《苏宁易购价值链成本管理现状、问题及完善对策研究》15000字（论文）

第第页共22页苏宁易购价值链成本管理现状、问题及完善对策研究内容摘要企业成本管理问题是现代企业在竞争中能否脱颖而出的关键性问题。随着时代不断向前发展，互联网不断铺展，企业的成本管理体系也需要跟紧时代的需求，但在现代电商企业中仍有很多地方没有实现价值链体系的成本管理，导致成本监管和运用不足。对于这个问题国内外学者都做了大量研究，在不同时期给各种企业提出了相关的系统分析和建议。文章对有关电商企业从价值链理论角度的企业成本管理进行了分析研究和对该问题的研究成果进行了综述，并在此基础上提出了自己的研究思路。关键词互联网时代；价值链理论；成本管理；目录TOC\o"1-3"\h\u4975一，绪论 12029（一）选题背景及选题意义 569321.选题背景 540712.选题意义 626115（二）有关国内外研究综述 7183371.国外研究成果 7127692.国内研究成果 821763（三）对研究成果的评述 922632（四）基本研究思路 104235（五）研究方法及其创新处 1018207二，相关理论基础 1021657（一）价值链理论的发展 10281521.虚拟价值链 1072072.电子商务背景下的价值链 1191273.价值网 115166（二）价值链成本管理理论基础 11138101.价值链成本管理的含义 1174972.价值链成本管理目的 1119791三，苏宁易购企业基本情况 1226449（一）对苏宁易购所处的现状及电商市场的分析 12180451.电商市场概况 12243342.苏宁易购的财务状况 1331245（三）苏宁企业成本组成 149772（四）对苏宁价值链进行分析 14268581.采购系统 14204982.仓储系统 14159683.配送系统 15128884.售后系统 1523354四，苏宁易购价值链成本管理现状分析 1519939（一）物流价值链成本管理现状 16314671.苏宁的物流管理现状 16158622.物流成本管理存在的问题 1919168（二）信息流价值链成本管理现状 19175901.信息流管理现状 19198112.信息流成本管理存在的问题 222299（三）资金流价值链成本管理现状 22278481.苏宁易购资金流成本管理现状 22305532.资金流成本管理存在的问题 242220五，价值链成本管理体系的优化 242251（一）苏宁价值链成本管理优化原则 24221671.全面成本管理 248732.消费者体验优先 2430783（二）苏宁企业价值链成本管理优化建议 24117861.物流方面的优化 24320532.信息流方面优化 25301493.资金流方面优化 2629391六，总结 2615534参考文献 27一，绪论（一）选题背景及选题意义1.选题背景互联网的高速发展下，催生出了一大批电商企业，改变了传统价值链下的物流，资金流，信息流的运行模式和方向。而价值链成本管理以物流，信息流，资金流为中介构成了企业价值网。互联网的发展打破了传统物流格局，物流、信息流、资金流逐渐从实体形态中分化出来，组成了一种崭新的电子商务核心价值链。何建华认为，电子商务背景下，价值链彼此之间的环节不断缩小，并且随着实体形态逐渐虚化，信息化的特点越来越明显。因此成本管理不再局限于一个方向，只有做好价值链环节彼此之间的协同，企业才能从众多竞争对手中脱颖而出。将信息流，物流，资金流“三流”和一，可以在很大程度上降低成本，提高利润值，同时可以通过提高对消费者的服务质量增加客户粘度，提高企业口碑，增强企业竞争力。同时对于电商企业来说，采购成本一直是企业的重头，需要的现金流十分庞大，在经营过程中于上游供应商和下游消费者之间的关系更会要打好关系，合作共赢。在成本控制的关注范围里不能再像传统零售行业一般只考虑自身因素，更需要着眼于整个价值链的价值提升和成本控制。因此在整个过程中举例苏宁易购来说，对苏宁企业现行的价值链成本管理模式进行分析，讨论苏宁企业现下得到优势与不足之处，为其成本管理不足之处提出优化建议，从而在电商市场的竞争中获取优势。[1]。2.选题意义互联网快速发展，信息技术不断更新，大数据逐渐成为主流，给电商企业带来了无数的机遇和挑战。这这种环境下，淘宝，京东，苏宁易购等电商打破传统市场格局，迅速抢占市场，成为人们主要购物方式，但在电商企业实现经济增长的同时，对于自身的成本控制管理同时存在战略目标定位不明确，成本控制制度不完善，物流成本控制不得力，网络平台建设进程缓慢等劣势。因此一套健全科学的现代化成本管理模式是企业降低成本，获取竞争优势的关键所在。