完整课件-软件项目组织与管理

2025/3/5SSPM/WRL1/21高级软件项目管理

SeniorSoftwareProjectManagement

叶柏龙

2/210.1.1我们为什么要学习软件项目管理？?

3/210.1.2

我们为什么要学习软件项目管理？这门课程想要解决什么问题？课程的学习将满足什么需求？课程将如何改变我们的学习与工作方式？学习这门课程的最终结果是什么？提高对项目管理的认识，特别是对软件项目管理的认识。理解软件项目管理的重要性和必要性！满足社会对软件项目的需求、满足软件项目对项目管理的需求、满足大家掌握软件项目开发与管理本领的需求。掌握表述、发现、理解、分析、管理、评估软件项目管理的方法、技术和手段，理解与掌握软件项目管理过程。以项目管理的原理为基础、以实践经验和体会为案例、通过学习项目管理的方法、技术和工具，提高软件项目的开发效率和管理效率。

4/210.1.3我们为什么要学习软件项目管理？项目管理的价值：1、企业管理对企业的兴衰成败起着决定性的作用，项目管理对项目的成败也起着决定性的作用。2、提高项目成功率给企业带来巨大的社会效益和经济效益。3、项目是我们成就事业和人生的载体，项目管理帮助我们积累知识，提高价值。软件项目管理正是因为其自身的价值才得到企业和个人的认可和应用。

5/210.1.4我们为什么要学习软件项目管理？区别：是否需要软件项目管理是专业的软件开发和业余的编程之间的重要区别。要求：专业的软件项目总是要受预算和工程进度的制约，而这些是预先就要安排好的。任务：软件项目管理者的任务就是确保软件项目符合预算和进度要求，并确保交付的软件能够达到既定的目标。

6/210.1.5我们为什么要学习软件项目管理？软件项目管理是一门实践性很强的研究与实际工作，与人的素质密不可分。项目的成功与天时、地利、人和密不可分。

7/210.1.6我们为什么要学习软件项目管理？

在某种意义上来说，软件项目管理工作是一门艺术工作，在这一过程中，人的潜能可尽情发挥，通过项目的开发、控制与管理我们将体会人生、享受生活，达到人生最高境界！艺术：对社会生活进行形象的概括而创作的作品，包括文学、绘画、雕塑、建筑造型、音乐、舞蹈、戏剧、电影。。。

8/210.1.7我们为什么要学习软件项目管理？

项目经理是一门热门的职业，也是一门艰辛的职业。项目管理＝科学＋艺术结构化方法，可以通过培训和自学获得。如何在实践中应用结构化的方法，要靠实际操作获得的。

9/210.2关于我和大家我选择讲授这门课程的背景与体会。

10/210.2.1关于我和大家我们的目标：通过学习和掌握IT项目管理方法和技术，通过大家的努力实践，成就一批软件技术和开发精英、软件工程专家、IT项目管理专家和IT企业家。把中国的软件产业做精、做强、做大。价值体现：掌握技术—使企业赢利—服务社会。

11/210.2关于我和大家

联系方式：

88683068（O）

88683082（Fax)

ybl@

12/210.3关于网站

企业资源管理研究中心

中国项目管理网www.swm.com.cn《软件世界》杂志社

中国项目管理研究会北京现代卓越管理技术交流中心

中国软件评测中心

软件工程专家网UML软件工程组织

美国项目管理学会

太平洋软件

中国制造业信息化工程

湖南制造业信息化工程

中国制造业信息化门户

13/210.4关于教材和教学计划

（1）教材与参考书籍

IT项目管理（中、英文版）凯西·施瓦尔贝著现代项目管理（上、中、下册）白思俊主编中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准中国项目管理研究委员会软件开发项目管理刘积仁主编软件工程(SoftwareEngineering)（英）萨默维尔著

14/210.4关于教材和教学计划

（1）教材与参考书籍能力成熟度模型(CMM)：卡耐基梅隆大学软件工程研究所编著刘孟仁等译软件能力成熟度模型CMM方法及其应用杨一平

编著

软件工程与项目管理解析林锐著全球化软件项目管理（印）拉米斯著陈新等译企业信息化行动纲领——中国企业信息化方法论吴文钊著如何成功管理一个软件项目（美）普巴著陈明译执行要点：项目制胜的十个要点（美）艾伦·伦道夫著杨爱华译

15/210.4关于教材和教学计划（2）案例与参考资料

项目管理体系文件

软件开发任务书

项目可行性报告项目总体设计方案

项目建议书软件开发管理模版中文Project2002教程

16/210.4关于和教学计划

（3）教学计划共32节课，分8次讲完。教学计划例表

17/210.5几点要求

保持课堂秩序，注意教室卫生。不讲小话，将手机关机或设置为震动状态。不迟到、不早退、不逃课。遵守教学纪律，有事请假，事后补课。作预习、作笔记。积极参加课外交流讨论和实践。互相尊重、互相学习、共同提高。

18/21体会知道要做什么比了解怎么做更重要！项目人生，人生项目！谢谢大家2025/3/5SSPM/WRL19/53高级软件项目管理

(概述

)

SeniorSoftwareProjectManagement

叶柏

龙20/53学习目标在学完本章内容之后，你应该能够：

了解目前软件项目的状况

了解软件项目的特点

解释什么是项目、什么是项目管理

论述项目管理基本框架的关键因素

了解项目管理与其他学科的关系

了解项目管理的发展历史

认识对IT项目管理进行改进是时代的需要

了解项目管理资格认证21/531.1IT项目管理的重要性1.1.1“软件危机”的严重性(1)

软件开发工作量估计困难软件质量低软件项目失败率高错误率高无法判断系统能否正常工作维护任务重软件成本占计算机系统的比例（发达国家）50年代：20%60年代：50%80年代：60%90年代：70%新世纪：80%“软件危机”表现在：价格高规模越来越大，开发不易控制MSWINDOWS2000直接参与人员5150人，其中：项目经理250人开发人员1700人测试人员3200人

