管理学基础：第七章 组织职能

为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。

——哈罗德•孔茨第七章组织职能第一节组织与组织结构第二节组织结构设计第三节组织结构的运转第四节组织文化第五节人员配备【开篇案例】

CMP出版公司组织结构的演变

Gerry,LiloLeeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。

1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。

1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：

1.将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。

2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。

分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。

CMP出版公司的例子说明了什么呢？——在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。第一节组织与组织结构一、组织的含义组织是指人们为了达到某些特定目标经由分工和合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。这个定义包括四层含义：①组织是由人们组成的。②组织必须具有目标。③组织存在不同层次的分工合作。④组织要有不同层次的权力与责任制度。从系统的角度来认识组织:1．组织是社会系统的一部分组织与社会环境之间有着相互依赖和相互影响的作用2．组织本身也是一个系统内部子系统3．组织是一个维持适应的系统组织要维持与外部社会环境和内部子系统间的高度适应，组织不是固定不变的。组织指的是通过任务结构和权力关系的设计来协调组织成员实现组织目标的行动等一系列管理活动的总称。组织职能的含义组织职能的基本内容1．设计组织结构，建立组织系统。2．设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。组织有正式组织与非正式组织正式组织:有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的关系，对个人具有某种程度的强制性。但无法规范组织成员在活动中的所有联系。如：工作性质的相近，社会地位相当，认识和观点的一致，业余爱好和感情相投等，在此基础上会产生非正式组织。正式组织以成本和效率为标准，靠理性原则维持；非正式组织以感情和融洽关系为标准，靠感情因素来维持。非正式组织的积极作用：满足职工需要产生和加强合作精神对成员在正式组织中的工作情况非常重视非正式组织能主动适应社会环境非正式组织的消极作用：如目标冲突会对正式组织工作产生不利影响非正式组织要求成员一致性的压力会束缚成员的个人发展会影响组织的变革，增加组织的惰性积极发挥非正式组织的作用：认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织目标吻合。通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极贡献。二、组织结构的含义组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构包括三个核心内容：即组织结构的复杂性、规范性和集权与分权性二、组织结构的含义组织结构的复杂性是指组织内部结构的分化程度。组织结构的规范性是指一个组织内的纪律、规章制度、工作程序、生产过程及产品的标准化程度等。

二、组织结构的含义组织结构的集权性与分权性是指组织内的决策权力在管理层次中的集中与分散程度。

三、组织结构的影响因素1．规模因素2．战略因素——组织战略是指组织的总目标和实现这些目标的途径及方法3．环境因素——组织环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量4．技术因素核心是组织如何将输入转化为产出的整个过程的问题。5．权力控制因素——影响他人进行决策行为的能力或影响力。

区分职权关系的三种形式——直线职权、参谋职权和职能职权。直线职权（LineAuthority）是指给予一位管理者做决策、发布命令、指挥其下属工作的权力。四．组织结构类型首席执行官总裁副总裁地区3执行副总裁地区1地区2地区4地区5副总裁副总裁副总裁执行副总裁指挥链

直线职权具有强制性、命令性。在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。参谋职权（StaffAuthority）是为直线职权服务的顾问性质的职权。参谋职权的产生——随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。直线与参谋职权执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理

单位2经理采购人事采购运作运作

人事直线职权参谋职权值得注意的问题是：参谋职权只具有辅助性，纯粹参谋身份人员的职能是进行调查、研究并向直线人员提出建议。命令由直线主管人员批准下达，参谋部门对下级直线主管人员和下属职能部门无权直接下达指令或进行指挥，只能起到业务的顾问和指导作用。（三）职能职权（FunctionAuthority）

