓宽;（3）管理要素愈加多样,包容度大大增加（4）管理系统复杂度增加,系统边界日益模糊。1.2简述供给链管理实施步骤。企业实施供给链管理能够遵照下面八个步骤:①分析企业目前所处供给链;②供给链比较;③供给链再造;④供给商考察与评定;⑤结成供给链战略联盟;⑥建立供给链物流信息系统,⑦供给链管理开始运转,⑧绩效评定2.1功效型产品和创新型产品各自特点是什么？分别适宜于采取哪种供给链设计策略？（1）功效型产品和创新型产品各自特点。不一样产品类型对供给链设计有不一样需求,假如依据产品用户需求模式分类,能够分为两类:功效型产品和创新型产品。功效型产品特点:①能满足基础需要,所以需求稳定且能够估计,从而使供求能够达成近乎完整平衡,这使市场调整变得很轻易。不过稳定性会引发竞争,进而造成利润率较低;②生命周期长;③生产这种产品企业能够集中几乎全部精力去使物质成本最小化。在大部分功效型产品价格弹性给定情况下,最小化物质成本是一个极关键目标。在这一过程中,整个供给链中供给商、制造商和零售商要协调她们活动方便以最低成本满足估计需求。功效型产品愈加重视物质功效。创新型产品特点:①创新型产品需求不可估计。创新型产品能使企业取得更高利润,不过创新型产品新奇却使需求不可估计。②创新型产品生命周期短（通常只胡多个月）,这是因为仿制品大量出现,使得创新产品竞争优势丧失,从而企业被迫进行一连串更新奇创新。生命周期缩短和产品多样化使需求愈加含有不可预见性。③创新型产品含有高边际利润、不稳定需求特点。所以市场含有不确定性,这增加了供求不平衡风险。对创新型产品而言,市场调整成本是关键。最关键是要仔细研究新产品在整个周期内销售量或其她市场信号,并快速作出反应。选择供给商要考虑不是低成本,而是供货速度和灵活性。（2）功效型产品和创新型产品供给链设计策略。功效型产品适宜于采取供给链设计策略有:①削减企业内部成本;②不停加强企业与供给商、分销商之间协作,从而有效降低整条链上成本;③降低销售价格,这是建立在有效控制成本基础之上,但通常不轻易采取,需要依据市场竞争情况而定。创新型产品适宜于采取供给链设计策略,因为创新型产品含有需求不确定特征,所以在用市场反应性供给链来提供创新型产品时,应采取以下策略:①经过不一样产品拥有尽可能多通用件来增强一些模块可估计性,从而降低需求不确定性;②经过缩短提前期与增加供给链

柔性,企业就能根据订单生产,立刻响应市场需求,在尽可能短时间内提供用户所需个性化产品;③当需求不确定性已被尽可能地降低或避免后,能够用安全库存或充足生产能力来规避其剩下不确定性,这么当市场需求旺盛时,企业就能立刻地提供创新型产品,从而降低缺货损失。

