EPC工程总承包全过程管理服务投标方案(技术方案)

EPC工程总承包全过程管理服务方案投标文件（技术方案）投标方案投标人名称：****有限责任公司地址：****号二楼联系人：****投标日期：****报告说明声明：本文内容信息来源于公开渠道，对文中内容的准确性、完整性、及时性或可靠性不作任何保证。本文内容仅供参考与学习交流使用，不构成相关领域的建议和依据.《一份好的投标文件，至少让你成功了一半。》 7 7一、工程概况 7二、项目管理 7三、造价咨询实施计划 一、会议程序 22二、实施项目管理条例 23三、专项制度及人员分工与安排 24 二、风险管理 34三、风险应对措施 59 一、造价编审工作组价说明 73二、核减量合理说明 74 一、指导思想 二、实施方案的总体规划 78三、实施方案的相关依据及原则 80 84六、施工阶段实施方案 一、质量控制的监理工作方法 二、质量控制的监理工作措施 一、质量检测体系 二、施工质量控制程序 一、进度控制的监理工作方法 二、进度控制的监理工作措施 379一、投资控制的监理工作方法 二、投资控制的监理工作措施 一、安全生产控制制度 二、安全生产检查制度 三、安全生产监理措施 一、文明施工控制措施 二、环境保护控制措施 三、消防、保卫控制措施 二、合同管理的监理工作措施 一、信息控制的监理工作方法 二、信息控制的监理工作措施 一、组织协调工作控制措施 二、组织协调机构控制措施 三、组织协调制度控制措施 一、检测仪器使用目的 二、检测仪器适用范围 一、项目管理组织机构 二、项目管理人员组织模式 三、项目管理人员组织职责 一、项目总负责人岗位职责 二、监理负责人(项目总监)岗位职责 三、项目管理机构其他人员岗位职责 一、人员配备方案 一、质量保证目标 二、质量保证原则 672一、质量保证任务 748 二、质量管理措施 三、对监理单位工作质量保证措施 六、工程质量监控保证措施 一、进度保障目标 二、进度保障原则 852 912一、进度控制措施 二、进度保障组织措施 三、进度保障技术措施 第一节、管理机制与职责 一、管理机制配备方案 二、岗位职责 三、任职条件 第二节、工程造价管理制度 一、行为规范 二、内部管理制度 三、工作质量考评与奖惩制度 第三节、财务管理制度 986一、财务管理总则 二、财务机构与财务人员 三、财务工作岗位职责 四、财务管理制度 第七章、保密措施 一、保密总则 二、保密方案 三、保密制度 四、保密计划 第二节、保密措施 一、保密管理措施 二、保密技术措施 三、保密工作承诺 (一)项目名称：****项目EPC工程总承包全过程管理服务。(二)项目编号：******。(三)项目地址：******。(四)服务期限：自签订合同开始至工程结束为止(具体服务期限以合同签订为准)。(五)质量标准：符合现行工程质量验收标准以及相关专业验收规范的合格标准。(六)服务内容1、项目管理：包括项目报批、勘察设计管理、合同管理、投资管理、进度管理、现场管理、参建单位管理、验收管理、质量管理、安全管理、信息管理、风险管理、环境管理、其他管理等，直至通过全面竣工验收后移交；2、工程监理：完成本项目施工及保修阶段监理所包含的所有工作内容；3、造价咨询：招标控制价评审；施工阶段造价风险分析及建议；施工全过程造价控制；变更、签证及索赔管理；审核及汇总分阶段工程结算；竣工结算初步审核以及提供工程造价方面的相关服务。(一)项目管理目标1、工期控制目标项目总工期严格控制在经业主确认的计划工期内，若工期因市场等其他因素有调整，项目工期应满足业主的总体进度要求，同时，各专业工作工期控制在设计合同、施工合同、检测合同、设备及材料供应合同等本工程有关合同确定的工期之内。2、投资控制目标实现招标人提出的各项经济效益的目标，支出不超概算。3、施工质量目标本工程工程建设质量达到合格标准，工程质量合格率100%。4、安全生产目标施工现场安全文明管理达到“省安全文明工地”的评定标准。5、进度控制目标按照招标人制定的合理工期完成项目建设工作。6、工程款支付目标不发生错拨、漏拨、迟拨或超拨工程款的情况。7、工程验收目标不发生因组织不及时而影响验收工作进行的情况或违反规定通过验收，各类验收按计划顺利通过且达到工程施工质量目标。