把涉及有关专业方面问题的职权，授予能充分行使这部分职权的参谋专家，参谋专家也就拥有了直接向下级直线组织发布指令的权限。这就形成了职能职权。四．组织结构类型（一）直线型组织结构其特点是：组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。组织中每一个人只能向一个直接上级报告；主管人员在其管辖范围内具有决策权和直接指挥权。部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长直线型组织结构形式四．组织结构类型（一）直线型组织结构优点？——结构简单，统一指挥，权责分明，沟通迅速，组织纪律易于维持，管理费用低。缺点？——缺乏合理分工，当组织规模较大时，主管负担过重，难以胜任复杂职能。适用于小型组织四．组织结构类型（二）职能型组织结构特点：在组织内设置若干职能部门，并都有权向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人职能型组织结构形式四．组织结构类型（二）职能型组织结构优点？——有利专业管理职能的充分发挥，减轻上层主管人员的负担；能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点。缺点？——由于实行职能部门的多头领导，违背统一指挥原则，容易造成管理混乱。上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。四．组织结构类型（三）直线职能参谋型组织结构特点：直线职能参谋制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长直线职能型组织结构形式四．组织结构类型（三）直线职能型组织结构优点？——保持了直线结构的权力集中，统一指挥的优点，能发挥专业管理职能机构和人员的作用。缺点？——职能机构和直线机构之间的关系不易协调。其次，各职能机构之间的横向联系较差，不能集思广益地作出决策。第三，由于各级直线部门设立职能机构，造成机构重叠，人员臃肿。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

四．组织结构类型（四）事业部型组织结构特点：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。

公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部型组织结构形式四．组织结构类型（四）事业部型组织结构优点？——有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点？——各分部往往只看到自己本部的利益或目标，而缺乏对全局目标和利益的考虑；分部之间也容易出现一些矛盾；活动和资源出现重复配置；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。

四．组织结构类型（五）矩阵型组织结构特点：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。矩阵型组织结构中的成员有两个领导：他们所属职能部门的领导和他们所工作的项目或产品小组的负责人。总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C四．组织结构类型（五）矩阵型组织结构优点？——人员组合具有弹性；能促使一系列复杂而独立的项目取得协调。缺点？——放弃了统一指挥的原则，也就在相当程度上增加了组织的模糊性，从而造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。主要适用于突击性、临时性任务。

四．组织结构类型（六）网络型组织结构特点：只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。如Nike、Emerson等。创造一个关系网络，与独立的制造、代理销售等联系，按合同执行相应职能。（六）网络型组织结构经理小组………管理咨询公司广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司四．组织结构类型（六）网络型组织结构优点？——灵活性强；对新技术、时间或海外低成本竞争有更大适应性和应变能力；集中精力于擅长的工作，如：设计、研发。缺点？——缺乏实际控制；具有较强的不确定性。管理组织是管理的工具，有效而最简单的组织就是最佳的组织。

——主讲教师的话

没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。

——主讲教师的话

第二节组织结构设计

王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。

【走进管理】

王厂长的等级链一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。

【走进管理】

王厂长的等级链上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。

【走进管理】

王厂长的等级链王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。【走进管理】

王厂长的等级链第二节组织结构设计一、组织结构设计的含义组织结构就是组织内部各要素相互作用的联系方式或形式。一般用组织结构图来表示。组织结构图

总经理

副总经理（主管营销）销售部经理广告部经理研发部经理副总经理（主管生产）制造部经理质检部经理采购主管制造主管运输主管分销部经理（主管仪器类）分销部经理（主管试剂类）广告研究主管客户研究主管第二节组织结构设计一、组织结构设计的含义组织结构设计是指规划或设计组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。组织结构设计的内容1．确定组织图加职位说明书。2．要设计组织最高部门向下属分派任务和从事活动的方式。3．要确定组织协调各部门、单位和个人活动和任务的正式方式。4．确立组织中的职权系统。二、组织结构设计的原则

（一）任务目标原则目标至上因职设岗、因岗设人当组织目标任务发生重大变化时，组织机构及人员必须作相应的调整和变革——组织变革【管理故事】

善于发现不拉马的士兵在管理界，有这样一个流传已久的故事。一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他发现几个部队有这样一种相同的情况：在单位操练过程中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍遵循非机械化时代的规则。【管理故事】

