外包业务管理及管理知识分析

外包业务管理及管理知识分析外包市场的开发广东分公司2007年5月成立多元化销售部，当时只有宽博一家电销公司，基本上没什么业务。我们当时经过一番调查，了解到在广东寿险的中介市场上做电销的外包公司都是车险公司，还有一种与销售有关的呼叫中心，均为“以出租座席为主”的成本型企业，不愿意承担销售风险、不敢尝试外包业务。最大的问题和困难就是除了一家尚不成气候的宽博，再没有代理公司愿意开展销售外包业务。这就意味着我们的首要任务是拓展市场，而拓展市场的前提是培育市场。因为这种市场的开发不是找现成的，而是动员有条件的公司建立和培育销售型的销售中心。因此，必须从渠道拓展开始，深入市场，积极培育电销渠道。2

一是以拓展市场为中心，广泛结交同业朋友，积极探讨，互通有无，广聚人脉，选好合作伙伴，为电销资源的挖掘与开发打下良好基础。我们刚开始选了几家合作对象，多少都有一点技术、管理或数据方面的优势，经过真诚沟通与争取，国利、鸿鑫等几家原本以出租座席为目的成本型呼叫中心着手转型，开始尝试主动销售寿险产品。广州寿险市场的销售外包公司从无到有，逐步增加，现在有近二十家代理公司为我司代理销业务，其中鸿鑫、宽福、仁华、粤通卡等几家公司专做太保项目，得到了稳定、快速的发展，实力不断提升。其他一些小公司也在我们的帮助与支持下寻循渐进，得到了较好的发展，目前绝大多数只为太平洋寿险一家服务。这个过程中，真诚非常重要，不能把外包公司当成只为赚钱的奸商，他们大部分是民营企业，基本上处于弱势地位，资金实力较小，需要被关注、被尊重，只有像朋友一样真诚相待，才能赢得客户的信任。外包市场的开发3

二是整合资源，互通有无，坚持扶持弱小公司寻找发展空间。由于电销公司的发展基础都很薄弱，如果任其自生自灭，一批新生的公司必然很快倒闭。因此我们想尽办法帮助、扶持弱小渠道加快发展。代理公司的基础各不相同，有的有客户资源、没专业人才，有的有人、没资源，我们就把这些代理公司当作自己的团队一样经营，缺人的就想尽办法为他们去挖人，缺客户资源的就千方百计地引荐合作方恰谈，还请营销方面的讲课高手去给电销员上课，有的时候实在找不到合适的人，就带着部门的讲师天天去代理公司上班，像主管一样开早会、讲课、听录音、分析业绩。电销人才很稀缺，流失一个好的主管可能这个团队就没了，所以我们千方百计地找人，再牵线搭桥给外包公司用。华拓、华工信元等公司的主管和经理都是我们找来的。外包市场的开发4外包市场的开发

三是优化渠道，专业扶持，积极培植新的业务增长点2010年我们在进一步稳固与已有渠道合作关系的同时，实行淘汰机制，一方面清理一些不合格的外包机构（4家），确保我司合作机构的业务规模和品质，另一方面积极开发有潜力、有资源的新项目，不断拓展业务领域。益华、华拓、瑞荣、凯华4家新加入的外包团队，经过半年的重点扶持和培养，成为迅速掘起的“四小龙”，月年化保费平台达到30-80万元，呈现出良好的发展态势，目前已成为我司电销业务持续增长的主要力量。5外包项目的管理一是适时开展激励活动，有效调动主管与座席人员的工作积极性与销售热情，稳步提升销售业绩。销售一怕放假，三天以上业绩就会受到影响，放假时间越长影响越大。二怕业务员情绪不稳，整天面对客户的质疑、斥责甚止漫骂，有些业绩好的电销人员都会蒙生倦意、难以坚持。所以要根据业务发展的需求适当开展一些竞赛活动，激发业务人员的销售热情。一般情况下，一季度的元旦、春节，三季度的中秋、十一，会对电销业务造成致命性打击，要想办法调动与调整业务员的情绪，所以上半年的开门红竞赛、三季度的攻艰战至关重要。62010年，广东市场电销大战峰烟四起，平安、阳光、泰康、国华等多家新老寿险公司不惜重金，重点投资销售，动辄座席上千，来势汹汹，民营出身的外包机构面临前所未有的市场竞争和冲击，专业人才匮乏，资金力量薄弱，日益显现出持续竞争能力的缺乏和不足。2009年经营较好的五家外包机构除一家外，四家业绩均出现大幅下滑，情况较好的鸿鑫公司在人力增加一倍的基础上业绩并未得到相应提升，人均产能下降，经营一度难以维继，整体情势危急。7外包项目的管理