8、档案管理目标档案资料和工程建设同步，不发生因档案资料错误、遗漏、丢失、损毁等且无法整改导致工程不能正常进行质量评定和验收的事件，工程档案验收按计划顺利通过。9、工程保修目标积极组织各专业单位做好工程竣工后的保修工作，不发生因工程保修不及时、不到位导致工程设计功能发挥受到较大及以上影响的事件，保修期满，保修任务全部完成。(二)项目管理思路1、项目实施整体管理架构(1)业主：项目建设单位。(2)项目管理单位：为受业主委托，在授权范围内管理所有承包商、材料供货商、监理、设计单位等单位，就工程管理工作对业主负责，对业主另行选聘的其他公司进行统筹管理，并依据业主要求协助业主对其他公司的工作成果进行审核，是项目建设的管理方案建议者和业主决策后执行者。(3)造价咨询：受业主委托，针对设计单位各设计时间所提设计成果和项目实施过程中发生的涉及费用变更的资料，依据业主及项目管理公司的要求，提出造价核算及经济分析报告。(4)设计单位：受业主委托，负责本项目方案设计、初步/扩初设计及施工图设计等全面设计工作，对专项设计单位设计成果进行复核和签字。(5)监理单位：受业主委托，负责担任本项目各项工程项目管理工作。(6)承包商：施工总施工单位，与业主签订合同，承揽本项目工程项目，全面负责现场施工管理，包括协调管理其自有材料设备供货商和工程施工方及业主直接指定的材料设备供货商，对现场总体质量安全文明施工进度等负责。(7)材料供货商：针对部分专业工程，由业主选定的材料设备供货商，可能与也可能不与承包商签订合同，负责供应该专业工程的材料与设备。2、项目管理的理解及理念(1)通过长期的实践，并对众多的管理项目进行分析和总结，在结合先进的管理理念的基础上，总结并形成项目管理理念及文化。(2)把握好角色定位，保证业主对项目全过程的管理和监督权利，项目部在项目管理过程中对不同的参建单位处于不同角色，包括与业主、其他参建单位和公司本部三方面，必须进行准确定位，处理好各方关系。(3)对于业主：是项目的具体执行和实施者，是委托、授权、代理关系，在业主的管理、监督和领导下，按照批准的建设性质、建设规模和投资额开展项目全过程项目管理工作，保证业主提出的使用功能配置、建设标准做得到最大限度、最完美的实现，同时做好业主的参谋，与业主工作进行无缝连接，给业主提供最大限度的支持，工作目标是力争做到“重要工作有汇报，汇报工作有方案，方案决策后有执行，执行完毕有结果”,既不越位又不失位。(4)对于其他参建单位：是项目的组织、管理和协调者，为工作关系，即管理与被管理、协调与被协调、整体与局部关系，是矛盾又统一的关系。(5)对于公司总部：项目部是代表公司履行合同的机构，项目经理是公司的履约代表，项目部与公司各部门是分工协作、支持与被支持的关系，是监督与被监督的关系。3、成本和进度控制(1)初步设计概算不能超过投资估算，施工图预算不能超过设计概算，工程结算不能超过已批复的初步设计概算。(2)建设工程越早完成，越早实现建设目标，越早满足生产条件并投入生产，就会越早产生效益。4、质量和安全控制(1)满足国家法律、法规、规范、标准、要求的程度，也是满足业主使用(2)成立质量监督机构，引进工程监理制度，不断加强对工程建设质量的(3)树立“百年大计、质量第一”的思想，切实保证质量，工程质量是不可触碰的红线、高压线，也是每个工程建设参与者的底线。(4)建设工程施工在大部分情况下都存在着风险，要消灭所有风险，使人们在毫无风险的情况下工作，有时是不符合实际的，风险分为不可接受风险和可接受风险，因此风险是客观存在的，不以人的意志为转移的。(5)存在风险就存在不安全因素，存在风险就可能造成安全事故，会造成人员伤亡、经济损失等，因此，必须非常重视安全管理工作，工程建设的安全也是底线和红线。5、投资管理控制(1)强化设计管理和成本管理，建立“动态的、全方位的、全过程的”控制理念项目建设过程中方案设计的安全、经济、合理与否、施工质量好与坏、建设周期长与短，最终均在投资成本与效益中体现，直接决定投资的成功与失(2)在整个建设过程中必须以投资管理作为项目管理工作的主线，不管是在项目立项、可行性研究报告、设计概算批复的资金申请过程，还是在项目实施过程中的成本管理的实现过程，再到项目竣工结算、决算和项目后评价的投资清算过程，都必须以投资管理作为主线，努力申请资金支持、合理使用资金、严格控制各类成本，保证投资效益的最大化。