22/531.1

IT项目管理的重要性1.1.1“软件危机”的严重性(2)

一个突出的问题是，到目前为止还说不清软件的理论基础是什么。软件的生产过程是在人的头脑中，难以跟踪和控制；工作量估算没有数学模型；质量好坏没有测试标准，建立标准没有理论依据和度量。。。。。软件危机的解决没有质的变化。23/531.1

IT项目管理的重要性1.1.2“软件危机”的根源

大学教育以填鸭的方式给学生灌输技能，却忽视了传播思想和方法；学生们埋头学习，不注意学以致用，离开学校后对企业、产品、人生一片茫然；软件企业以混乱甚至错误的方式开发产品；应用企业需求不具体、目标不明确，重复着前人的失败而不是成功。

这就是产生“软件危机”的真正根源。

24/531.1

IT项目管理的重要性1.1.3软件项目的特点（1）智力密集，可见性差。（2）特定环境，单件生产。（3）劳动密集，自动化程度低。（4）使用方法繁琐，维护困难。（5）人的因素影响大，控制困难。

25/531.1

IT项目管理的重要性1.1.4IT项目的状态(1)2012年美国斯坦迪申咨询公司对美国950

位信息技术高层经理人员管理的15550个项目进行调查研究，得到如下结论：信息技术项目仍处于一个比较混沌的状态平均成功率为24％

42％的项目需要补救

22％的项目彻底失败平均超出时间为140%实际成本是原始估计成本的152%26/531.1

IT项目管理的重要性1.1.4IT项目的状态(2)

2012年该公司的后续研究表明：信息技术项目已有所改进35％的项目成功的实现了范围、时间、成本目标30％的项目超出预算和最后期限22％的项目没有成功。27/531.1

IT项目管理的重要性1.1.4IT项目的状态(3)MRPⅡ（制造需求计划）系统在我国应用已有30多年的历史，总投资为210亿元。至今约有应用企业1900家，大多数的国有企业在实施MRPⅡ系统过程中是走样的、搁浅的。成功率不到19%。例如：90年代在应用MRPⅡ时，许多人感慨、无奈的说：“我们拥有90年代的硬件，80年代的软件，70年代的系统，60年代的应用，50年代的管理。如果说我们在机器设备等技术装备上只与西方有5至10年的差距，那么我们在管理上的差距却是40年。”28/531.1

IT项目管理的重要性1.1.4IT项目的状态(4)ERP（企业资源计划）的高失败率已是业内公开秘密。来自国外众多研究机构的数据表明：全球的ERP实施失败率一直高达70%以上，约有50%的项目半途而废。虽然历经几年的实践努力，但这种失败率仍然维持在高位状态。这种全球的通病在中国变得更明显，甚至民间一度流传“ERP的100%失败率”和“上ERP找死，不上ERP等死”等过度悲观的说法。

29/531.1

IT项目管理的重要性1.1.4IT项目的状态(5)美国国防科学委员会在87年的一份报告中指出，“管理为软件开发的最大问题区域”：20多年来，未能实现“应用新的软件方法和技术可提高软件生产率和质量”这一诺言。“基本问题是不能管理其软件过程。在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。”30/531.1

IT项目管理的重要性1.1.4IT项目的状态(6)

巨额IT投资的回报问题始终像黑洞一样，难以清晰、明确的解答。越来越多的用户需要一个答案。IT人、软件人给出答案的时候到了！31/531.1

IT项目管理的重要性1.1.5IT项目成功的关键(1)IT项目失败的原因主要有两个：（1）IT应用项目的复杂性（2）缺乏合格的IT项目管理人才缺乏有效的项目管理是导致IT应用项目失控的直接原因。

32/531.1

IT项目管理的重要性1.1.5IT项目成功的关键(2)

现代的软件开发，技术不是关键，好的管理才能开发出好的软件，一个成功的软件不一定是最好的技术，但在它背后一定有一个好的管理。所以现在的软件开发已不像从前把技术放在第一，而是把管理放在第一位。所谓“3分技术、7分管理、12分数据”是被实践反复证明了的真理。

33/531.1

IT项目管理的重要性1.1.5IT项目成功的关键(3)

IBM是世界上最大的计算机制造商和软件供应商，它公开承认对其未来发展起关键作用的因素是掌握项目管理。它发展了自已内部的资格认证计划，同时也鼓励其职员得到项目管理学会（PMI）的资格认证(PMP)。摩托罗拉是世界上最成功的通讯设备和服务供应商之一。九十年代中期，它启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划，而今，摩托罗拉更鼓励其项目经理得到PMI资格证书。2025/3/5SSPM/WRL34/53高级软件项目管理

(概述

)

SeniorSoftwareProjectManagement

叶柏龙35/53上次课程回顾

关于学习软件项目管理的意义与目的。关于我和我们大家

关于教学计划与资料关于网站与论坛36/53上次课程回顾

软件危机与目前IT项目状态一个突出的问题是，到目前为止还说不清软件的理论基础是什么。质量好坏没有测试标准，建立标准没有理论依据和度量。软件企业以混乱甚至错误的方式开发产品；应用企业需求不具体、目标不明确，重复着前人的失败而不是成功。缺乏有效的项目管理是导致IT应用项目失控的直接原因。37/531.1

IT项目管理的重要性1.1.6项目管理带来的好处

能够更好的控制人、财、物

改善与客户的关系

缩短开发时间

降低开发成本

提高产品质量

提高利润

提高生产率

完善公司内部协调

提高员工战斗力有效积累

38/531.1

IT项目管理的重要性1.1.7软件人的定位软件白领的职业生涯大致可以分为三个阶段：

阶段角色工作特点年龄段实现难度评价1程序员编程、测试和维护领导要啥就干啥25比较容易合格2项目经理或同等级别的技术负责人从事项目管理、需求分析、系统设计之类的工作30要努力良好3成为机构（企业或者事业部）的领导成天琢磨怎样让机构赚更多的钱，决定产品的发展战略，然后让别人去开发产品35要奋斗优秀39/531.1