识别和明确企业内部价值链的成本管理主要是解决企业内部成本的问题。从采购到最后的销售中间一系列的活动，企业内部价值行为都是联系在一起的，唯一的目标就是在最短的生产时间内用最少的成本费用生产出产品。具体来说，就是企业通过分析一项价值活动来确认价值链，再从价值链的方向来解释成本信息，评估这项活动产生的成本对企业带来的价值比例。根据分析结果来推进价值活动的优化和互相协调，分摊单项价值活动给的成本，准确定位到价值链中。如今的企业成本管理通常只盯紧企业成本中的重要组成部分，然而那些在一项经济活动中占比不大，但又会处于增长状态最终会影响到企业的价值活动常常被忽视。通过采用价值链成本管理模式，可以很好的发现和解决这一不足。基于这些原因，电商企业发展科学系统的成本管理模式，以及应用价值链成本管理模式是非常有必要的。（二）有关国内外研究综述1.国外研究成果价值链被哈弗大学教授迈克尔.波特（1985）首次提出，他认为每一个企业内外增值活动可以分为基本性活动和支持性活动，而这些所有活动都可以用价值链表示出来。企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益[2]。RichardNorman和RafaelRamirez提出不应该将价值链环节简单拼装分析，而是需要用整体的眼光去看待整个价值链的增值活动。[3]。PeterHine在传统价值链的思想的基础上，重新界定价值链并将其看成是“集成物料价值的运输线”。他认为企业应当把顾客对产品的需求作为生产经营活动的终点，而企业创造利润则只是为满足这一目标所生产的副产品[4]。JohnK.Shank和VijayGovindarajan(1993)在其著作中对价值链的研究作了进一步的拓展。他们突破了原本局限于对企业内部价值链的分析，将供应商和消费者纳入到企业价值链的分析模型，加强了对企业外部价值链的研究，从而避免了使企业作为孤立的个体的分析[5]。20世纪80年代，英国学者肯尼斯.西蒙兹以企业竞争地位为出发点，对成本战略管理进行了非常深入的研究，他认为通过对竞争企业和自身企业的成本数据进行对比分析可以得到更好的结果，从而可以使企业管理者在作出竞争性决策时提供重要信息基础[6]。Dekker（2003）认为传统企业的成本管理模式已经不再适用于现下时代的企业，通过价值链成本管理可以更加整体的灵活的对成本进行管理[7]。CamAntone（2007）在已经有的基础上，更进一步将消费者对产品的喜好也归入到企业的成本管理当中。他认为这样的成本管理不仅能让企业更加科学的进行成本管理，还能提高客户粘性，增加客户满意度。从远期角度来看，较高的客户粘性可以是产品的销量增长进入良性循环，从而降低企业边际成本[8]。GriegerMartin（2003）觉得电商企业中的价值链成本管理是可以通过减少中间环节，从而优化企业价值链结构，对企业成本管理进行监管来降低成本[9]。AnsariS（2014）指出，成本控制若是只顾局自身，以单一的方式进行分析的话，可能会导致分析结果不全面。但如果把目标成本与价值链相结合，可能会得到意外之喜。目标成本同时考虑了消费者和供应商的需求，而当价值链在面临市场给予的压力时，成本控制则能适时地通过作用在价值链上的环节，为价值链减压，从而给企业创造更大的价值[10]。2.国内研究成果林长观、韦秀仙（2012）在研究中发现将“价值链分析法”运用到竞争力的分析中，从而提出了提升主流业务、发展重点业务和开辟创新业务是企业获取强有力的市场竞争力的重要途经[11]。阎达五（2016）指出如今已经进入信息时代，企业也必须创新建立符合时代潮流的新型价值链会计理念。利用这一新的管理方法与信息时代所创造的极大便利性，实现企业各个生产、经营、服务等欢节的合理优化及协作，从而给企业带来更大的价值[12]。高苑（2017）认为企业应当先对自身内部流程进行分析，并充分识别出各环节、各流程上增值作业与非增值作业活动，从而为企业内部活动流程提供更精确的信息[13]。李东阳、朱梅（2018）指出，得益于开放的经济形势，企业的产业升级和对资源的优化配置方案不应只局限于国内，而应该将自身至于全球的产业格局之中。是否能够很好的将企业的战略性新兴产业进行全球价值链布局，也严重影响着企业未来的国际竞争力及发展潜力[14]。杨雄（2015）指出，要找到企业的健康生产经营活动道路，应当将企业明确的市场地位作为前提，而不是一味盲目地追求企业规模上的扩大。积极开展成本的控制工作，并将精细化的管理理念渗透到企业每一项经营活动中，实现企业经济稳步增长[15]。李湛伦（2017）指出，随着经济的发展，竞争越来越激烈，传统的成本管理方法很难再将企业产品在成本控制方面的优势凸显出来，若企业管理者缺乏对产品研发、市场销售、售后服务等方面的重视，将很难实现成本管理目标[16]。