(3)从设计源头上控制造价是实现项目全过程造价管理的首要环节，也是实现建设项目最佳经济效益的前提，是项目造价控制的至关重要的关键环节，因此，必须在设计阶段通过方案与经济比选、功能与造价评估、价值工程、限额设计等控制措施，合理节约资金，控制工程投资。(4)从项目设计阶段开始就为工程、材料、设备等的供应或安装做适当的分界，编制工程拆分界面、标段划分一览表，并随工程进展不断细化完善，此项工作从招投标阶段提前到设计阶段，使项目投资估算、设计概算、施工图预算均按照工程发包界面编制，明确各分项工程投资控制额，保持各阶段造价控制的延续性，为项目全过程成本控制及资金分配提供更加清晰准确的数据，并可有效防止因界面划分不清导致的工程重复投资或管理真空，努力实现“动态的、全方位的、全过程的”成本控制。6、合同管理控制(1)项目管理工作应按照项目管理合同约定及业主授权范围进行，同时，为便于项目管理工作的顺利开展，在签订各参建单位的合同时应明确项目管理单位的法律地位和参与项目管理的责任、权力和利益。(2)以现场项目部为主的前台与后台技术支持相结合的方式开展工作，而不是孤立的让前台项目部孤军奋战，必须通过合理的组织架构设置、明确的职责分工，捋顺各层管理关系，充分发挥前台对现场非常了解、与参建各方沟通方便以等方面的优势。(3)结合公司后台的强大的管理团队、丰富的数据积累以及技术资源充沛的强力支撑，把前台与后台整合在一个项目平台上，让前台与后台在同一个平台上协作、形成一个整体，同时确保与前台衔接无缝，达到过程动态及时、准确、有效管理与控制。7、协调管理控制(1)在每一项工程中，有众多的单位参与项目建设，形成了非常复杂的项(2)在项目实施过程中，企图指导、干预项目的实施，获取自身利益的最大化，最终造成了各单位利益相互冲突的混乱局面。(3)项目管理者必须对此进行有效的协调控制，采取有力的手段，使矛盾的各方面处于一个统一体，解决其不一致和矛盾，使系统结构均衡，项目顺利运行和实施，沟通是有效解决各方面矛盾的重要手段。(4)通过沟通，解决技术、过程、逻辑、管理方法及程序中存在的矛盾和不一致，并且，由于沟通本身又是一个心理过程，因而，能够有效解决各方参与者心理与行为的障碍和争执，达到共同获利的目的。(5)沟通管理工作非常重要，它是保证工程顺利实施的方法，它是获得信息资源的手段，没有有效的沟通，管理者就无法获取有用的信息，就无法及时发现问题的苗头，无法采取措施化隐患于无形，没有有效的沟通，管理者就无法给自己营造一个良好的环境和氛围，增加自身的心理压力，束缚自己的手脚，无法发挥项目管理的作用。(6)发挥参建单位的专业和资源优势，达到项目全面优化与组合，充分利用各方专业特长为项目服务。(三)项目前期工作在项目前期和建设实施阶段中，项目管理部的一项最重要的工作就是协助建设单位，办理项目的各项申报、审批和许可手续，办理项目各项审批手续，负责施工现场“九通一平”工作，负责有关外部配套申办、专项审查和施工条件的落实，负责项目施工、监理、设备及材料采购等招标备案管理工作，协助建设单位组织工程专项验收和竣工验收等工作，办理工程竣工备案和项目移交等管理工作。1、项目报批管理工作原则(1)遵守工程项目建设程序。(2)遵守国家及省有关工程建设报批方面的规定。(3)报送的申办材料齐全、规范、有效。(5)准备工作充分。(6)在程序规定的时限内最快地完成报批工作。(7)在建设单位协助下进行项目报批管理工作。(四)项目报批方案1、项目前期决策阶段(1)制定项目管理规划，率先引入项目的骨干人员及队伍，构建项目的管理体系、组织体系及工作程序，明确项目的工作范围、预定目标、控制基准、项目实施的策略、顺序、技术手段、可能的风险、与业主及相关方面的关系、责任和接口等，对项目的实施进行统筹策划，确定总体实施方案。(2)规划项目管理和实施的各个方面工作的全面系统的工作计划，主要包括合同的签订，内部协调会议，风险策略，前期数据的收集，项目计划的完善更新，编制发布项目管理的程序文件等等。