IT项目管理的重要性1.1.8软件企业走向成功的有效方法(1)产品人企业专业基础知识和技能软件工程项目管理财务管理市场营销国际化人力资源软件行业“企业-产品-人”走向成功的知识框架40/531.1

IT项目管理的重要性1.1.8软件企业走向成功的有效方法(2)软件人要为成功找方法，不要为失败找理由。软件项目管理是软件人的基础和灵魂，是保证软件人和软件企业走向成功的利器。41/531.2

什么是项目

1.2.1项目的定义(1)

随着社会的发展，人类有组织的活动逐步分化为两种类型：（1）作业（Operations）:连续不断、周而复始的活动。如工厂日常生产产品的活动。（2）项目（Projects）:临时性的、一次性的活动。如企业新产品的开发、技术改造活动、软件项目开发与实施。42/531.2

什么是项目

1.2.1项目的定义(2)项目作业项目作业独一无二重复的多变的资源需求稳定的资源需求有限时间无限时间（相对）柔性的组织稳定的组织革命性的改变渐进性改变效果性效率性项目之间不均衡均衡以达到目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨目标之间不均衡均衡风险和不确定性经验性表1—1项目与作业的比较

43/531.2

什么是项目1.2.1项目的定义(3)

我们把利用有限资源、在一定的时间内，完成满足一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。

（1）项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的结果。

（2）在一定的组织机构、利用有限的人力、物力、财力在规定的时间内完成任务。（3）任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求。44/531.2

什么是项目

1.2.2项目的属性项目有一个独特的目的项目是一次性的工作项目需要使用资源，而资源是有限的项目有一个主要发起人项目具有不确定性

45/531.2

什么是项目

1.2.3项目的组成要素(1)每一个项目都会在范围、时间和成本等几个不同的方面受到约束。这些限制在项目管理中有时候被称为三约束。

范围（界定）：项目的任务是什么?顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？进度（时间）：完成该项目需要多长时间?项目进度应该怎样安排？费用（成本）：完成该项目需要花费多少？46/531.2

什么是项目

1.2.3项目的组成要素(2)项目目标时间范围成本为取得项目的成功，必须同时考虑范围、时间、成本三个因素，这三个目标经常存在冲突，项目经理的责任就是在三者之间寻求与保持平衡。

47/531.3

什么是项目管理

1.3.1项目管理的定义(1)

“项目管理”给人的一个直观概念就是“对项目进行的管理”，这也是其最原始的概念，它说明了两个方面的内涵，即：（1）项目管理属于管理的大范畴。（2）项目管理的对象是项目。48/531.3

什么是项目管理

1.3.1项目管理的定义(2)

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。软件项目管理是一门实践性很强的工作，它与软件应用领域各具特色的项目本身紧密联系在一起。

49/531.3

什么是项目管理1.3.2项目管理框架人力资源管理沟通管理质量管理采购管理风险管理质量管理时间管理范围管理成本管理9大知识领域功能项目管理整合项目干系人的需要和期望项目成功图1-1项目管理框架工具和技术参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、客户、用户、供应商、甚至是项目的反对人。

4大核心知识领域4大辅助知识领域

成功的实现项目干系人需要和期望确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起。确保项目的成功。

要素分层法方案比较法评价指标体系项目财务评价国民经济评价模拟技术里程碑计划工作分解计划。。。。。50/531.4

项目管理与其他学科的关系(1)1）项目管理知识体系(PMBOK)（ProjectManagementBodyKnowledge）的概念是在项目管理学科和专业发展进程中由美国项目管理学会（PMI）1976年首先提出来，到1996年最后确定。这一门术语是指项目管理专业领域中知识的总和。51/531.4

项目管理与其他学科的关系(2)2）中国项目管理研究委员会：于2001年在其成立10周年之际正式推出了《中国项目管理知识体系》（C-PMBOK），其知识范畴限定在项目管理的共性知识，即“普遍接受的项目管理知识与实践”，但在其体系结构上已考虑了包容其他领域知识的问题。

52/531.4

项目管理与其他学科的关系(3)

图1-2项目管理与其他学科之间关系图应用领域专业知识和实践软件开发、医药、能源、交通、军事、航空、环保、金融……一般管理知识与实践系统科学、行为科学、组织学、规划、沟通、激励、领导……..项目管理特有的知识和实践关键路线法工作分解结构项目生命周期……….53/531.5

项目管理沿革(1)

阶段开始时间结束时间特征潜意识的项目管理远古20世纪30年代以前无意识地按照项目的形式动作传统项目管理的形成20世纪30年代初期20世纪50年代初期用横道图进行项目的规划和控制项目管理的传播和现代化20世纪50年代初期20世纪70年代末期开发和推广应用网络计划技术现代项目管理的发展20世纪70年代末期现在项目管理范围扩大，与其他学科交叉渗透和相互促进。

表1-2项目管理发展阶段划分54/531.5

项目管理沿革(2)1）传统项目管理：着重在项目实施的环节，并且更多的是站在项目实施方的立场上，分析如何才能更好地完成项目。2）现代项目管理：更加注重人的因素，注重顾客，注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。其追求的目标是使项目参与方都得到最大的满意及项目目标的综合最优化。现代项目管理的基本理念是----多赢！

55/531.5

项目管理沿革(3)

1.项目管理实践2.传统项目管理3.现代项目管理活动从目标上来讲是让利益相关者满意满足三重约束完成任务方法学科图1-3项目管理科学的发展56/531.6

项目管理组织、专业与认证1.6.1项目管理组织及其发展(1)1）国际项目管理协会：

(IPMA

IntemationalProjectManagementAssociation)是一个在瑞士注册的非赢利性组织，它的职能是成为项目管理国际化的主要促进者。

创建于1965年

1967年在维也纳召开了第一届国际会议截止目前IPMA已分别在世界各地举行了18次年会有30多个成员国组织《国际项目管理杂志》会刊每年发行6期

57/531.6

项目管理组织、专业与认证1.6.1项目管理组织及其发展(2)2）美国项目管理协会：（PMIProjectManagementInstitute)创建于1969年，在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要角色。