程智（2018）指出，成本是企业的基石，企业成本管理能力的好坏直接关系到企业未来的生存和发展的空间。企业必须不断发展创新更牢靠的管理系统，并紧跟时代的发展，建立稳固的管理体系，并在此基础上实施科学，有效的成本管理方法，才能实现长期稳定的可持续发展[17]。温素彬等（2016）指出，随着经济快速发展，相互之间的联系越来越紧密，企业在发展规划过程中就需要去兼顾供应商和消费者一起发展，合作共赢。[18]。王满、王越（2015）指出，价值链的战略成本管理是将价值链和成本管理两个思想合一，通过对价值链的分析来决定成本管理的模式。企业先进的成本管理能给战略决策提供参考方案，优良的战略决策又可以反作用与成本管理的实施，从而促进企业产生竞争优势，提升战略联盟的整体价值[19]。范东梅（2018）指出，基于价值链理论的成本控制具有双重性特点，一方面，企业可以通过对产品成本的控制目标进行合理定位，充分了解企业在市场竞争中的优势及劣势，制定适当的经营战略以达到控制的目标；另一方面，成本的控制能为企业节省资金的流出，可以确保对关键竞争领域充足的资金投入，并对资源消耗进行合理控制，提升资源的利用率，保障资源的合理利用，为社会提供更多的价值[20]。（三）对研究成果的评述在现行时代下，信息和数据宣告着互联网时代的来临，中内外学者对价值链的发展和创新进行了不断研究，用不同的研究方法来验证价值链对企业不同方向的影响，甚至价值链对社会的贡献。虽然研究的角度和方向不同，但始终是为了一个目的，也就是在最少的成本里创造出最多的价值。他们根据时代的发展脚步，通过价值链对成本管理的体系的影响，制定更加科学、灵活、有效的成本控制模式。从不同的角度出发，研究分析价值链给企业内部活动不同角度带来的价值，制定出优良的战略决策，提高企业自身的竞争优势。（四）基本研究思路本文基于价值链对成本管理影响的基本发展顺序，结合苏宁易购等电商实际情况，分析价值链对现代电商企业内部价值活动的影响，进一步探讨价值链对企业内部活动接下来可以着重注意的方面制定战略决策，实现企业竞争优势。基本研究思路如下：提出本文研究背景和研究思路；研究价值链的提出与发展；研究价值链对企业内部带来的优良作用；分析价值链和成本管理的相互影响;结合实际发展和企业需求，制定优良的成本管理战略决策；陈述研究结论。（五）研究方法及其创新处研究方法可以根据不同的研究对象和目的来进行挑选，本文拟采用文献分析法和案例分析法，充分利用中国知网，百度百科等网络信息资源，借助文献检索工具，搜集大量文献资料，通过分析不同时期的发展结论，汲取不同角度的经验，同时分析不同时代企业对于自身侧重点的把握，提取对自己有价值的信息，总结价值链发展理论，研究出符合现代企业需求的战略决策。二，相关理论基础（一）价值链理论的发展1.虚拟价值链随着技术和经济的快速发展，企业的经营模式有了很大的改变，市场上有很多的互联网产物出现，对于企业的发展提出了不一样的要求。因此有学者认为企业的竞争环境已发生改变，并将虚拟价值链也纳入企业竞争中。虚拟价值链是实物价值链的信息化反映，企业虚拟价值链的对象在于企业的经营过程中的各种信息，依靠虚拟价值链可以有效地实现信息在企业经营环节中的传递流通，提高企业利润。在虚拟价值链提出之前，传统价值链存在其自身的缺陷，容易导致企业内部信息传递不通，信息利用和处理能力不足。相比之下，虚拟价值链是依据时代的发展情况所提出来的用于提高经济发展和信息利用的技术，通过对企业相关信息的分析利用，实现企业成本管理能力提高，降低企业成本压力，优化企业战略布局。2.电子商务背景下的价值链时代快速发展，在这样的背景条件下，电子商务顺势而生，改变了原本传统的销售模式。电子商务企业于传统销售企业有着不同的销售模式，电子商务企业可以借由互联网的便捷实现与消费者之间的联系，减免线下销售的成本和一些无用开支，还可以通过对信息资源的利用，促进企业的资源利率。在传统过程中，企业的销售过程中需要经手供应商，制造商，批发商，等多重企业，最后才能到达消费者的手中。在此过程中，物流，资金流以及信息流都是单项传递，且中间过程过多，容易造成不必要的资金流出。通过这些简单分析，不难看出传统零售模式存在一定的局限性：（1）单向的价值流动容易受到外界条件因素影响，进而影响整体环节；（2）中间流程过多，容易造成成本浪费，造成不必要的损失；（3）信息这一资源不够重视，对于信息的利用率低，很难产生具体实际的价值。与传统销售模式不同，电子商务企业不再需要面对冗长复杂的流程，可以通过网络技术实现直接与消费者或是供应商交流，并通过网络平台和物流体系来交易和配送，降低了企业成本，优化了过程中的程序，同时也降低了消费者所购买的产品的价格。