2、项目报批管理措施(1)项目管理部报批人员的素质、能力如何是按时限要求完成办理项目报批手续的关键因素之一，为此，本项目管理部专门配备专职报批管理人员，且具备丰富的项目报批管理经验、较强的公关和沟通能力，熟知项目报批流程，与有关建设主管部门和相关单位有着良好的工作业务关系，全过程负责本项目的报批管理工作。(2)明确项目报批人员的岗位职责、工作任务、工作目标。(3)当项目报批任务紧张时，公司给予支持，增派人员协助报批员的项目(4)项目报批事项多，涉及的部门多，办理的手续繁杂，需要的资料要求齐全、规范、真实，办理时的程序有严格的规定和强制性要求，为此，项目管理部在制度、计划、组织等方面做好充分的准备和加强过程的管理是保证项目报批顺利进行并按计划节点完成的关键。(5)建立和健全项目报批管理制度，组织编制详细的项目报批计划，编制项目报批管理工作实施细则，指导项目报批管理人员的工作，制定项目报批管理工作程序和各项报批工作流程，按有关规定的程序开展项目报批工作。(6)项目管理部收集项目前期已形成的有关本项目的建设相关资料，并进行分类归纳整理，包括项目可行性研究报告及批复文件、项目立项审批文件等。(7)项目管理部收集国家和地方有关工程项目建设法律、法规、规程、规(8)对收集的资料进行分析和研究，并针对本项目的特点，对可能影响本项目报批的各种因素和限制条件进行分析，并制定出应对策略和紧急处理的措施方案。(五)做好与各方的配合、沟通和协调1、与建设单位的配合、沟通和协调(1)在项目管理范围内的报批工作，项目管理部积极与建设单位进行沟通，在编制计划与方案时，征求建设单位的意见和建议，并报送相关计划与方案经(2)在项目管理范围内的项目报批工作，项目管理部主动配合建设单位的工作，并提供技术、管理方面的支持，协助建设单位顺利完成报批工作。(3)及时与建设单位沟通、协商和研究处理，确保项目报批各节点工作计划的按时或提前完成，为项目的实施打下良好基础和提供实施的前提条件。2、与专业工作单位的沟通和协调(1)在项目的前期阶段，密切与咨询单位、设计单位的沟通和协调，加强对各单位的工作管理和配合，及时协调解决实施过程中出现的问题和难题，为项目各项报批打下良好的基础。(2)在项目的设计阶段，加强与设计单位的沟通，并协调建设单位与设计单位的关系，及时处理方案设计、初步设计、施工图设计报批过程中出现的问题和难题，确保各阶段设计成果文件报批及时并顺利完成。(3)在开工准备阶段，加强与施工总承包商和监理单位的协调，及时办理合同备案、质量监督手续注册、开工许可申请等手续，为工程施工做好充分的3、与审批主管部门的沟通与协调(1)利用我公司在工程项目管理方面的经验和与政府各部门建立的良好工作关系，为项目管理部在办理各项报批手续提供各方面的资源支持。(2)在各项目报批工作开始前，做好与主管部门的沟通，提前做好准备工作，是对外协调的需要，也是本项目能按时完成报批工作的需要。(3)在不违反审批规程规定的条件下，积极争取主管部门对本项目的最大支持，在报批程序规定时限要求内，缩短各项报批所需的时间，为项目下步工作的实施提供条件，以确保项目总工期的实施。三、造价咨询实施计划(一)总体计划(4)定期组织造价人员培训、学习，组织各项目组人员交流工作经验。(3)负责项目实施过程中的各子项、各专业的技术协调、组织管理、质量管理工作，做到责权清晰规范性操作。(4)公司资深造价师出任技术负责人，负责项目部的技术管理，并组成造价咨询服务项目小组负责具体业务。(5)公司技术总工及资深造价工程师出任稽核组组长，并负责项目成果的复核和监督工作。(6)公司定时指派专员为全体人员提供职业操守的培训及学习，全面提高团队中自查自省的战斗力，坚决杜绝“吃、拿、卡、要”和“人情”造价咨询(二)实施计划1、根据项目要求结束时间节点，制订各专业工程进度计划，包含熟悉资料、工程量计算、价格计算、初稿汇总及提交、现场复核、对账过程、定案及报告提交等各阶段的完成时间等。2、保证委托项目所需的人员业务水平、人数、到位率、专业配备，满足项目实际工作和业主需求，项目经理及各专业负责人均为注册造价工程师。