PMI的成员主要以企业、大学、研究机构为主，4万多名会员。它卓有成效的贡献是开发了—套项目管理知识体系PMBOK。

PMBOK已经公认为一个全球性标准，国际标准组织ISO以该指南为框架，制订了ISO10006标准。

58/531.6

项目管理组织、专业与认证1.6.1项目管理组织及其发展(3)3）中国项目管理研究委员会：

(PMRC

ProjectManagementResearchCommitteeChina)正式成立于1991年6月，挂靠在西北工业大学，跨行业的、全国性的、非盈利的项目管理专业组织。现有团体会员97个单位，个人会员1500余人。国际项目管理专业资质认证的引进。中国项目管理知识体系（C-PMBOK）的建立。我国项目管理与国际项目管理专业领域的沟通与交流。

发行《项目管理》刊物。

59/531.6

项目管理组织、专业与认证1.6.2项目管理发展的现状(1)

1）国际项目管理发展趋向

项目管理的全球化发展国际间合作日益增多、国际化活动日益频繁、信息共享日益便捷。项目管理的多元化发展不同层次、不同规模、不同类型、不同时间、不同行业。项目管理的专业化发展知识体系(PMBOK)不断发展、学历教育自成体系、学科建设不断完善。60/531.6

项目管理组织、专业与认证1.6.2项目管理发展的现状(2)

2）我国项目管理发展动态

项目管理专业书籍的纷纷出版项目管理培训的盛行项目管理专业资质认证工作的开展

新闻媒体的推波助澜

61/531.6项目管理组织、专业与认证1.6.3项目管理资质认证(1)证书教育标准知识体系研究图1-4项目管理证书体系的发展62/531.6

项目管理组织、专业与认证1.6.3项目管理资质认证(2)

（1）PMI的PMP

美国项目管理协会（PMI）：在1984年设立了项目管理资质认证制度（PMP），1991年正式推广。现在每年有上万人申请参加认证。PMP认证的基准：是美国的PMBOK，其将项目管理的知识领域分为九大模块，即范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理及综合管理。PMP申请者：必须通过两种形式的考核：

1）项目管理经历的审查。2）要求申请者必须经过笔试考核。63/531.6

项目管理组织、专业与认证1.6.3项目管理资质认证(3)（2）IPMA(InternationalProjectManagementAssociation)的IPMP(InternationalProjectManagementProfessional)－－1

IPMP体系和标准：是国际项目管理协会在全球推广的四级证书体系的总称，它是IPMA于1996年开始提出的一套综合性资质认证体系，1999年正式推出其认证标准ICB(InternationalCertificationBodies)，目前已经有30多个国家开展了IPMP的认证与推广工作。IPMP的运作：是由加入IPMA会员国的项目管理组织进行推广，在会员国推行的两个前提条件是：

1）建立本国的PMBOK

2）将ICB转化为NCB(NationalCertificationBodies)64/531.6

项目管理组织、专业与认证1.6.3项目管理资质认证(4)

（2）IPMA的IPMP－－2

ICB要素：包括项目管理中知识和经验的42个要素(28个核心要素和14个附加要素)，个人素质的8个方面和总体印象的10个方面。注册公布：各国通过IPMP认证的人员每年年底由各国统一向IPMA进行注册，并且在每年IPMA的认证年报上公布。NCB要素：IPMA要求在一个NCB中应接受全部28个核心要素和至少6个由该国挑选的附加要素，以及个人素质及总体印象的各方面。65/531.6

项目管理组织、专业与认证1.6.3项目管理资质认证(5)

（3）IPMP与PMP的不同－－3

A、证书体系不同1）PMP是PMI推广的证书体系，只有一个级别。2）IPMP分为四个级别。B、认证标准的不同1）PMP的考核标准是PMBOK。2）IPMP的考核标准是ICB。C、考核方式不同1）PMP的考核注重知识考核。2）IPMP是一种能力考核，能力=知识+经验+个人素质D、运作方式不同1)PMP由PMI独立运作。2)IPMP由加入IPMA的会员国项目管理组织运作。

66/531.6

项目管理组织、专业与认证1.6.3项目管理资质认证(6)

（4）IPMP四级证书体系A级：高级项目经理：管理组织的所有项目，或者管理一项国际合作的复杂项目。B级：项目经理：可以管理大型复杂项目。C级：项目管理专家：管理一般复杂项目，也可以在所有项目中辅助项目经理进行管理。D级：项目管理专业人员：具有项目管理从业的基本知识，并可以将他们应用于某些领域。

67/531.6

项目管理组织、专业与认证1.6.3项目管理资质认证(7)（5）我国项目管理资质认证1）中国项目管理研究委员会(PMRC-ProjectManagementResearchCommittee)：是IPMA的成员国组织，是我国惟一的跨行业的项目管理专业组织，PMRC代表中国加入IPMA成为IPMA的会员国组织。2）中国认证工作：IPMA已授权PMRC在中国进行IPMP的认证工作。3）C-PMBOK和C—NCB：PMRC已经根据IPMA的要求建立了“中国项目管理知识体系（C-PMBOK）”及“国际项目管理专业资质认证中国标准(C—NCB)”，这些均已得到IPMA的支持和认可。4）全面推行：PMRC作为IPMA在中国的授权认证机构于2001年7月开始全面在中国推行国际项目管理专业资质认证工作。68/531.6

项目管理组织、专业与认证1.6.4

MBA、MPA与PMP

工商管理（MBA）：管理学门类的营利组织的管理专业学位；适用于运营管理或生产管理；面向企业管理：购、存、产、供、销；面向通用知识、强调理论方法；课程包括国际金融、企业战略、市场营销等。