善于发现不拉马的士兵站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。二、组织结构设计的原则

（二）分工协作原则分工要合理，协作要明确两头合作的驴二、组织结构设计的原则

（三）统一指挥原则等级链不能中断、不能多头领导、防止越级二、组织结构设计的原则

（四）管理跨度原则有效的管理跨度与合理的管理层次相结合二、组织结构设计的原则

（五）职权与职责对应原则责、权、利相对等职、权、责、利对等

有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

这个故事说明了什么道理？故事案例管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败”；组织工作为管理奠定制度基础，组织由于明确的制度才生存下来，应张大眼睛防备产生谁也不负责任的情形。组织制度是人选择的，是交易的结果。制度失效=管理失效。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人感叹。启示二、组织结构设计的原则

（六）集权与分权相结合原则因职而异、因事而异（七）稳定性与适应性原则（八）精简高效的原则“能完成所担负任务的最简单的组织结构，就是最佳结构，”（徳鲁克语）三、组织结构的层次划分（一）管理幅度与管理层次的含义摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（《圣经·旧约》第二章“出埃及记”）摩西和管理幅度的故事

——第一次有文献记载的管理幅度和管理层次制度三、组织结构的层次划分（一）管理幅度与管理层次的含义管理幅度是指一个领导者直接而有效地领导和指挥下属的人数。影响管理幅度的因素1、工作内容和性质2、管理者的素质与管理能力3、被管理者的素质和工作能力4、工作条件5、工作环境【资料】管理幅度的实践20世纪初期，美国将军伊恩·汉密尔顿根据他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的认识。他发现，一般人的头脑在管理3到6个人将能处于最佳的工作状态。一个军士在仅仅指挥3个士兵时并不十分忙碌，一个陆军中将难以指挥6个师长的活动。伊恩·汉密尔顿最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近于6个人越好。亨利·法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理管理4~5名部门经理，部门经理管理2~3名管理人员，管理人员管理2~4名工长，工长管理25-30名工人。【资料】管理幅度的实践美国有名的管理顾问林德尔·厄威克上校提出了他观察到的心理现象：一个人的“注意力跨度”——能够同时给予注意的事项的数目——是有限的，并以此为依据讨论管理幅度的大小。他的研究结论是:“没有一个管理者能够直接管理超过5个或者至多6个工作紧密相关的下属的工作。”美国管理学会的研究报告（1952年）介绍了当时在141家“公认的具有良好组织实践”的公司调查结果，该项调查的主题是这些公司中的总经理的管理幅度实践情况。结果发现总经理的管理幅度为1~24人不等。

——资料来源：亨利·西斯克著，段文燕等译，《工业管理与组织》中国社会科学出版社1985年版，第234页三、组织结构的层次划分（一）管理幅度与管理层次的含义管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。三、组织结构的层次划分（二）组织的两种结构扁平结构直式结构InsertFigure15.7here扁平式组织结构

直式组织结构直式结构与扁平式组织结构141664256102440961162564096管理幅度416管理层次74管理人员数1365273管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。三、组织结构的层次划分1、组织的扁平结构优点？缺点？三、组织结构的层次划分2、组织的直式结构优点？缺点？举例说明1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师TomPeters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度设计扁平结构的趋势。四、组织结构的部门的划分（一）部门的含义部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域、部分或分支。四、组织结构的部门的划分（二）划分部门的基本方法部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等。