为了有效应对市场竞争加剧、合规造成的影响，总分公司及时拿出拯救政策，全力以赴调动外包团队销售热情。上半年推出“开门红”竞赛活动，在险象环生的危急情势下积极提振业务发展，实现保费1200万元。下半年针对各家发展状况，详细制定、落实业务推动方案，三季度攻坚战圆满达成总公司1400万元任务指标。接下来通过年底冲刺方案，11月业绩再创新高，单月保费冲上500万元平台，实现2010年单月保费突破500万元的梦想。82010年业务走势图9

二是狠抓培训、辅导，提高外包团队专业能力1、加强专业培训，强化主管能力训练与素质培养，打造我司与众不同的核心竞争力和独特企业文化。主要针对主管与绩优人员的培养，组织主管提升班、特训营、生存拓展等高端培训，课程内容除了产品、保险知识等专业方面，还要根据电销团队的发展要求，进行心态培养、生涯规划、职业道德、思想品质等综合素质提升，从世界观、人生观、价值观等思想意识领域进行正面引导，引导团队保持平常、乐观、甚止积极的心态，提升主管层面的综合素质和管理能力，增强外包团队归属感、凝聚力，重点培植以太平洋保险为组织核心的团队骨干。

外包项目的管理102、整合培训资源，组织编印功能完善的培训资料，将培训服务延伸到外包团队每一位管理人员、座席或内勤那里。从公司、产品、流程、话术、销售技巧等多个层面进行开发、整理，规范每个环节的实务操作，形成完整的培训资料，便于业务、管理人员随时查询、参考。113、积累经验，提高项目管理水平。把电销公司当成自己的团队，深入其中，积极参与团队的运作与管理，从最基础的打call、早会开始，了解人员状况、寻找问题、加强管理，借鉴先进的运作与管理方法，总结、积累成功经验，基本上是用个险的培训方式帮助团队提升组织、培训能力。2010年引入2名项目管理人员，从学习摸索型转向主动定位引导型，根据各家代理公司的销售状况和需求，轮流展开专题培训与现场辅导，努力提升外包团队销售能力、专业技能，取得明显效果。12

三是采取抽查、现场监督与扣款前确认的管理方式，加强业务质量管控。随着业务量的不断提升，业务质量的管控成为日益突出、急待解决的问题之一。2008年我们忙着抢占市场、构筑后援系统，有点跑马占荒、饥不择食，管理上过于粗放。后来中美大都会误导客户被保监处罚后，引起了我们的重视，采取了一些处罚措施，但执行力度不够，效果并不明显。2009年春节过后，连续4起客户投拆虽然都是小问题，但保监的态度是掘地三尺、穷追不舍，尽管最后也没出什么大事，但到整个处理过程惊心动魄，教训太深刻了。由于没有找到有效的管控办法，2009年年底业务品质一度出现非常混乱的情况。2010年春节没过完就在保监的申斥中拉开了整顿的序幕。

外包项目的管理13监管那些事儿

2008年，保费不到700万，没有投诉；2009年，保费3400万元，4单投诉。在客户投诉中发展，保监申斥中成长；2010年，保费5000万元，监管攻势进一步加剧，监管方式从被动转向主动，监管手法不断翻新，监管内容不断扩展，监管的内容不断深入，严格度前所未有。上半年，一个客户建议引出一封监管函下半年，一场突袭引出另一封监管函：1、没有明确说“红利不确定”2、说了10天犹豫期，没说犹豫期具体权利，3、除外责任没说全了14

2010年春节后切实加强了对成功件录音的监听与管理，针对销售中存在的违规问题，主动吸取教训，采取有力措施，积极整改，切实加强业务品质管理。增设专业质检人员，增加扣费确认环节，细化规定，规范话术，加大检查、处罚、控制力度，有效解决了销售中的欺骗、误导问题，确保了整体业务健康发展。必须充分重视客户投诉，下足功夫处理好客诉问题，变被动为主动，在客户的批评中成长。我们态度一直很端正，以客户投诉为契机，一方面及时化解矛盾、解决问题，努力做到将每一位投诉客户转变成太保的朋友；另一方面抓住每一次客户投诉，分析原因、总结问题、寻求对策，有效提高电销团队规范从业的水平和各家电销公司合规经营、持续发展的能力，也提高了我们整体的项目管理能力和专业化水平。