项目管理（PMP）：

管理学门类的营利组织与非营利组织的管理专业学位；面向项目；强调实战能力；

是管理专业与技术专业的结合；课程包括九大知识领域、五个管理过程。公共管理（MPA）：

管理学门类的非营利组织的管理专业学位；面向政府部门和公共管理部门；强调领导能力、和政策分析能力和行政管理能；课程包括经济学、管理学、法学、行政学等。69/53本章小节

目前IT项目的状况与软件项目的特点将软件项目管理摆在了极其重要的位置。项目是为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力；项目的3要素是范围、时间、费用。项目管理是指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和方法，以实现或超过项目干系人的需要和期望。项目管理框架由干系人、知识领域和管理工具与方法三部分组成。IT行业正致力于改进项目管理方法，以改变IT项目成功率较低的现状。项目经理主要从整体上综合运用各领域的知识以成功地实现项目的运作。项目管理大致经历了潜意识阶段、传统项目管理阶段、项目管理的传播阶段和现代项目管理的发展阶段。IT产业对项目经理的需求在不断增长，项目管理资格认证在不断发展。70/53推荐读物（一）谁说大象不能跳舞？

——IBM董事长郭士纳自传[美]郭士纳著中信出版社2003年1月出版

71/53第1次作业根据你以往的学习体会和工作经历，谈一谈你对“软件危机”的认识.你是抱着什么心情和想法选修高级软件项目管理这门课程的。查阅一些信息技术行业的站点，读一篇写得不错的软件项目管理的文章，用1－2页概括文章的内容（要求附文章及来源）。72/53体会项目管理以项目为对象，采用系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。软件项目管理是一门实践性很强的工作，它与软件应用领域各具特色的项目本身紧密联系在一起，所以必须培养个人的综合素质和努力。

软件项目管理是软件人的基础和灵魂，是保证软件人和软件企业走向成功的利器，谁掌握了项目管理，谁就控制了成功。谢谢大家2025/3/512222222高级软件项目管理

(环境&过程)

SeniorSoftwareProjectManagement

叶柏龙2025/3/574/41学习目标在学完本章内容之后，你应该能够：了解环境与过程对软件项目管理的重要性系统地了解项目管理及其如何在信息技术项目中得以运用解释项目生命周期的4个一般阶段区别项目开发与产品开发的不同之处运用4种组织形式分析一个正规的组织解释功能型、矩阵型和项目型组织结构的不同点了解一个优秀的项目经理应该具备的技能和素质了解项目管理的5个主要过程组，以及过程组的活动水平及相互关系对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步的认识

2025/3/575/411）理论：项目管理的许多理论与概念并不难懂。难的是在实际软件项目管理中如何很好的运用它们。主要的原因是软件项目的运作不是静态的和孤立的。2）成份：项目经理在管理软件项目时必须考虑很多不同的成分，比如使用软件项目管理环境、系统方法、项目生命周期和组织环境。3）基础：了解项目管理过程组，提高软件项目管理技能、是运用项目管理理论与概念的基础。

2025/3/576/411)环境:组织外部存在的一切客观因素和条件。2)组织:按照一定目的、任务和形式加以编制的群体。3)组织环境:存在于组织外部，和组织密切联系，决定组织存在和发展的自然、经济、技术、政治、社会的各种因素和条件的总和。任何一个组织都离不开外部因素和条件而独立存在。2.1环境对于项目管理的重要性(1)—概念2025/3/577/411)环境对软件项目的效益和效率起关键作用。2)环境对项目组的建立起决策作用。3)环境是软件项目管理的基础和必要条件。4)不重视软件环境和制度建设的企业不可能造就优秀的软件人才和项目经理。5)项目经理成功的秘诀是对软件项目的组织环境了如指掌。2.1环境对于项目管理的重要性(2)－重要性2025/3/578/416)一个项目的成功，30%靠项目经理的能力，70%取决于企业项目管理的制度和环境。7)将项目经理的个人能力，固化成企业的核心竞争力，并建立起企业项目管理体系和运作机制，才能使项目的成功从偶然成为必然。8)优秀的项目经理必须具有充分利用好的环境、及时适用不利环境、不断调整恶劣环境的勇气和能力。2.1环境对于项目管理的重要性(3)－重要性2025/3/579/412.2项目管理的系统方法(1)－概念（1）1)系统:

按一定的关系组成的同类事物；具体说，是指在一个特定环境下，为某个目标发挥作用的一系列因素集。环境目标因素集系统2025/3/580/412.2项目管理的系统方法(2)－－概念（2）系统方法:

解决复杂问题的一种整体方法，包括系统观念、系统分析和系统管理三个方面。系统观念：一整套系统地思考事物的思维模式。系统分析：确定范围、分解要素、识别和评价要素、提出方案与计划、进行检验。系统管理：在一个系统中进行变革时解决诸如业务、技术和组织等事宜。

2025/3/581/412.2项目管理的系统观念方法：系统方法的运用对成功的项目管理来说非常关键。首要任务：明确项目的关键业务、技术和组织以及各个项目间的相关性，是对高层管理人员和项目经理的基本要求和系统管理的首要任务。2025/3/582/412.3项目阶段和项目生命周期（1）1、生命周期：项目都需要经历一个从开始到结束的时间过程，项目工作在这一过程中呈现出一定的阶段性的特征。2、阶段：几个基本的阶段包括:

1)概念

Conceive

2)开发

Develop、

3)实施

Execute

4)收尾

Finish。(简称C．Ｄ．Ｅ．Ｆ阶段)