通过实时的信息流的利用，分析挖掘消费者的购物心理，推荐消费者可能感兴趣的商品，制定符合消费者需求的产品和服。在虚拟价值链给各个环节和部门提供信息资源，缩减优化交易过程，实体价值链完成相应的购物配送等活动，从而实现企业成本优化管理，赢取竞争优势。3.价值网随着时代发展，企业与消费者之间的沟通方式也有了翻天覆地的变化，在企业与消费者之间不再像过去一样沟通困难，便捷的沟通使得企业与消费者之间形成了良性循环。因此，价值网在于实现供应商，企业，消费者之间信息沟通，从而实现资源共享，互利共赢。通过彼此之间的紧密链接，进而降低整个价值网成本，提高价值总和。（二）价值链成本管理理论基础1.价值链成本管理的含义价值链成本管理是在原本的传统成本管理模式下加入价值链理论，通过对成本产生的原因以及成本产生的比率进行比较。成本是企业在生产产品时所应需付出的代价，因此需要对生产环节中成本产生的原因及时间进行分析，所来带的价值增值，进而找到企业价值链形成中所造成的不足，再通过分析来对企业的价值链成本管理提出优化建议并进行改善，提高企业的核心竞争力。2.价值链成本管理目的企业为了在市场上有足够的竞争力，就需要企业的产品有着足够的竞争力，成本则是产品生产过程中的重要部分，同时也是企业的经济效益高低的重要决定因素。在价值链体系中可以直观的分析各个环节中的成本产生和价值增值，并可以借由此来实现降低成本，价值增值的目的。消费者的需求也是企业需要重视的地方，优良的企业口碑和优秀的服务可以提高消费者的购物欲望和回购的可能性，从而给企业带来更大的价值。企业的上下管理也是需要注意的地方，在价值链的视角里，企业对于各个环节的发展过程都有清晰的了解，可以对于原本薄弱的环节更加有针对性的进行统筹管理，完善企业的不足。三，苏宁易购企业基本情况（一）对苏宁易购所处电商市场和财务状况的分析从价值链角度对成本管理进行分析无法脱离对于市场环境以及对于企业自身战略定位的把握程度，对此影响了企业对于资源的调整方向和价值活动判断的范围。市场环境是指对市场竞争情形和竞争者对价值链成本管理影响的现状，企业战略定位是指企业对未来的经营方向和目标。因此，需要清楚认识到市场环境现状和企业对自身的战略定位才能将价值链成本管理的作用发挥出来。1.电商市场概况截止至2018年12月份，全国的网上零售额以及达到31.63亿，同比增长8.47%。因此，可以清楚的看出到目前为止的电子商务市场仍然有很大的空间，伴随着人们生活水平的不断提升，人们的购买力也在同时提高，市场仍有扩张潜力，人们越来越多的去选择电子购物，网络购物的成交额也逐渐超越线下购物。同时，电子商务业务的不断拓展，网络购物逐渐渗透入生活中，传统实体消费者转为线上购物，因此很多传统零售企业积极寻求转型，拓展销售渠道。从图中可以看出，虽然电商交易额一直不断提高但同比增长率却在一直下滑。这一数据表面电商消费市场在逐渐趋于饱和，行业内部的竞争在不断加大，随着时代不断更新，对于零售市场份额的争夺只会越来越激烈，对此企业需要更加重视成本管理，探索出适合企业的成本管理模式，从而在市场竞争中获得优势，实现利润最大化。2.苏宁易购的财务状况苏宁易购在2018年总资产额为19,946,720.2万元，如表3-4所示，其中流动资产为13,174,254.2万元，主要分布在存货、货币资金、预付款等，分别占流动资产中的16.9%、36.47%和13.26%。非流动资产6,772,466万元，主要在于固定资产和长期投资，分别占企业非流动资产的22.44%和42.65%。通过分析导致资产变动的缘由，可以看出会对资产产生影响变动的主要资产项目如表3-5所示。其中，不难看出流动资产呈现一种在总资产的比例中是逐年上升的姿态，在2018年的流动资产中大比例的分别是应收账款和存货，应收账款增加了302,596.7万元，存货也增加了371,180.4万元。导致这种现象出现的原因在于苏宁企业的营业状态和所处的行业的特点，确定了它需要有大量的存货来支撑经营，需要和大客户保持良好的交易关系，所以产生的应收款项。苏宁易购在2018年的负债额为11,125,640.3万元，如表3-6所示，资产负债率为55.78%。其中，流动负债为9,369,665.6万元，占负债和权益的46.97%；短期借款为2,431,418.3万元，非流动负债为1,755,974.万元。2018年所有者权益为8,821,079.9万元，相较于2017年增长了5.48%。（三）苏宁企业成本组成苏宁易购企业的成本主要组成部分主要有主营业务成本，销售费用，管理费用，研发费用和销售费用等。