15百炼成钢可以说，面对困境，我们始终和合作机构相濡以抹、相互支撑，共渡时艰，一起成长，一起进步，一起创造出了新的成绩。百炼才能成钢！

经过三、四、五月的彻底整治，外包团队经历了一个由乱到治的艰难过程，2010年上半年，仁华、国利、宽福、粤通卡几家老公司的团队出现萎缩甚至解散的危险趋势，业务走势一度低迷，但从6月份开始整体业务发展逐步回稳，展现出持续增长的良好态势。当我们经历过试炼和考验，迈出更加稳健的步伐，重新冲向更高目标的时候，我们才发现，原来这一切的困难和阻碍，都是供我们向上发展的阶梯。16外包项目的管理

四是组织电销中心的主管与负责人，通过经常性的协商、讨论，分析问题，寻找解决方案，使代理公司及时调整经营策略与思路，保持稳健发展。17外包业务的后援服务销售业务非常另类，说它是个险却没有一个业务员，全要靠代理，说它是团险业务又都是期缴，跟谁都靠不上，过去的处境很尴尬，开会的时候都不知道应该靠到哪个条线，所以有的时候只能另辟蹊径，独闯江湖，创造性的开展工作。由于这个新型业务的销售方式、出单流程、退保机制、合同内容等处处与现有模式不一样，所以一开始的时候往往会四处碰壁，职能部门常常用传统业务的操作模式要求我们，当时第一份合同签了一个多月，每进一小步都要付出巨大的时间和精力。但所有问题都要在发展中解决，没有人教我们怎么做，我们必须坚定发展的决心与信念，兵来将挡、水来土掩，有什么问题就解决什么问题，有什么困难就克服什么困难。有条件要发展，没有条件创造条件也要发展。18

这里面最重要的是加强与总公司条线及分公司核保部、保费部、客户权益部、计财部等相关部门的沟通与协商，理顺业务流程，改进划帐、回单、快递等后援服务，及时协调、解决出单、扣款等业务环节出现的各种问题，确保业务顺畅运行。信息技术的配合与支持非常重要，我们的电销业务得到了信息技术部的有力支持，刚开始全是手工操作，后来业务量一上来就及时开发了管理系统，使用了电脑系统生成的业务统计日报与业务台账，实现了客户数据自动导入、短信通知划账等简便操作，业务系统支持能力和管理的科技含量不断提高。19销售前景展望朝阳的行业、黄金的市场、英雄的团队、辉煌的业绩——我们得天时、地利、人和。

我们是个险中的个险、营销中的营销、创新中的创新电销产品的折标系数是最高，缴费年限最长，所有业务是靠电销人员一个一个打出来的，我们不是个险谁是个险。再来说创新，我们既不依靠银行资源，也不占用保险公司一针一线，动员社会力量，整合社会资源，为保险业的发展开辟新道路、拓展新领域。放眼当今保险界有谁比我们更创新？无论从什么角度来讲，我们都更有优势！我们更有信心、更有能力抓住机遇，迎接挑战，改写历史，实现我们共同的梦想。20共同梦想打造中国最优秀的电销中心，构筑市场最温暖的外包之家，创建业内最高端的服务体系，成就时代最光荣的历史使命。21宏观优势中国宏观经济进入加息通道，保险公司投资收益率上升，保险产品吸引力进一步增强；太平洋人寿被评为亚洲最佳寿险公司，品牌效应进一步提升，集团公司、总公司加大投入，政策很多。银行倾向大保险公司，小公司更加步履维艰，行业面临洗牌，太保的品牌、产品将更有竞争力；2010年太平洋人寿广东分公司经营情况达到历史最好水平，多年来的改革发展形成了较为良好的基础，2011年的快速发展具备了充分的条件。22思路借鉴寿险公司就是个险公司（电销公司也是寿险公司），增员是解决个险营销所有问题的关键办法；始终抓住主管队伍建设这个“牛鼻子”；通过加强内勤队伍的管控能力提高外勤队伍的销售能力（加强内部管理，提高销售能力）；加大培训力度，培训就是“生产力”。23树立信心，坚持到底

当我们一无所有地面对一个想要开发的全新领域时，唯一能让我们坚持下来的力量就是信心。2008年前4个月，我们的业绩加起来不到20万，部门员工只拿70%的工资，年初谈的几个项目都没有进展，所有的人都对我们施以同情的目光，但我们始终没有失去信心。