职能部门化某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工程经理会计经理制造经理采购经理产品部门化

制造营销总裁制造营销副总裁----燃料副总裁-化工制品副总裁---润滑油制造营销顾客部门化销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任工艺流程部门化工厂主管浇铸部经理冲压部经理制管部经理精轧部经理检验部经理五、组织结构的职权划分（一）直线职权拥有直线职权的管理者均有权直接管理与监督其下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。值得注意的问题是：1．统一指挥2．分级管理五、组织结构的职权划分（二）参谋职权参谋职权是参谋人员所拥有的辅助直线人员权力，包括提供咨询、建议等。值得注意的问题是：参谋职权只具有辅助性，纯粹参谋身份人员的职能是进行调查、研究并向直线人员提出建议。优点？缺点？五、组织结构的职权划分（三）职能职权把涉及有关专业方面问题的职权，授予能充分行使这部分职权的参谋专家，参谋专家也就拥有了直接向下级直线组织发布指令的权限。这就形成了职能职权。职能职权的出现是专业化管理和职权分散的结果，是有效管理的手段。但是，职能职权也带来了多头指挥的弊端。五、组织结构的职权划分国安医院是某市一家二甲医院，王菲已在这家医院做护士将近10年，由于她出色的工作成绩获得了医院领导和同事的好评，去年10月王菲被任命为外科护士长。近来，王菲一直感到闷闷不乐，终于在一天上午王菲给医院的院长打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从王菲的急切声音中，院长能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约5分钟后，王菲走进了院长的办公室，递给他一封辞职信。

案例分析：国安医院

“院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在外科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个平凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。就说昨天上午发生的事吧。像这样的事情，每天都在发生。”

案例分析：国安医院

“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，医院护理部主任给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份外科床位利用情况报告，供她下午在院长办公会议作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，基层护士监督员（王菲的直接主管）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她是急诊科主任从我这要走了她们两位，说是急诊科抢救正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但急诊科主任坚持说只能这么办。你猜，基层护士监督员说什么？她叫我立即让这些护士回到外科。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！院长，这种事情每天都发生好几次的。叫我如何处理呢?”

案例分析：国安医院

讨论：1．有人越权行事了吗？2．是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？3．“国安医院的结构并没有问题。问题在于王菲不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。返回

案例分析：国安医院

正确处理职权关系职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。1．建立明晰的职权结构。⑴建立清晰的等级链⑵明确划分权责界限。⑶制定并严格执行政策、程序和规范正确处理职权关系2．协调职权关系。⑴要互相尊重职权。⑵加强沟通与配合。第三节组织结构的运转

一、集权与分权集权就是在组织结构中把决策的职权相对集中于最高层管理者，而把决策的职权进行分散的趋向就是分权。集权和分权的优缺点？⑴决策的数量⑵决策的范围⑶决策的性质⑷对下级决策的控制程度1、集权和分权的标志2、影响集权与分权的主要因素1、组织因素2、环境因素3、管理者与下级因素⑴制度分权⑵工作授权3、分权的途径制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。二、授权1、授权的概念授权是指上级将一定的决策之权授予给下属，使下属在一定的监督下行使这些权力完成任务的过程。二、授权2、授权的步骤

授权的步骤：（1）下达任务；（2）授予权利；（3）监控与考核；（4）授权的收回。3、授权的优点授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。“授之以鱼，不如授之以渔。”4、授权的要求依工作任务的实际需要授权；授权要适度、明确、具体；授权过程中必须使下级权、责、利相当；实行最终职责绝对性原则；不能越级授权；上级必须坚持有效监控原则；授权的撤回。5、授权不等于分权授权指上、下级之间短期的权责授予关系；分权则是授权的延伸，它是较长时间或固定的上、下级之间权责授予关系；分权具有一定的必然性，授权具有较大的随机性；授权指上级将自己职权的一部分授予下级；分权则是上级将决策权分配给下级；5、授权不等于分权分权需根据组织构造要求，授权要考虑工作的要求、应依据下属的工作能力；授权常以人为对象，将权力授予所属人员，而分权常以组织部门和职位为对象，将权力授予次级部门和职位；分权是一条组织工作的原则，组织设计中的纵向分工；授权是一种领导艺术，调动下属积极性的方法。

子贱放权

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

问：这个故事对你有什么启发？故事案例分析一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。教师评论观点不赞同两可赞同极不赞同基本