3、说明：前两个阶段(概念和开发)主要工作是做计划，称做项目可行性阶段。后两个阶段(实施和收尾)主要是开展实际工作，称做项目获取阶段。2025/3/583/412.3项目阶段和项目生命周期（2）1、概念需求产生与提出项目识别与构思可行性研究项目建议书编制2、开发项目规划项目计划书制定执行项目计划监督与控制3、实施项目试运行项目评价、总结项目验收、交接4、扫尾项目经验教训总结新项目启示启示项目可行性阶段项目获取阶段从无到有图2-2项目生命周期基本框架2025/3/584/412.3项目阶段和项目生命周期（3）概念阶段:主要任务是制定高水平的总体计划/总体方案/项目建议书，它主要描述为什么要做？做什么？对于项目目标来说，项目建议书决定着其未来的蓝图与框架。2025/3/585/412.3项目阶段和项目生命周期（4）开发阶段:主要任务是规划项目怎么做？谁来做？项目组要根据总体计划/总体方案，制定出更为详细的项目计划/项目规划。----项目计划是项目实施的蓝本。并给出更为准确的成本估算和更为详细的工作分解结构（WBS）。2025/3/586/412.3项目阶段和项目生命周期(5)实施阶段:主要工作是执行项目计划，并进行项目的监督和控制。其目的就是把计划/规划中的内容完成。这是一个从无到有的过程。收尾阶段：主要任务完成项目的验收与工作总结，为后续的项目提供经验、教训和帮助。

－－一个优秀的项目经理的突出能力和贡献是他能非常准确的判断并及时抓住项目各阶段的关键点，不失时机、干净利落的完成本阶段的任务。2025/3/587/412.3项目阶段和项目生命周期（6）2.3.1产品生命周期系统开发生命周期(SDLC-SoftwareDevelopmentLifeCycle):计划分析维护设计实施周期模型：主要有瀑布模型、螺旋模型、渐进模型、原型模型、第四代技术模型、构件组装模型和混合模型。使用问题：项目生命周期可以用到所有不同类型的各种项目，而软件项目的开发使用哪种开发模型是项目经理首先要解决的关键问题。

2025/3/588/412.3项目阶段和项目生命周期(7)2.3.2项目阶段和管理评审的重要性

评审：每个项目在继续进入下一个阶段之前都必须顺利通过前面的每一个项目阶段。标志：顺利通过前面的每一个项目阶段的标志是通过本阶段和前面的每一个项目阶段的管理评审。目的：项目管理评审的目的是要判断项目是否应该继续、重新定位或终止。每个阶段的管理评审，对后阶段的工作起指导性的作用，务必严格执行。

2025/3/589/412.4理解组织（1）－－定义

历史：从历史上来看，“组织”与“管理”曾经被看作同义词，因此从某种意义上说，管理理论是首先从研究组织理论开始逐步发展形成的。定义：美国的管理学家巴纳德认为，由于生理上的、心理上的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标就必须合作，于是形成群体，即为组织。要求：项目管理的系统方法要求项目经理总是以更大的组织环境背景看待他们的项目。

2025/3/590/412.4理解组织（2）－－组成组织由四个不同的框架组成：结构框架：解决组织如何结构化的问题人力资源：形成组织与个人之间的平衡与协调

政治框架：组织团体和个人的政治，表现为团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。标识框架：符号和含义2025/3/591/412.4理解组织（3）

2.4.1组织结构(1)

1.职能型组织结构CEO技术管理部人力资源部财务部市场部产品推广部职员工程项目部职员职员职员职员职员副总副总图2-2职能型组织结构

松散的结构、临时的拼凑；

在项目上的责权利十分有限；项目组织不健全；项目经理控制力很弱。2025/3/592/41图2-3项目型组织结构CEOA项目经理B项目经理C项目经理D项目经理职员职员职员职员2.4理解组织(4)

2.4.1组织结构(2)

2.项目型组织结构组织中同时存在多个项目团队，各自有自己专门的项目任务；具有灵活的资源获得能力、责权利比较充分；他们处在上、下级组织一般也是一种团队式的组织环境中，是健全的项目团队；一种比较紧密的、稳定的项目型组织。2025/3/593/41CEO项目经理技术管理部人力资源部市场部产品推广部职员工程项目部职员职员职员职员职员副总副总图2-4矩阵型组织结构A项目X1单位技术管理X2单位人力资源协调X3单位商务沟通X4单位构件组装X5单位软件开发B项目Y1单位技术管理Y2单位人力资源协调Y3单位商务沟通Y4单位构件组装Y5单位软件开发C项目Z1单位技术管理Z2单位人力资源协调Z3单位商务沟通Z4单位构件组装Z5单位软件开发2.4理解组织(5)

2.4.1组织结构(3)

3.矩阵型组织结构

一个员工可能同时被分配到多个项目中，项目完毕后，回到自己所属的职能部门；充分利用了企业资源、减少了人力资源的浪费；项目团队的责、权、利比较对等；

双重或多重汇报机制；需要项目经理和职能经理进行经常的协调与沟通；根据企业或行业的不同，可以采取不同控制等级的弱矩阵、均衡矩阵和强矩阵形式。

2025/3/594/412.4理解组织(6)2.4.1组织结构(4)

项目特点组织类型职能型矩阵型项目型弱矩阵型均衡型强矩阵型项目经理的权力很小和没有有限小—中等中等—大权利很大或近乎全权全职参与项目工作职员比例没有0-25％15％-60％50％-95％85％-100％项目经理的职位兼职兼职兼职全职全职项目经理的一般头衔项目协调人项目领导人项目协调人项目领导人项目经理/项目官员项目经理项目经理项目管理／行政人员兼职兼职兼职全职全职

表2-1组织结构对项目的影响2025/3/595/412.4理解组织(7)2.4.2认识项目干系人的重要作用(1)

1.定义（1）：项目干系人（Stakeholder）是一个广泛的范围，包括项目当事人以及其利益受该项目影响的（受益或者受损）个人或组织，包括政府有关部门、社区公众、项目产品的用户、新闻媒介、市场上潜在的竞争对手和合作伙伴等。

2.定义（2）项目干系人是PMBOK中经常涉及到的一个概念，项目干系人指的是参与项目或受项目活动影响的人，它们可能来自组织内部，也可能来自组织外部。2025/3/596/412.4理解组织(8)2.4.2认识项目干系人的重要作用(2)