3、常年聘任各领域专家组成技术专家组，含大专院校教授、工程造价协会专家、评标专家、法律顾问等，对于项目涉及施工高科技、新材料、新工艺的，造价、法律领域的或其他在项目实施中遇到疑难问题需相关专业专家提供技术支持的，我公司总师办的技术专家组可随时提供答疑解惑，充分保证项目难题及时得到解决，保证项目的顺利进行。4、公司提供项目专项经费并配备必需的车辆，办公环境宽敞明亮、电脑空调等办公设备先进、技术工具齐全，所需的造价软件及软件狗配备齐全，各类定额、信息价、标准图集及相关文件资料齐备，充分保证执业人员的工作条5、具体造价方法采用查阅资料、复核计算、专家咨询、现场取证、会议座谈、信息披露和经验总结等方法。6、参加监理例会，全程参加监理单位主持的例会，与建设单位主管部门、设计单位、施工单位等部门联动协调。7、参加内部会议及建设单位主管部门联席会议定期及不定期(重要及临时事宜)举行内部会议，沟通汇报项目进展情况，及时计划下一步工作并开展实施，有效组织工作的执行。8、实时跟踪现场，做好重要事项的查勘、取证、见证工作，项目组派代表常驻现场，进行日常查勘、见证施工进度及监理工作程序，对于重要事项，项目组参与会议、检验等事宜，做好相关资料的收集取证工作，见证事项真实性，为造价工作进行奠定基础。9、独立进行市场考察，参加设备、材料采购统一市场考察，履行设备、材料的询价采购参考职能，坚持独立考察市场，同时参加建设单位主管部门集体讨论，确定设备、材料采购的统一市场考察，了解建材市场真实销售状态，完成审核谈判委托工作，为建设单位主管部门确认采购价格做出决策参考。为造价工作保存第一手资料，验证工作过程。四、合理化建议(一)工程造价预控方法1、严格执行施工合同所约定的合同价、单价、工程量计算规则、工程款支付方法以及审核时限等规定。2、坚持对报验资料不全、与合同文件不符、未经验收合格的工程量，不予审核签认、拒付工程款。3、认真审核承包单位的资金使用计划与工程款支付计划，根据施工进度情况检查工程计量和工程款支付情况，对实际发生值与计划控制值进行分析、比较，提出造价控制建议。4、认真审查工程变更价款，本着既节约投资，又要满足施工和使用功能要求的精神，真正地实现物有所值。5、根据工程实际情况，认真进行风险分析，找出工程造价最易突破口部分和最易发生费用索赔的因素和部位，制定出防范性措施。6、根据工程实际进度及签认质量合格分项工程，认真核实承包单位提交的月完成工程量，以及工程计量方法和计量依据。7、审核承包单位提交的“工程款支付申请”报审资料，按施工合同约定及时抵扣工程予付款。等报审资料，根据施工合同及有关定额、规定，确认应支付的工程款额度，签9、审核承包单位提交的竣工结算资料，协调各方意见，签发竣工结算“工10、工程量计量原则上每月计量一次，计量周期为上月26日至本月25日承包单位应于每月26日前，根据工程实际进度及监理工程师签认的分项工程，上报月完成工程量。11、对承包单位的申报进行核实，必要时应与承包单位协商，所计量的工程量应经总监理工程师同意，由监理工程师签认。12、对某些特定的分项、分部工程的计量方法则由项目监理部、建设单位和承包单位协商约定，对一些不可预见的工程量。13、将工程造价进行分解，原则上分解到足够准确计算工程造价的程度，造价分解结构覆盖了工程的全部分项，包括暂估分项。14、按照造价分解结构计算工程量，对工程投标报价进行核对，依据工程造价数据库，以指标参数核查工程标底，对工程预算偏离指标参数的分项进行核查，编制并提交分析报告。15、承包方提出的预算与标底往往存在差异，可能由于图纸设计深度不够造成的预算量、价差异，也可能由于造价工作人员对定额子目理解不同造成预算价格偏差，双方对差异进行逐项分析计算。16、以合同及中标价为依据，按照造价分解结构，同总包方核对工程预算的量、价，有争议的问题提出解决的方案，向建设单位汇报，为各阶段结算打好基础。17、签订一份具有法律约束力的严谨施工合同如工程范围、工程内容的确定、专用条款中合同价款及调整、工程预付款与扣回、工程量计量与确认、工程款(进度款)支付、材料与设备供应等。