总而言之,要为企业寻求理想供给链之前,必需先确定企业产品类型和企业供给链类型,并使二者合理匹配,从而实现企业产品和供给链有效组合。2.2供给链设计标准有哪些？1.自顶向下设计和自底向上相结合设计标准。2.简练性标准。3.集优标准（互补性标准）。4.协调性标准。5.动态性（不确定性）标准。6.创新性标准。7.战略性标准3.1: 名词解释 供给链合作伙伴关系:是指在供给链内部两个或两个以上独立组员之间形成一个协调关系,以确保实现某个特定目标或效益,也就是供给商—制造商关系,或者称为卖主／供给商—买主关系、供给商关系。供给链合作关系能够定义为供给商与制造商之间,在一定时期内共享信息、共担风险、共同赢利协议关系。 合作伙伴综合评价指标体系:是指企业对合作伙伴进行综合评价依据和标准,是反应企业本身和环境所组成复杂系统不一样属性指标,按隶属关系、层次结构有序组成集合。 直观判定法指依据咨询和调查所得资料并结合人分析判定,对合作伙伴进行分析、评价,倾听和采纳有经验采购人员意见,或者直接由采购人员凭经验作出判定。常见于选择企业非关键原材料合作伙伴。 供给链合作伙伴选择方法有直观判定法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、成本分析法、层次分析法和神经网络算法3.2为何寻求一个兼容合作伙伴,最好措施是在已经与自己存在业务联络用户中选择？从现有用户中选择有以下好处:第一,以前相互往来经历可为两家企业能否友好相处提供有力证据。第二,人际间关系纽带已经建立。在通常情况下,加强与一个已相互了解企业关系比与一个新企业建立关系要轻易得多。第三,每个企业对对方企业能力、商业理念和企业文化都有了一个比较清楚见解。第四,合作双方对将要组建联盟企业业务都很熟悉。3.3供给链关键企业对供给链合作伙伴关系选择及合作关系运行并没有起到什么特殊作用,你认为是这么吗？谈谈你了解 (1)供给链中必需要相关键企业。伴随社会快速发展和市场竞争日益猛烈,企业逐步注意到企业经营外部环境和与本企业相关供给者、销售商和用户,并开始与之建立起相互协作战略伙伴关系。在这一过程中,总有一个企业充当提议者,成为供给链中关键。(2)供给链是围绕关键企业建立起来。该关键企业除了能发明特殊价值,长久控制比竞争对手更擅长关键性业务工作外,还要协调好整条链中从供给商、制造商、分销商直到最终用户之间关系。为了控制整个增值链运行,关键企业肯定成为整个供给链信息集成中心、管理控制中心和物流中心。(3)关键企业对供给链战略伙伴关系相关键影响。关键企业在以下方面对供给链合作伙伴关系及产品市场竞争力产生重大影响:关键企业规模及其在行业中影响;关键企业产品开发能力和导向能力;关键企业产品在市场中拥有率;关键企业主导产品结构;关键企业商业信誉;关键企业经营思想与合作精神,等等。4.1ECR（有效用户反应）含义:(ECR):是指以满足用户要求和最大程度降低物流过程费用为标准,能立刻作出正确反应,使提供物品供给或服务步骤最好化一个供给管理战略。4.1.1ECR最终目标是建立一个含有高效反应能力和以用户需求为基础系统,使零售商及供给商以业务伙伴方法合作,提升整个食品杂货供给链效率,而不是单个步骤效率,从而大大降低整个系统成本、库存和物资准备,同时为用户提供愈加好服务。4.1.2ECR中使用关键技术关键是计算机辅助订货（CAO）、连续补货程序（CRP）、产品价格和促销数据库（IPPD）、供给商管理库存（VMI）以及商品分类管理（CM）。4.1.3QR与ECR含有部分共性,关键是共同外部改变;面对共同恶劣关系;共同威胁;共同目标;共同战略;贸易伙伴间商业信息共享;商品供给深入涉足零售业,提供高质量物流服务;企业间订货、发货业务全部经过EDI来进行,实现订货数据或出货数据传送无纸化.QR与ECR之间差异关键表现在侧关键不一样、管理方法不一样、适用行业不一样、改革关键不一样。ECR订购数量过多损失相对较小,而QR则损失相对较大。4.2商品分类管理（CM）,又称为品种管理或店铺货架管理,是一个供给链管理方法,也能够看做是ECR关键组成部分。它是分销商或供给商一个业务过程,经过把商品类别作为战略业务单位进行管理,有效地满足用户需求,从而提升分销商或供给商商品类别效率与赢利能力。4.3QR即是快速反应:物流企业面对多品种、小批量买方市场,不是贮备了“产品”,而是准备了多种“要素”,在用户提出要求时,能以最快速度抽取“要素”,立刻“组装”,提供所需服务或产品。好处:

(1)提升了销售额;

(2)降低了滞销削价损失;

(3)降低了采购成本;

(4)降低了流通费用;

(5)加紧了库存周转;