(1)内部项目干系人:一般包括内部项目发起人、项目组、辅助人员、内部的项目客户等。(2)外部项目干系人:包括外部的项目顾客、竞争对手、供应方，以及其他一些处于组织外部的项目涉及的或受项目影响的团体。---项目干系人可能直接参与到项目当中，也可能只是受其影响。2025/3/597/412.4理解组织(9)2.4.2认识项目干系人的重要作用(3)

项目干系人典型实例长沙、株洲、湘潭的市民是湘江风光带项目的项目干系人；湖南大学天马山西建设项目中旧房拆迁时的“钉子户”是该项目的项目干系人，而那些投资人也是；非典患者是非典新药研发项目的项目干系人，医院的医生以及药品零售商也是，还有果子狸；对A公司研发的新产品项目来说，具有竞争关系的B公司是干系人；地球公民是火星探测项目的项目干系人；阿拉法特是以色列建立犹太人定居点的项目干系人。软件学院教学环境改善的直接干系人是我们！还有我们未来的师弟、师妹。2025/3/598/412.4理解组织(10)2.4.2认识项目干系人的重要作用(4)

软件项目突点：的一个突出特点是项目在运作过程中的不稳定性，而不稳定的主要因素来自项目干系人。平衡：从某种意义上来说，软件项目管理的首要任务是处理好与项目干系人的关系，及时平衡他们的需求和期望。2025/3/599/412.4理解组织（11）

2.4.2认识项目干系人的重要作用（5）

3.理解和管理：项目经理必须用足够的时间来识别、理解和管理与所有项目干系人的关系。－－阎王好过，小鬼难缠。－－CallHead4.四个框架:项目经理可以充分运用组织的四个框架(结构、人力资源、政治、标志）来考虑满足各项目干系人的期望。

2025/3/5100/412.5项目经理应具备的相关技能(1)

2.5.1项目管理的15项职能工作(1)

1．确定项目的范围2．识别项目干系人、决策人和逐级程序3．制定详细的任务清单(工作分解结构)4．估计时间要求5．制定初步的项目管理流程图6．确定所需的资源和预算7．评估项目要求8．识别和估计项目风险2025/3/5101/412.5项目经理应具备的相关技能(1)

2.5.2项目管理的15项职能工作(2)

9．制定应急计划10．明确相互关系

11．确认并跟踪项目的关键里程碑12．参与项目阶段的评估13．保障所需的资源14．管理变更控制过程15．汇报项目状态2025/3/5102/412.5项目经理应具备的相关技能(2)2.5.3有效的与低效的项目经理的几个最重要的特点

有效的项目经理低效的项目经理

1)有表率作用

1)表率作用差

2)有洞察力

2)不自信

3)技术过硬

3)缺乏专业技能和经验

4)有决断力

4)忧柔寡断

5)善于沟通

5)不善于沟通

6)善于激励他人

6)不会激励他人

7)必要时能够支持上级领导

7)全局观念不强

8)支持团队成员

8)不会关心人

9)鼓励新观念新思想

9)思想保守

2025/3/5103/41阶段目标实现确定阶段目标2.6项目管理过程组(1)

1.过程:是为实现某个特定目标而进行的一系列活动。2.项目管理过程组:是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动。计划执行控制启动收尾

概念开发实施扫尾整体目标项目成功3.全过程：在项目生命周期的每一个阶段都存在项目管理过程组。2025/3/5104/412.6项目管理过程组（2）1.启动过程1)启动过程:是识别、评价、确定、开始一个新的项目或者开始一个项目的一个新阶段的过程。2)项目开始阶段启动过程的主要成果:是形成一个项目章程(第4章)和选择一位项目经理。3)项目一个新阶段启动过程的主要成果:是对阶段进入条件的评估与确认。2025/3/5105/412.6项目管理过程组(3)2.计划过程1)计划：计划过程包括制定与保持一个可行的计划，以实现项目所要满足的商业需求。2)变更：为了应对项目条件的变化和组织环境的变换，项目生命周期中的每个阶段都会对项目计划加以调整。3)主要成果：计划过程的主要成果包括完成工作分解结构、项目进度计划以及项目预算(5、6、7章)。

2025/3/5106/412.6项目管理过程组(4)3.执行过程1)执行过程:主要包括协调资源，以便实施项目计划并产生项目或项目阶段产品。2)确保:在执行过程中必须采取有效的措施和有力的行动来确保项目计划的顺利完成。3)交叉:在执行过程中将与其他过程组进行交叉，并消耗最多的资源。4)成果:执行过程的成果就是按计划完成项目工作。2025/3/5107/412.6项目管理过程组(5)4.控制过程1)任务:控制过程的任务就是确保项目目标的实现。2)监督和测评:项目经理和项目人员要对照计划对项目进度进行监督和测评,并在必要的时候采取纠正行动。3)变更控制:一般的控制过程包括对绩效和状态进行评审。如果有必要进行某些变更，必须有人负责对这些变更进行识别、分析和监控。4)成果:是在要求的时间、成本和质量限度内和提交干系人同意的项目范围，成功地完成项目。2025/3/5108/412.6项目管理过程组(6)5.收尾过程1)任务：主要包括进行正式的项目或项目阶段验收工作，使项目或项目阶段任务有序、圆满的完成。2)管理活动：收尾过程涉及到许多管理活动，比如：项目文件的存档，工作的总结，以及对作为项目或项目阶段所设定任务的正式验收工作等。3)主要成果：包括项目工作的正式验收，以及项目审计和项目经验总结报告等一些总结性文件的编写、提交、审定和归档。

2025/3/5109/412.6项目管理过程组(7)

收尾过程控制过程执行过程启动过程计划过程活动力度

概念开发实施扫尾图2-5项目组随时间表现的不同活动水平时间2025/3/5110/412.6项目管理过程组(8)