主营业务成本主要在于苏宁对于日常销售的电子产品的采购，除了主营业务成本外，另一个占比较大的则在于销售费用，同时也将销售费用，管理费用等几项费用的明细列示，使企业管理者可以更加直观简单的找出成本成因，并以此进行成本分析和管理。（四）对苏宁价值链进行分析这一部分将通过价值链视角来对生产销售环节进行分解，分析单个环节的价值产生和成本产生。同时，既然需要以价值链的视角来进行分析，则需要对苏宁本身的价值链体系进行结构分析，对于电商企业来说，企业主要经营过程在于采购、仓储、配送和售后环节，主要成本产生也在于这几个环节，因此会从这四个方面进行具体分析说明。1.采购系统随着时代的发展，普通的传统成本管理模式不再能满足现下电商企业的成本管理需要，越来越多的电商企业都开始重视价值链在成本管理中的运用。而在电商企业的竞争中价格竞争优势是一项很重要的因素，因此则需要控制采购成本，也就是供应商的价格。苏宁一直保持自营模式，通过这种经营模式可以借自己的平台信誉来给供应商所提供的货品背书，通过自己对于产品质量的严格把控，同时提高供应商和平台自身的商誉口碑，借此可以吸引更多供应商。2.仓储系统对电商企业来讲，仓储是价值链中起到不可或缺的作用的一环。线下仓储的布局和借此所产生的效率高低都会对企业的成本产生巨大影响。商品在线下运输过程中，商品的保存状况和物流运送状况都是消费者在下单后所关心的环节，对于消费者对平台的喜爱程度有着重大影响。高效率的仓储运输不仅可以满足消费者的需求心理和服务质量要求，同时还可以降低商品积压带来的仓储成本。而苏宁本身在线下门店峰值时多达1784家。巨大的仓储面积却未能够给苏宁易购带来应有的经济效益，过多的仓储资产所带来的成本压力自然也是沉重的，对于这一项的资源的利用也有所不足，投资的回报期望不够，难以获得进一步的融资。3.配送系统配送就是企业与消费者之间的最后一公里，也是十足重要的一环节。苏宁自身是电商平台，大多数的交易还是在于线上交易，消费者对于商品的购入和收货主要是靠线下的物流运输，因此在这个过程中，物流速度的快慢和配送系统的服务就是消费者较为看重的地方。苏宁通过自营物流为主，第三方为辅的模式。通过对信息的高速处理和有效传达，将物流与信息流相结合，极大的提高线下物流配送的效率，对于配送任务的分配也更加灵活合理，降低了苏宁成本压力和管理难度，同时也给消费者的服务体验得到提高。4.售后系统消费者是企业价值的提供者，是企业需要时刻关注的对象，随着时代的不断向前发展，消费者不再仅仅满足于原本对于商品的要求，对于服务态度也提出了更高的需求，通过提高服务质量从而或者消费者的支持，增加用户黏度是企业在增加竞争力的环节中不可忽视的一环。苏宁通过网络大数据分析和其他互联网技术，为消费者提供专属服务，对于消费者的喜好和需求进行分析，推送消费者可能会购买或者喜爱的商品。同时苏宁大面积线下门店的覆盖比例可以给消费者提供更加快速便捷的售后服务，分摊了企业的管理成本压力，提高了企业经营效率，也给消费者带来了优良的售后服务体验。四，苏宁易购价值链成本管理现状分析通过之前对苏宁自身价值链的拆解可以得出，对于苏宁成本的控制主要在于采购，仓储，配送和售后这四个方面。而电商价值链中的物流，信息流和资金流又与这四个系统息息相关，同时这四个系统之间的数据很难拆开分析，因此在这种情况下可以通过价值链中的三流进行分析，从而确保在数据和相关关联因素之间的分析的准确和真实。（一）物流价值链成本管理现状物流成本是现代电商企业的价值链中的关键一部分，物流费用成本管理控制对于电商企业来说是控制经营风险和减少运营费用不可或缺的。本文中的物流是指商品流通，意味着是从对商品的采购储存以及运送和销售一体的，最终体现顾客价值的商品增值。1.苏宁的物流管理现状苏宁在2003年选择放弃线下门店，进而全面发展线上平台，并在2009年开始逐渐增加对物流资产的投入，耗费大量资金成本的物流体系，逐渐成为国内第二大的电商平台。苏宁的物流管理主要包括零售价价值链中的运输环节和储存环节。苏宁现下所实施的物流政策有以下几个特点；一，自建物流所带来的成本压力太大，以至于对于满足消费者的一系列需求而有压力，虽然可以通过依靠第三方物流来缓解一部分资金压力，但由于现在人工成本越来越高，同时，在将物流外包的过程中无法保证第三方的服务情况是否能满足消费者，可能会给企业带来不好的评价。二，相较于京东的高投入抢占零售市场策略，苏宁的现下门店有资金限制，成本预算不足，在当前情况无法快速扩建自流体系，但苏宁对线下门店的效率还很低下，利润率同样很低，因此，如何将线上与线下有机结合是苏宁是否能获得门店优势的难题。本节将从仓储物流费、存货周转、物流信息化这三个方面进行具体分析。仓储物流费仓储物流费用在企业成本中占着一个重要地位。