18、监理工程师在施工阶段进行造价控制的目的是把计划投资额作为投资控制的目标，在施工过程中不断分析产生投资偏差的原因，采取有效的措施加以控制，以保证工程造价控制在预算投资范围内。19、控制工程投资不得有损工程质量与施工安全，应采用动态控制方法主动控制工程投资，严格执行施工合同中所确定的合同价，单价和约定的工程款支付办法。20、在报验资料不全，与合同约定不符，未经质量签认合格，坚持不予审核及计量，处理由于设计变更、工程洽商、合同变更和违约索赔等引起的费用增减时，应坚持公正，合理的原则。21、对有争议的工程计量和工程款，应采取协商的方式确定，并须经建设单位认可，对工程量、工程款的审核及工程款的支付，应在施工合同规定的时22、对造价控制给予足够的重视，从组织、经济、技术、合同等多方面在事前、事中等多阶段采取措施，控制投资。23、施工中不可预见因素和施工图纸的不断完善，势必造成工程变更和合同外工程签证，将工程造价控制在施工合同预算总价内。24、建立施工投资跟踪管理工作程序和工作制度，并健全工程变更与计量支付的监理工作程序，施工合同中任何形式、质量、数量和内容上的变动，必须由监理工程师审核、业主批准，并经总监签发变更指令后生效，未经总监理工程师审查同意而实施的工程变更，监理工程师不予计量。25、在受理工程变更时，着手收集与变更相关的一切资料，按照合同的有关条款，对相应费用和工期作出评估，并就评估情况与业主和承包商进行协商。26、在工程变更的费用和工期经各方协调一致后，经业主批准，总监理工程师签发工程变更令，并督促承包商实施，在工程变更的费用未能达成协议时，由监理工程师按施工合同中原工程量清单或建筑工程计价定额内相应单价和费率或批准采用的定额、工料价格以及承包商实际支出证明，协商一个价格，报业主批准，作为临时支付工程进度款的依据，该项工程款最终结算时，以业主和承包商达成的协议为依据。27、未经总监理工程师审核签发的工程变更，承包商不得实施，监理工程师熟悉合同中有关工程量清单内容以及有关约定，正确判断合同内、外工程的28、工程量的签证过程，由投资工程师和相关专业工程师一道与承包商实地计量，凡未经监理工程师实地计量而自行隐蔽或工程量签证手续不全时，监理工程师一概不予计量。29、准确审核计价，由相关专业监理工程师、投资工程师和总监三级审核，保证签证计价的内容真实、合理、准确，严格执行工程变更管理程序，把好图纸会审关，对非发生不可的设计变更，应尽量做到工程量和费用最小。30、严格进行工程变更的合理性与可行性审查，以业主批准的设计概算作为施工图设计的最高限额，提出设计变更的优化设计意见。(二)合理化建议1、建议加强对项目工作计划及时间安排的管理保证各项咨询工作有条不紊的进行，制定一套科学、可操作的工作时间计划，根据本项目工作任务及特点，总结同类业务的实践经验，编制“造价咨询工作时间计划表",严格按照制定的审计时间计划及流程进行各项具体工作，2、建议建立工作质量、服务质量的评价标准和评价方法建立相应的评价标准和方法，对人员到位情况、沟通协调情况、审计成果的误差率、成果文件的规范及完整情况、资料交接情况、档案管理情况、职业道德情况等方面进行客观、公正评价，以便于对中标咨询单位的管理，促使其提高服务水平。3、建议建立沟通、协调制度为了加强对咨询项目的管理，建议完善并实施及时、高效的沟通和协调制度，由专人负责与咨询单位的沟通和协调，并要求各咨询单位委派专人负责与业主及相关单位的沟通和协调，以提高工作效率，保证工作质量。4、建议强化造价咨询工作纪律由于造价咨询所涉及项目周期长，并为财政投资，为控制财政资金风险，应加强对参与项目人员的纪律约束与管理，杜绝违规、违纪事件的发生。5、建议加强对技术档案的管理可定期或不定期组织对已完成项目的档案管理情况进行检查，严格按照中价协发布的工作规程进行档案管理工作。6、建立对咨询单位的考核管理制度，加强对咨询单位的规范管理，建立详细、可操作性强的考核管理制度，以提高工作效率、控制审计风险。第二节、组织项目启动会1、明确项目目标和最终交付成果明确这些问题，确定项目的人员配置和项目计划。2、明确项目团队成员及其责任项目的规模、复杂性和具体类型，完成项目所需要的资源。