不赞同基本赞同极赞同1与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话123452当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由123453完全信任他人的人只会自找麻烦123454不在这儿那儿走些捷径是很难走到前面123455可以万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念头，只要动机得当，它就会暴露123456一个人只能采取合乎道义的行动123457大多数人本质上是好的、善良的123458对撒谎决不能原谅123459大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却1234510一般而言，人们不强迫是不会卖力工作的12345自我评估你的权力倾向如何？这项测试是用来计算你的马基雅维主义分数。为了求出你的得分，将问题1，2，4，5，9，10的得分加起来，而对其他4个问题，将得分反转，即5变成1,4变成2，2变成4，1变成5。然后合计你10个问题的全部分数。美国的国民意见研究中心采用此法对美国成年人进行了测试，发现国民的平均得分为25分，采用马氏测试的研究结果表明，女性比男性更具有马氏倾向；老年人的马氏测试分数低于年轻人；马氏分数高的职业多是那些强调控制和操纵个人的职业，如管理者、律师、精神病医生和行为科学家。三．组织结构的变革（一）概念组织结构的变革就是指：根据外部环境的变化和内部情况的变动，及时地变革组织的结构，以适应客观发展的需要。唯一不变的是变化！关于组织变革的两种认识“风平浪静”观“急流险滩”观三．组织结构的变革（二）组织结构变革的基本策略1．组织结构变革方案的制定革命性、渐进性、统筹规划性2．组织结构变革的基本策略（1）选择好时机（2）明确变革的突破口（3）弄清变革的范围和深度（4）始终把握变革的目标三．组织结构的变革3．组织结构变革的程序（1）组织分析①外部环境分析②内部环境分析（2）变革方案的制定（3）执行方案（4）评估变革

企业文化是企业的灵魂，在商场如战场的今天，企业文化是企业竞争力与生命力的精神支撑。没有先进文化的企业，如同是商场上的行尸走肉。

——主讲教师的话

第四节组织文化

医院文化是医院的灵魂，一个医院没有文化就变成了“人体修理厂”。医院文化的核心是以人为本，体现在三个方面：一是以病人为中心，就病人与医生来说，病人本位，而非医生本位，医生为病人而存在。二是看病时不能见病不见人，就病人的病与人来说，人本位而非疾病本位，看病时要有整体观念，治病是为了救人。三是医院管理中不能见物不见人，就医疗设备与医务人员来说，医务人员本位而非医疗设备本位，再好的医疗设备也是人创造的，还得靠人来操作。

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蒋作君快乐的美国西南航空公司

美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已拥有1.8万名员工，在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多，从1973年开始它每年都赢利。一、员工第一二、总裁用爱心管理公司三、公司处处是欢乐和奖品四、透明式的管理五、领导是朋友又是亲人走进管理一、组织文化(organizationalculture)的含义广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义的文化是指社会的意义形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。文化具有民族性、多样性、相对性、积淀性、延续性和整体性的特点。组织文化是指组织在历史的发展过程中形成的组织成员共有的行为方式、共同的信仰及价值观。

一、组织文化(organizationalculture)的含义文化没有好与不好，只有适不适合！1979年，美国学者沃尔格出版了《日本名列第一》，开创了组织文化研究的先河。进入20世纪80年代，美国连续出了四本管理畅销书，这四本著作被誉为组织文化的四重奏，从不同的层面描述了组织文化。《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》《日本企业管理艺术》《企业文化——现代企业的精神支柱》《寻求卓越——美国最成功公司的管理经验》

组织文化的理论诞生于美国，而在日本企业管理实践中得到最大的体现。组织文化中山大学校训

博学、审问、慎思、明辨、笃行

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孙文【趣味阅读】--组织文化的形式组织文化以多种形式传递给员工，最常用的有故事、仪式、物质象征和语言。