第一，仓储物流费用需要消耗大量的资金，极大的冲击企业的财务状况，给企业的运营成本带来极大的压力，极易给运营成果带来不利影响。第二，在现代已经不再是成本的比拼，还需要兼顾仓储位置，服务态度，配送效率等多方位因素条件。本段通过比对分析苏宁与京东仓储物流费用，简述苏宁物流成本管理现状。通过上表可知，苏宁的物流费用率一直在4%到6%之间，一直到2018年都没有稳定上升的趋势。但京东却在2014年后一直保持在10%之上，同时物流投入也一直在增长。可以看出苏宁在物流费用率较低的原因有：第一，苏宁的物流有一部分外包出去，从而减轻了物流中心建设的成本压力。第二，苏宁线下规模初步扩大成型，并且还在不断向外发展，可以为仓储物流节约成本。然而仓储成本减少并不意味着企业就有着整体优势，苏宁线下渠道扩展使得物流资产的使用率较低，资金很慢才能回笼。苏宁同时在近几年的发展中全力向全方面零售模式发展，竭力摆脱原有的对电器产品的依赖而去抢占其他零售市场，但同时商品种类的上升会导致单价的下降，相应的单位仓储成本上涨。同时，两家的仓储物流费和主营业务收入呈正相关，在2017年后京东的主营业务收入超过苏宁。不难看出，苏宁的仓储物流策略在抢占消费者市场中占据优势，而苏宁却将其外包出去，在未来的发展中很有可能被其他企业影响，不利于成本管理。（2）存货周转对于苏宁来说，有着大量的在建工程对于企业的资金有着一定的限制，因此流动资产的控制力显得尤为重要。对此，存货周转率越低，企业的资金链就越流畅。由表可知，京东的存货周转率是苏宁的1倍以上，在一定程度上可以说明苏宁相较于京东在管理方面的落后。但这与苏宁目前全种类发展有关，苏宁需要一定的时间进行相应的调整。（3）物流信息化水平物流作为一条零售企业中的线性价值流，无法独立于信息流之外运转。需要通过充分利用技术的不断发展，将物流与信息流有机结合，才能够在物流系统的运转中起到提高效率的作用。苏宁仍然处于枪战物流市场阶段，线下零售店铺的运营也占用了大量的流动资金。但从物流信息费用来看，苏宁相较于京东所占比的2%投入来说低了很多。从组织结构上来看，苏宁也对此的研究能力不够重视。信息化水平的低下会造成苏宁物流体系中的成本增加，沟通不畅，当订单随着规模扩大而增加时，企业的运营压力也同时会倍增。2.物流成本管理存在的问题通过前文的相关数据来说，苏宁所需要建设物流，仓储以及线下门店的资金会给成本带来巨大压力，同时苏宁目前的信息化水平还很低下，对于类似于商品的入库包装等流程复杂工作都需要大量的人工成本去实现。物流资产的利用率水平也很低，对于线下门店的依赖较高，若是线下门店的收益回报不能够达到预期，苏宁的优势则很难积累甚至丧失，因此苏宁需要通过开源和节流来降低物流成本，实现资产利用率的提高，盘活线下资产。苏宁的信息化水平仍有很大的提高空间，随着时代发展，人们不再满足于过去的服务，对于这一点，苏宁急需提高自身信息化水平，提供客户日益增长的服务需求。（二）信息流价值链成本管理现状随着时代发展，互联网技术已经走入千家万户，是链接电商企业和客户的纽带，而信息在两者之间可以起到促进全品类发展，为产业价值链合作共赢架起桥梁的作用。1.信息流管理现状（1）研发支出网络信息技术推动着产业生态变革，价值链优化升级。人，货物，场地是零售业的三个重要基点，信息流的作用就是同时兼顾三方发展，提高客户价值实现效率，获得竞争优势。因此，这一部分将通过对比京东苏宁两家的研发成本等数据分析信息流成本管理的优劣势。通过上文中基本分析，由下表可看出为了增强线上的运营，苏宁企业的研发支出逐年增加，在2018年中的研发费用高达29.89亿元，但在运营费用的占比来说却远低于京东。京东在2009年之后一直增加物流建设和技术能力的提升。通过下图可看出京东在2014年之前的主营业务收入一直较低，但却在2014年之后实现迅速增长。京东对于技术研发的重视提高了企业的竞争优势，满足了消费者对于服务需求的质量要求。然而苏宁虽然也在逐渐增加投入，但投入数额依旧不够，在之后的发展中难免捉襟见肘。活跃用户数量如下图所示，京东的活跃用户数量始终领先于苏宁，同时，由于京东的数量技术更大，即使苏宁的增速并不缓慢，但带来的增长数量依旧低于京东，并且差距在逐年增加。苏宁现下的优势在于全品类发展模式可以通过低价消费品来带动其他业务板块的增长，可以增加与用户的互动来抢占消费者市场。如今如此大规模的线上购物用户是任何企业都无法不重视的资源，因此需要提高活跃用户数量，增强用户粘性。但另一面来说，苏宁如今的信息流技术无法充分的分析计算顾客的购买意向，需要大力发展信息技术增加客户流量，从而降低营销成本。2.