3、制定项目假设清单项目团队成员必须要清楚地知道关于项目的主要假4、制定初步项目计划提前制定项目计划，确定要完成的任务、具体职责以及时间进度安排，这样会节省许多时间。5、制定计划的整个过程将有助于确认是否有运行项目所需的全部资源，发现潜在的风险，确定具体任务和重要环节的时间进度，用需要的一切资源来完成初步项目计划的制定。6、在进行项目启动会议时，已经拟定了初步的项目计划，这样做将会节省时间，并且项目也会更快地运行起来。5、明确关键问题及相关因素在项目启动会议前再回顾一下项目计划，相关的因素包括潜在的瓶颈、有重大影响的问题、风险区域等。二、实施项目管理条例1、要执行国家的宏观经济政策和产业政策，遵守国家和地方的法律、法规及有关规定，维护国家和人民的利益。2、接受工程造价咨询行业自律组织业务指导，自觉遵守本行业的规定和各项制度，积极参加本行业组织的业务活动。3、按照工程造价咨询单位资质证书规定的资质等级和服务范围开展业务，只承担能够胜任的工作。4、要具有独立执业的能力和工作条件，竭诚为客户服务，以高质量的咨询成果和优良服务，获得客户的信任和好评。5、要按照公平、公正和诚信的原则开展业务，认真履行合同，依法独立自主开展经营活动，努力提高经济效益。6、靠质量、靠信誉参加市场竞争，杜绝无序和恶性竞争，不得利用与行政机关、社会团体以及其它经济组织的特殊关系搞业务垄断。7、要“以人为本”,鼓励员工更新知识，掌握先进的技术手段和业务知识，采取有效措施组织、督促员工接受继续教育。8、不得在解决经济纠纷的鉴证咨询业务中分别接受双方当事人的委托。9、不得阻挠委托人委托其他工程造价咨询单位参与咨询服务，共同提供服务的工程造价咨询单位之间应分工明确，密切协作，不得损害其他单位的利益和名誉，有义务保守客户的技术和商务秘密，客户事先允许和国家另有规定10、职业道德行为准则(1)遵守国家法律、法规和政策，执行行业自律性规定，珍惜职业声誉，自觉维护国家和社会公共利益。(2)遵守“诚信、公正、精业、进取”的原则，以高质量的服务和优秀的业绩，赢得社会和客户对造价项目负责人职业的尊重。(3)勤奋工作，独立、客观、公正、正确地出具工程造价成果文件，使客(4)诚实守信，尽职尽责，不得有欺诈、伪造、作假等行为。(5)尊重同行，公平竞争，搞好同行之间的关系，不得采取不正当的手段损害、侵犯同行的权益。(6)廉洁自律，不得索取、收受委托合同约定以外的礼金和其他财物，不得利用职务之便谋取其他不正当的利益。(7)造价项目负责人与委托方有利害关系的应当回避，委托方有权要求其(8)知悉客户的技术和商务秘密，负有保密义务。(10)接受国家和行业自律性组织对其职业道德行为的监督检查。三、专项制度及人员分工与安排(一)专项制度1、所有项目必须制定详细的项目计划书，并按计划有效执行，严格按照“计划—执行一检查一复核”的方式进行，保证项目执行的合理性、计划性、规范性。2、制定有效的工作计划，经部门经理授权，项目组长负责客户及项目组之间的沟通、协商，掌握客户需求及项目实施情况，依据实际情况安排、调整工作计划，部署工作任务，并定期向客户汇报项目进展情况。3、项目负责人是项目组与客户的唯一接口，其他组员不得擅自与增加、减少、变更客户需求。4、项目负责人具体负责召开项目工作进度、研讨、总结会议，并报请部5、项目组成员在项目执行过程中必须严格听从项目负责人的安排，项目负责人向部门经理负责并报告工作。6、项目负责人负责编制项目实施方案，组织各项目组对实施方案的学习，指导项目组执业行为，对项目成果文件的完整性、规范性、合理性负责。7、项目负责人对项目执行全过程负责技术指导，解答咨询项目实施过程中的技术问题，对重大疑难问题及专业上的分歧，寻找专业支撑，提出处理意见，为项目整体管理，对项目成果文件的质量负全面责任。8、项目执行过程中形成的所有书面报告在经过严格的内部审核后方可提交给客户，所有书面报告在客户认可后视为完成。9、项目中所有文字资料原件统一由公司保管，项目组成员使用复印件或电子文档，在项目组内部项目组长负责文字资料的管理、归档，严禁项目资料10、项目负责人对项目部成员按《项目部检查评比管理办法》进行考核，填写《项目部工作人员考核表》,交公司检验、备案。