1.故事

许多组织中都流传着这样的小故事，它们的内容多半是与组织创建者、违犯组织制度、从乞丐到富翁的发迹史、裁减劳动力、员工重新安置、反省过去的错误以及组织应急事件等有关。这些小故事能够起到借古喻今的作用，还可以为目前的组织政策提供解释和支持。【趣味阅读】--组织文化的形式例：诺斯拉姆公司的员工喜欢谈论这样一个故事，它与公司的顾客退货制度密切相关。这个零售连锁店初创时，有一天一个顾客来到商店想退掉一副汽车轮胎，售货员不很清楚自己应该怎样处理这个问题。就在顾客与售货员交谈时，诺斯拉姆先生路过此处，并听到了谈话内容。他立刻走过去，问顾客花多少钱买下这副轮胎的，然后让售货员收回轮胎，把钱全数退给顾客。顾客拿着钱离开后，这位售货员困惑地看着老板说：“诺斯拉姆先生，我们没有卖过轮胎呀!”他的老板说：“我知道，但无论如何我们要让顾客满意。我说过，顾客退货时，我们不提任何问题，这是我们的退货制度，必须做到这一点。"然后，诺斯拉姆先生就打电话给一个在汽车配件厂的朋友，问他愿意花多少钱拿走那副轮胎。【趣味阅读】--组织文化的形式2.仪式仪式是一系列活动的重复。这些活动能够表达并强化组织的核心价值观，即什么目标是最重要的?哪些人是重要的?哪些人是无足轻重的?

【趣味阅读】--组织文化的形式例：最出名的公司仪式是玛丽·凯化妆品公司的年终奖大会。年终奖大会既像马戏团表演，又像美国小姐大选。大会在一个大礼堂的舞台上举行，一般持续几天。台下是一大群欢呼雀跃的人，与会者都身着漂亮的晚礼服。达到销售指标的女售货员得到--些精美的奖品，如金饰针、钻石饰针、狐皮披肩等等。这种年会公开地奖励销售业绩突出的员工，从而起到了激励员工的作用。另外，这种仪式强化了玛丽·凯的个人坚强意志与乐观精神而这两点正是她克服个人困难，创立自己的公司，获得巨大物质财富的力量来源。玛丽·凯通过年会这种形式告诉她的员工，实现他们的销售指标很重要，通过努力工作和足够的勇气，他们也能获得成功。【趣味阅读】--组织文化的形式3.物质象征坦德姆计算机公司(TandemComputer)总部在加利福尼亚州的卡普蒂诺市，看起来不像人们通常想像中的总部。这儿有跑道、有篮球场、有舞厅和瑜伽教室，还有一个人游泳池。这些都是供员工享用的。每个星期五下午4点30分，员工就可以参加公司出资举行的啤酒豪饮会。这种非正式的公司总部组织形式告诉员工，公司重视的是公开性与平等。【趣味阅读】--组织文化的形式3.物质象征公司总部的布局、公司提供给高级管理人员的车型、公司是否给他们提供私人飞机，这些都是物质象征的例子。物质象征物还包括办公室的大小和摆设，装饰物的档次，高级管理人员的额外津贴、衣着，等等。这些物质象征物告诉员工，谁是重要人物、高级管理人员希望平等的程度以及什么样的行为类型是恰当的。【趣味阅读】--组织文化的形式4.语言许多组织，以及组织内的许多单位都用语言作为识别组织文化或亚文化成员的标志。通过学会这种语言，组织成员可确证他们已经接受了这种文化，这样又有助于员工坚持这种文化的价值观。

【趣味阅读】--组织文化的形式例：戴劳公司是一家以加利福尼亚为基地的数据分发公司。公司员工使用即位数目(分配数据库中每个个体记录的数字)、KWIC(文章中的关键词)、关系操作员(在数据库中按一定顺序搜索人名或关键词的人)等词语。图书馆管理学专家所用的术语大部分是外行人所不了解的。他们在谈话中会不时地使用一些缩略语，如ARL(图书馆研究协会)、OPAC(提供合作目录的俄亥俄中心)、OPAC(上机用户专用目录)等。【趣味阅读】--组织文化的形式随着时间的推移，组织往往就形成了自己特有的名词，用来描绘与业务有关的设备、办公室、关键人物、供应商、顾客、公司产品，等等。一般来说，新员工经过6个月的工作之后，那些起初令他们困惑不已的新名词就成为他们语言的一部分厂。这些术语一旦为员工所掌握，就成了共同特征，把特定文化或亚文化中的成员联结在一起。二、组织文化的10个特征组织文化可以通过评价一个组织所具有的10个特征加以识别，这10个特征是：成员的一致性团体的重要性对人的关注单位的一体化控制风险承受度报酬标准冲突的宽容度过程-结果倾向性系统的开放性三、组织文化的层次（一）物质层最直观的表现（二）制度层它是组织文化的中介层。（三）精神层精神层是组织文化的核心部分。企业文化是组织成员共同的或共享的价值观体系。