信息流成本管理存在的问题如今物联网、大数据以及区块链的发展迫使电商必须提高自身的信息技术水平，不断进行算法的改革创新，从而提高自身的信息处理能力，并以此来制定相应的经营策略，开拓市场。同时，苏宁若想走向国际市场，更需要信息技术能力，不然很难在海外市场打开局面。但苏宁自身的信息技术能力水平有限，对其研发投入重视也不够，难以实现线下系统能力的优势。通过上文分析亦可得知苏宁的用户活跃度不够，在线上市场中一直处于劣势地位，而且苏宁对多样化的消费渠道利用率也同样不够，不能带来想要的流量去减轻成本压力。（三）资金流价值链成本管理现状资金流在电子商务企业的价值创造中是不能离开的，资金流在实体商品交易过程里是企业实现资本增值和良好运营的关键。资金流不仅在企业与消费者之间存在，同时还在企业和供应商间存在。这一部分将分析苏宁供应商管理状况和现金循环周期来判断其成本策略的优劣势。1.苏宁易购资金流成本管理现状（1）供应商管理上游供应商与企业的关系在零售企业的价值链中极为紧密，由于双方不只是合作关系，同时也存在利益矛盾，因此彼此在合作共赢的同时也相互拉扯。因为资金本身存在时间价值与机会成本，因此在整条产业价值链中各方都希望尽可能的长久持有交易资金。越有市场竞争力的零售商就越能在这场面中取得主动权。通过尽可能的延长结算期，以获得更加充足的流动资金，保持资金的运转正常，而相对弱势的零售企业就只能被动承担资金压力。京东在供应商的管理方面一直位于行业的领先地位，他们特别注重供应链的建设。在2009年起京东就开始注重于提高市场占有率而不在过多追求短期利润，大力投资建设供应链。供应商在2012年至2018年母公司净利润为负数的情况下，京东2018年的运营资金却增长到248亿元，其通过对延缓支付供应商应付账款，将结算周期拖长，应付账款同比增长291亿元。苏宁在近几年中也一直扩大经营规模，种类规模也越来越大，但电器类一直占比较大。相较于电器类可以掌握一定的主动权，其他品类的商品就很难取得成本优势，同时采购成交量未达预期，就会导致成本控制难度的提高。（2）现金循环周期现金循环周期指在日常交易中营运资金循环所需的时间。计算方法为：存货周转天数与应收账款周转天数之和减去应付账款周转天数。现金循环速度的快慢决定了现金流的多少，同时现金的循环周期越短，则表面企业的资金使用效率高，企业的经营状况好。如下表所示，在2014年到2018年期间苏宁的现金循环周期总体上都要高出京东不少。主要原因是因为京东会通过和其他关联成员建立合作关系，采取相应的“类金融”措施，从而占用供应链其他成员关联的应付账款、预付账款等流动资金，进而减少为此负债带来的利息等财务费用压力，同时通过占用的资金来对企业的发展进行扩张。苏宁的现金循环周期较长则说明资金的利用率较低，表示苏宁在资金管理方面仍有需要改进的地方。（3）收入结构和支付系统由下表可以看出苏宁收入中产品收入占比很高，相比之下，京东的占比就显得比较平衡。其问题主要在于苏宁对于其他收入来源的入场时间较晚，且暂时仍无法摆脱对于零售的依赖性，对于其他业务的投资也有心无力，无法吸引消费者对其其他服务的注意，很容易造成苏宁应对风险能力不足。同时苏宁自身建立的支付平台也缺乏消费者的响应，甚至很多消费者都不知道苏宁自己有这样一个支付平台，但通过第三方支付方式，苏宁企业却不得不需要支出一笔不小的手续费，给企业带来的一定的成本压力。2.资金流成本管理存在的问题在企业价值链成本管理的分析中现金流循环是一项重要指标，它能在一定程度上反映企业的经营风险和财务风险，同时反映了企业的运营成本高低。通过之前的分析可以看出苏宁对于现金流的管理严重不足，缺少好的融资方面，同时缺乏现金流的前期规划。苏宁自身的收入结构也很单一，导致多业务模块力相互配合的资源整合优势发挥不良。苏宁还需要实现供应链金融的精细化管理，不然会造成风险过于集中，严重时可能导致资金链断裂。五，价值链成本管理体系的优化（一）苏宁价值链成本管理优化原则1.全面成本管理基于价值链理论，企业的价值增值不仅仅在于某一个单一环节，而是要通过全面整体的分析，考虑在价值链体系中的每一个环节，对全面成本管理进行分析，使企业创造更多价值，尽可能的降低成本，提高企业的经济效益。通过整体统筹的分析管理，对企业某些薄弱环节有针对性的改善，寻求以最小的成本，创造最大的价值的方法。2.消费者体验优先消费者的需求和感受永远是企业应该放在第一位的，尤其是电子商务企业。在与消费者很难面对面进行交流的情况下，消费者也少有机会能看到线下实物的同时，消费者对于购物的体验则会更加重视。无论是从商品自身的照片拍摄选择，又或者是说客服与消费者进行交流的过程中，都需要考虑到消费者的体验，只有要消费者产生兴趣，充满信任，才能更好的留住消费者，提高用户黏度，提高企业自身的额名声，让消费者会选择推广介绍自己企业。