(6)降低了管理成本。4.4ERP含义:企业资源计划系统为企业提供了一个统一业务管理信息平台,将企业内部以及企业外部供需链上全部资源与信息进行统一管理,这种集成能够消除企业内部因部门分割造成多种信息隔阂与信息孤岛。ERP:以供给链管理为关键,EPR给予MRPⅡ,又超越了MRPⅡ。ERP系统在MRPⅡ基础上扩展了管理范围,它把用户需求和企业内部制造活动以及供给商制造资源整合在一起,形成了一个完整供给链,并对供给链上全部步骤进行有效管理,这就形成了以供给链为关键ERP管理系统。ERP首先是一个管理思想,其次是管理手段与信息手段。管理思想是EPR灵魂.尽管ERP在中国应用有了比较大发展,但还是存在部分问题,关键有企业在选择和应用MRPⅡ时缺乏整体计划;第二,应用范围广度不够,基础上是局限在制造业中;第三,管理范围和功效只限于企业内部,还未将供给链上全部步骤都纳入到企业管理范围之内;第四,部分企业在上马该项目时未对软件功效和供给商售后技术支持作具体和全方面考察,造成无须要浪费4.5CPFR是CollaborativePlanningForecastingandReplenishment,协同式供给链库存管理,也叫协同计划、估计与补货。是一个协同式供给链库存管理技术,它在降低销售商存货量同时,也增加了供给商销售额。CPFR实施步骤:Step1－评定供给链现况（EvaluatetheCurrentConditions）Step2－定义专案范围和目标（DefineScopeandObjectives）Step3－准备协同合作相关事宜（PrepareforCollaboration）Step4－实施协同计划、估计、补货九大步骤（Execute）Step5评定专案绩效及下阶段计划与活动（AssessPerformanceandIdentifyNextSteps）4.6​ERP六大关键思想:

①帮助企业实现体制创新。

②“以人为本”竞争机制。

③把组织看做是一个社会系统。

​④以“供给链管理”为关键,ERP基于MRPII,又超越了MRPII。

​⑤以“用户关系管理”为前台关键支撑

​。⑥实现电子商务,全方面整合企业内部资源。

ERP关键功效模块:

①生产计划管理模块。②流通管理模块。③辅助管理模块。4.6.2ERP实施中风险关键有软件风险、实施风险和转变风险

4.6.3中国早期引进MRPⅡ软件企业应用效果不理想原因是首先,存在着管理软件本身技术问题。软件没有完成当地化工作,开放性、通用性差,操作复杂,缺乏对应配套技术支持与服务;其次,存在缺乏MRPⅡ应用与实施经验问题。再次,存在着思想认识上障碍问题,当初企业领导对这一项目重视程度不够,只是将其视为一项单纯计算机技术。4.7

CPFR本质特点是:（1）协同;（2）计划;（3）估计;（4）补货。

CPFR实施步骤:CPFR业务模型中其业务活动可划分为计划、估计和补给三个阶段,包含九个关键步骤活动。计划阶段包含第一步、第二步;估计阶段包含第三步~第八步;补给阶段包含第九步。第一步:供给链伙伴达成协议;第二步:创建联合业务计划;第三步:创建销售估计;第四步:识别销售估计例外情况;第五步:销售估计例外项目处理/合作;第六步:创建订单估计;第七步:识别订单估计例外情况;第八步:订单估计例外项目处理/合作;第九步:订单产生。4.8供给链管理环境下在制订生产计划过程中,关键面临三方面问题,即柔性约束、生产进度和生产能力。4.8.1传统制造资源计划MRPII对企业资源这一概念界定是局限于企业内部,并统称为物料,所以MRPII关键是物料需求计划MRP4.8.2在供给链中要实现委托代理机制,对企业应建立部分行为规则:自勉规则、激励规则、激励规则、信托规则以及最好伙伴规则。4.8.3供给链管理模式下面向对象、分布式、协调生产作业控制模式含有特点是表现了供给链集成见解,即供给链各部门工作紧紧围绕订单来运作;业务步骤和信息流保持一致,有利于供给链信息跟踪与维护;资源配置标准更为明确统一,有利于资源合理利用和管理;采取模糊估计理论和QFD相结合,将用户需求订单转化为生产计划订单,使生产计划更靠近用户需求;表现纵横一体化企业集成思想,在供给链横向采取以订单驱动方法,而在纵向则采MRP/OPT基于资源约束生产控制方法。4.8.4面向对象生产作业控制模式从订单概念形成开始,就考虑了物流系统各目标之间关系,形成面向订单对象