物质文化

制度文化精神文化三个层次之间的关系复合网络图结构层次表现形态构成要素

组织文化表层文化中介文化深层文化物化文化：工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境制度文化：规章制度组织机构管理机制管理水平教育培训娱乐活动精神文化：组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象组织文化的核心是组织价值观组织文化的中心是以人为主体的人本文化组织文化的管理方式是以柔性管理为主组织文化的重要任务是增强群体的凝聚力四、组织文化的要素五、组织文化的功能1．导向功能2．规范性功能3．约束功能4．凝聚功能5．融合功能六、组织文化的建设知识拓展美国哈佛大学教授泰伦斯·迪尔及麦肯锡管理咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在他们的著作《企业文化——现代企业的精神支柱》一书中提出的理论，将组织文化分为4种类型：（1）硬汉式组织文化：这种组织文化恪守要么一举成功，要么一无所获的信条。员工具有冒险精神，但缺乏恒心，短视严重，人事变动大，内部团结不够。常见于高风险、快反馈的组织，如建筑、整容、广告、影视、出版、体育运动等方面的组织。（2）拼命干、尽情玩文化：形成于反馈极快、风险极小的组织。成员干的时候拼命、玩的时候尽情，对人友好、善于交际，树立“发现需要并满足它”的牢固信念。如计算机公司、汽车批发商、房地产经纪公司等。知识拓展（3）攻坚文化：形成于风险大、反馈慢的组织。要求成员凡事要仔细权衡和深思熟虑，一旦下定决心就不轻易改变初衷，而且要坚定并善于自我导向，即使在没有或几乎没有反馈的情况下也具有实现远大志向的精神和韧性。如石油开采、飞机制造、大型机器制造等。（4）过程文化：形成于风险小、反馈慢的组织。对成员要求是遵纪守时，谨慎周到。组织中等级森严，人们看重地位、礼节；有一种锲而不舍的精神，但个人存在自我保护心理，谨小慎微。如银行、保险公司、金融服务组织、公共事业公司、政府机关等。文化的建立创始人的信念与愿景高层主管的言行示范绩效评估与奖惩招募与甄选七、身边的组织文化学校将现代著名教育家蔡元培先生为学校前身东南医学院师生的题词“好学力行，造就良医”确立为校训。学校弘扬“爱国爱民，献身人类健康”的光荣传统，秉承“兴国、奉献、仁爱”的育人理念，倡导践行“求真、求精、求新”的校风学风。组织精神：安医附院——

团结开拓创新奋进省立医院——

忠诚敬业博学精术追求卓越永续创新TCL的企业文化：企业宗旨——为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。企业精神——敬业、团队、创新

西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康海尔：海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任索尼公司

公司最高价值观：体验为公众利益而提高和应用技术的快乐。

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提升日本文化和民族地位

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做先锋者，不追随别人，做不可能的事

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鼓励个人能力和创造性耐克公司

最高价值观：体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受

Toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors.海尔的管理制度案例：海尔的发展之路1985年海尔只是一家600多名员工、亏损累累的小家电厂1987年被推举为最受消费者欢迎产品电冰箱（海尔唯一品种）类第一名1991年组建海尔集团，张任总裁海尔的发展之路（续）1991年兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂，成立海尔空调器和电冰柜公司，是独立利润中心1995年正式进入洗衣机领域，同年收购武汉希岛实业的60%的股权，首次跨地区经营2001年销售收入突破600亿元海尔的发展之路（续）2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国家电第一品牌发展为58个系列，9200多个品种，产品行销160多个国家和地区，在国际上也享有较高知名度的企业