因此，消费者的额体验也是企业进行优化管理中不可忽视的一项。（二）苏宁企业价值链成本管理优化建议1.物流方面的优化通过上文京东与苏宁物流成本之间的比较，容易看出苏宁在线下门店的仓储费用里仍有改善空间。以下提出三个建议：可以通过信息流与物流相结合来提高物流效率降低人工成本，还可以借此提高物流的准确度和灵活度。对于突发事件有着更强的缓冲能力，在物流高峰期时也不会带来过多的困扰，优化人员分配从而降低成本。增加自身物流的利用度，同时挑选出优良的第三方物流进行整合。目前来说苏宁采用的时第三方物流体系和自建物流体系共用的方式，但这种状况容易导致服务质量打折，也可能导致自身企业信誉降低。苏宁需要提高自身物流体系的重视程度，尽量排除恶劣的第三方物流配送，摆脱对其的依赖性，对于难以送达的或者高峰期情况，苏宁可以通过自己建立一个专门的第三方物流窗口，来挑选一些物流企业。这些选出来的企业在一定程度上可能会通过降低利润来抢占市场，同时在苏宁的监管下还可以保证自身的服务质量，促进双方的共赢良性循环。充分利用自身的优势，提高物流资产的利用率，苏宁可以通过大数据的分析将一部分订单转移到线下门店中中，从而提高线下门店的利用率，对于门店周围的订单可以采取高速配送的方法，避免门店空闲，给自身的物流体系提供辅助作用，同时可以通过门店与消费者体验项目加强彼此间的联系，还可以借此提高服务质量，拉动销售。2.信息流方面优化电商企业的核心竞争力在于互联网技术，需要通过不断的改善提高自身的算法技术来给客户带来更好的体验，从而制造更多的经济效益。以此可以提出以下建议：提高研发能力，加大研发投入，互联网技术是电商企业抢占线上市场的重要能力，可以通过扩大研发人员的培养和招募来提高核心竞争力来获取优势。时代的发展越来越快，企业的信息技术也需要不断更新提高，对于电商企业来说，信息的获取尤为重要，消费者在网络平台上的浏览更加重视信息的满意度。企业不仅要在产品上更新，在更新产品的同时还要重视消费者的需求，以消费者的角度考虑商品与服务态度。可以通过旗下的媒体等来进行宣传，从而获取新用户，对于市面上的一些大流量非竞争企业可以投放广告，同时推出相应的优惠活动，增加消费者对于平台的认知，提高社会大众对企业的熟悉感，从而获取流量，降低营销成本。通过大数据算法，分析潜在用户和用户需求，对于消费者的需求喜好要准确分析，尽可能的给消费者提供消费者喜爱的商品，尽量做到准确推送，增加消费者用户黏度，实现利益最大化。同时可以通过苏宁旗下的其他媒体途径，了解到消费者的购买趋势，以及市场的销售风向，及时对产品推送进行预估和更改，抢占市场先机。在另外的方面还可以通过与网络带货主播联合，在主播带货的同时，增加企业平台的流量，借此观测分析更多的用户对于商品的感官的数据，有针对性的挖掘潜在用户，降低企业运营成本压力。3.资金流方面优化对于电商企业来说，资金流是一项至关重要的部分，资金流动的越快，企业就越健康，资金周转循环越快，企业就经营状况越好，经营风险就越低。于此提出以下建议：尽可能地寻求与已经认定为优良供应商合作，通过达成长期的合作关系可以在价格方面有更多的话语权，从而降低价值链总成本，同时还可以共同抵御市场变化带来的风险。通过苏宁企业信息流所带来的便利条件，可以帮助供应商更快更好的应对市场的需求和变化，同时在相互的监督下，对于服务和产品质量也有了保障，实现双方互利共赢。可以采取“类金融”的模式，通过与上游合作伙伴达成协议，一起发展供应链的建设模式，争取更多的价格优势，同时通过“类金融”模式延缓应付账款的支付日期，获取更多的资金流，降低市场波动出现时所带来的资金流断裂的风险。加大苏宁金融服务的发展，利用必要的优惠活动将自身的支付平台推广出去，尽可能的减弱消费者对于其他支付手段的依赖性，同时通过与自身金融产品相结合，增加消费者对于自身支付平台的认知和使用率，进而减少企业自身对第三方支付平台的依赖，降低企业成本压力，在积累了一定量的用户群体后，通过“供应链金融”服务，提高企业平台的用户活跃度，还可以将风险分摊。六，总结本文通过电商的价值链三流探究成本管理中值得改善的地方，不难看出对于价值链的严格管理可以为企业的发展节约大量成本，除了在物流系统中需要重点管理改良，在信息流成本管理方面里，同样需要加大投入研发，寻求技术突破。对于资金流成本管理则需要充分利用已有活动资金，调动资金流动性。在本文的写作中，由于数据的时效性和自身能力有限，在一些地方仍有很大的改善空间。随着时代发展，企业在各自的竞争中为了实现自身优势，需要探索出适合自己的成本管理方案，才能有利于企业实现战略目标。参考文献[1]王慧佳.苏宁易购价值链成本管理分析[J].财务管理研究,2020,(2).[2]Porter.