表2-4项目过程组、项目活动和项目知识领域之间的关系知识领域项目过程组启动过程

计划过程执行过程控制过程收尾过程项目整体管理

项目计划制定项目计划执行整体变更控制

范围管理启动项目范围制定范围审核范围变更控制

时间管理

活动定义活动排序活动历时估计进度计划制定

进度控制

成本管理

资源计划成本估算成本预算

质量管理

质量计划质量保证质量控制

人力资源管理

组织计划人员配备组建团队

沟通管理

沟通计划信息发布绩效报告管理收尾风险管理

风险识别风险程度估计应对措施规划

风险应对控制

采购管理

采购计划采购询价计划询价货源选择合同管理

采购变更控制合同收尾成本控制人力资源平衡2025/3/5111/41本章小节

环境与过程是软件项目成功的基本保证。项目管理工作需要采用系统的方法。项目生命周期的每一个阶段都存在项目管理工作。项目必须顺利通过每一个项目阶段评价才能得以继续。项目经理要获得成功就必须了解组织的各个方面。组织的结构对项目经理有很大的影响。项目经理必须能够识别和理解项目的所有干系人的不同需求。项目经理要做各种不同职能的工作，要把这些工作做好，他们需要具备多种不同的能力和个人素质。项目管理可以被视做一系列相互关联的过程。5个项目管理过程组包括启动、计划、执行、控制和收尾。

2025/3/5112/41体会了解环境、熟悉环境、适应环境是软件人成功的基本保证。理解过程、确定过程、控制过程是软件项目成功的基本保证。祝愿同学们成为把握环境、控制过程的高手！谢谢大家高级软件项目管理

(项目整体管理)

SeniorSoftwareProjectManagement

叶柏龙SSPM/WRL114/33课程回顾(环境&过程)

一个项目的成功，30%靠项目经理的能力，70%取决于企业项目管理的制度和环境。采用系统方法来考虑和解决管理项目中存在的问题主要包括系统观念、系统分析和系统管理三个方面。组织由四个不同的框架组成，包括：结构框架，人力资源，政治框架，标识框架。SSPM/WRL115/33课程回顾

九九归一9大知识领域范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理5个过程启动、计划、执行、控制、收尾完成一次性目标4个阶段概念、开发、实施、收尾SSPM/WRL116/33学习目标在学完本章内容之后，你应该能够：理解项目整体管理的重要性为项目整体管理描绘一个总体框架理解项目计划的主要组成部分及编制要求掌握项目计划的执行和取得工作结果的几个重要方面了解整体变更控制过程，掌握计划更新的方法

理解高层管理对项目管理的参与对项目的成功的重要性

SSPM/WRL117/333.1什么是项目整体管理(1)

1.定义：项目整体管理任务是在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。－－它确保项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。

制定计划执行计划计划控制

范围质量时间成本

人力资源沟通风险采购正确的地方恰当的时间合适的人物图3-1:项目整体管理主要过程示意图SSPM/WRL118/333.1什么是项目整体管理(2)

2.具体内容：项目整体管理围绕项目计划进行，主要过程有：计划制定、计划执行和计划变更控制。制定计划执行计划计划控制

范围质量时间成本

人力资源沟通风险采购图3-1:项目整体管理主要过程示意图收集其他计划整合项目计划实施项目计划调整整个项目的变更SSPM/WRL119/333.1什么是项目整体管理(3)

项目整体管理将8大领域的相关要素结合在一起，随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将变得更加集中。这些要素完美揉合之际，就是项目成功之时。项目成功图3-2项目整体管理框架概念开发实施收尾采购风险沟通人力资源质量成本时间范围项目整体管理SSPM/WRL120/333.1什么是项目整体管理(4)

3.关键：整体管理是实现整体项目成功的关键。4.项目经理的主要任务:是作好项目的整体管理，特别是:1)主动控制项目的人员、计划、工作。2)及时协调各项目目标之间或人员之间的冲突。3)适时认真向高层汇报重要的项目信息。SSPM/WRL121/333.2项目计划的制定(1)1.定义：项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作的文件。2.关系：项目计划与项目执行应该是相互渗透的,谁负责做这件事，就该由谁来做这个计划。3.内容：一个项目计划主要包括：整体介绍、组织描述、管理程序、技术程序、任务范围、时间进度、经费预算等。SSPM/WRL122/333.2项目计划的制定(2)--整体介绍4.整体介绍或概述主要包括：

1)项目名称（全称、简称、缩写）2)项目背景简单描述3)项目应该满足的需求的简单描述4)发起人的名称5)项目经理与主要项目组成员简介6)项目可交付成果7)重要资料清单

8)有关定义和缩写词的说明SSPM/WRL123/333.2项目计划的制定(3)

--组织情况5.组织情况描述主要包括：1)组织结构图2)项目责任(分工）3)与组织或过程相关的信息

案例：省盐业系统设计（下篇..\文档案例\盐业（下篇）.doc）第3节项目组织

SSPM/WRL124/333.2项目计划的制定(4)

–管理和技术程序(1)6.项目的管理和方法(1)主要包括：

管理目标

项目控制风险管理

项目人员技术过程上级管理层对项目有哪些想法?有哪些要优先考虑的因素?有哪些假设条件和限制条件?使用什么方法、规则和工具对项目运行进行监控?变更控制的过程是什么?不同类型的变更都得需要哪个管理层的批准?SSPM/WRL125/333.2项目计划的制定(5)–管理和技术程序(2)如何进行风险的识别、管理和控制。

所需人员的数量和类型等信息

项目可能用到的一些具体方法以及信息的归档方法。例如，许多IT项目要采用一些具体的软件开发方法和计算机辅助软件工程(CASE)工具。

6.项目的管理和方法(2)主要包括：

管理目标

项目控制风险管理

项目人员技术过程SSPM/WRL126/333.2项目计划的制定(6)

－任务范围7.项目任务主要包括：主要工作内容主要可交付成果工作有关的其他信息运用WBS将项目分解成一些工作包制定工作说明(SOW)描述细节内容（参见第四章SOW模板）提交的产品与提交方式质量要求与判断标准（软件成果＝程序＋文档）重点突出项目要做工作的一些重要信息：开发方法、关键技术、采用的平台、使用的工具、遵循的规范等。明确项目成功必