美国《家电》杂志统计：全球范围内的家电企业的增长速度，海尔是第一位的，超过了美国、日本等国家的老牌家电企业；1999年12月7日，著名的财经大报《金融时报》公布全球30位最受尊敬的企业家排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26名，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉；张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。海尔的腾飞海尔文化的精髓“用户满意”理念技术创新制度文化激活休克鱼人力资源管理海尔用户满意理念服务宗旨：顾客永远是对的服务理念：真诚到永远核心战略：用户满意战略满意工程的内部支持系统：

OEC（日事日毕、日清日高OverallEveryControlandClean

）海尔用户满意理念“一、二、三、四模式”一个结果：服务圆满二个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚三个控制：服务投诉率小于10PPM，服务遗漏率小于10PPM，服务不满意率小于10PPM。四个不漏：一个不漏的记录用户反映的问题，一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏的复查处理结果，一个不漏的将处理结果反映到设计、生产、经营部门。海尔的技术创新制度

海尔在诠释“用户满意”的理念过程中，得出了匠心独具的“只有淡季的思想，没有淡季的产品”的经营理念，其基础就是海尔强有力的技术创新制度和相应的科研管理模式。海尔创新实例海尔“小小神童”洗衣机打进上海市场海尔的技术形成世界级标准海尔平均每天发明1.3个新产品海尔平均每天发明并申报2.3项专利……“居安思危”→“居危思进”海尔的技术创新制度1.海尔的技术创新体系的核心是其独特的技术中心2.施行动态优化的科研管理科研进度保证体系开发质量保证体系设计目标优化体系

海尔文化论特别介绍：海尔文化激活“休克鱼”海尔理念：只有创业没有守业海尔精神：敬业报国，追求卓越海尔作风：迅速反应，马上行动企业文化统一：通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使海尔有强大的向心力和凝聚力

海尔的人力资源管理海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马海尔的系列赛马规则：在位监控制度三工并存、动态转换制度届满轮流制度海豚式升迁制度竞争上岗制度较完善的激励机制海尔的员工培训培训是传递文化的不二法门，岗前培训也是企业文化教育的重要形式，新员工进厂后第一课就是讲企业文化，大学毕业生分配到厂，听的第一个报告也是企业文化。员工学习与培训中有了收获、体会，提倡以漫画形式诠释理念，员工称之为"海尔员工画与话"，这个活动大大加深了海尔理念。日本神户大学已将这个《画与话》收进学校教材。第五节人员配备

根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、使用、培训和绩效评估，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。同时，人员配备也是为每个人安排合适的工作，因此，要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。【故事】弥陀佛与韦陀

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。【故事】弥陀佛与韦陀

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。启示：在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。【笑话】天堂与地狱据说，欧洲有这样一种笑话：什么是天堂？天堂就是英国人当警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织一切；什么是地狱？地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大利人来组织一切。同一群人的不同组合，会有“天堂”和“地狱”之别。思考：在组织中，怎样才能创造“天堂”效应，避免“地狱”之灾？人员配备的意义（一）从组织的角度考虑1、人员配备是组织有效活动的保证2、人员配备是做好领导与控制工作的关键3、人员配备为组织发展准备干部力量4、维持成员对组织的忠诚人员配备的意义（二）从组织成员的角度考虑1、使个人的知识与能力得到公正的评价、承认和运用2、使个人的知识与能力不断发展，素质不断提高人员配备的原则：因事择人的原则因材器使的原则人事动态平衡的原则一、人力资源管理流程

1.人力资源规划人力资源规划是管理当局为确保在适当的时候为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的一个过程。

人力资源规划步骤

2.招聘与解聘

来源渠道优点缺点内部搜寻

花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况

供应有限。过往考核积累和任职资格是重要依据忌只看功劳、不看能力。广告应征辐射广；可以有目标地针对某一特定群有许多不合格的应聘者员工推荐

可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推举可能产生高素质的候选人。

英特尔：“员工推荐奖”“聪明人推荐聪明人”可能不会增加员工的类别和