(二)人员分工与安排1、项目总负责人(1)负责拟定本部门的工作计划，组织、协调、管理本部门工作人员，按岗位规范的要求，合理调配人员，安排工作，落实岗位责任。(2)监督、检查本部门工作人员执行有关工程咨询的政策法规及本公司制定的规章制度和咨询操作规程的情况。(3)协助综合部制定咨询工作计划，分配咨询任务，检查督促咨询进度和咨询质量，动态掌握各咨询项目的实施情况，对本部门的咨询进度和咨询质量(4)指导项目经理草拟咨询方案，审核咨询方案的科学性、合理性，负责帮助项目经理解决在咨询过程中遇到的重点、难点问题。(5)协调处理各项目之间的人员和任务安排，及时理顺各项目、各专业之间的工作关系，要确保咨询工作有条不紊地进行，经总经理同意后有权对本部门的各项目负责人及复审人员进行调整。(6)负责处理咨询、复审人员之间的技术分歧意见，对难于协商解决的问题，要及时提请公司召开专门的技术会议解决。(7)审阅本部门负责编写的重要咨询结果文件，审定咨询条件、咨询原则(8)抓好本部门内的业务、制度建设，做好调查研究，掌握信息，为开展工程咨询的改革发展提出建议。(9)根据本部门专业职能分工，及时协调沟通好与有关专业部门和委托单位的关系。(10)处理本部门内日常行政事务，完成公司交办的其它工作。2、监理负责人(项目总监)(1)安排并组织与施工方的每周会议，以审查图纸、检查施工质量、工程进度和其他事务，保存经有关方签字的会议纪要。(2)组织监理月报的编制工作，组织有关单位进行工程阶段验收及竣工初步验收，并对工程施工质量提出评估意见和竣工验收报告。(3)在工程项目监理过程中，代表监理单位对外联络和协调(包括建设单位、设计单位、施工单位、政府主管部门等)。(4)定期和不定期地进行现场巡视，及时发现和提出问题并进行处理。(5)督促整理合同文件和监理档案资料，并对档案资料的收集整理工作质量负责。(6)主持编写工程项目的《监理工作总结》,审核承建商的竣工结算，配合审计单位进行工程审计。(7)签发交工验收证书和工程缺陷责任终止证书，签发最终支付证书。(8)接受公司法定代表人的委派，实行总监理工程师负责制，领导项目监理部全体人员，对工程项目监理合同所委托的工作实施全面负责。(9)总监理工程师应定期向公司分管领导汇报工作，在技术工作上受公司总工程师领导，经济工作上受公司总经济师领导。(10)对外代表监理公司与项目业主、设计单位、施工单位及当地政府建设工程质量监督部门进行业务联系，协调建设各方之间的关系，确保监理业务的实施。(11)组织监理人员学习国家有关工程建设监理的法律、法规文件，以及本公司关于质量、环境、职业健康安全管理体系文件、各项技术工作、管理工作规定。(12)明确项目监理部人员的分工和岗位职责，对项目监理人员的日常工作定期进行检查和评价，根据工程项目的进展情况和工作需要适当进行人员调配。(13)主持编制项目监理规划，审批项目监理实施细则和旁站监理方案，并负责管理项目管理部的日常工作。3、项目管理机构其他人员(1)负责本专业咨询业务的实施和质量管理，依据咨询业务要求执行工作计划，遵守有关咨询业务的标准与原则，对所承担的业务质量和进度负责。(2)在项目经理的领导下，根据咨询方案的要求，展开本专业咨询工作，选用正确的基础数据、计算方法、计算公式、计算程序，做到内容完整、计算准确、结果真实可靠。(3)对实施的各项咨询工作进行认真的自我校正，做好咨询质量和咨询风险的自主控制，咨询结果经审阅后，负责按确认的意见修改。(4)负责编制本专业的咨询结果文件，编写本专业的咨询说明和目录，完成的咨询结果文件必须符合规定要求，内容表述清晰规范。(5)在咨询过程中，要做好工作底稿的记录工作，遇到合同、协议、招投标文件、签证、图纸等资料以及工程计价法律法规不明确的情况，应及时向项目经理汇报，研究解决方法。(6)在咨询业务部部门经理和项目经理指导下，及时沟通好与委托单位人员的关系，收集咨询信息和依据，做好取证工作。(7)要正确贯彻执行国家有关工程建设的方针、政策和法规，要有较强的事业心、责任感，工作认真负责，坚持原则，依法审核，自觉遵守咨询人员职业道德，不断加强业务知识学习，把自己培养成为一名复合型人才。(8)完成部门经理和项目经理交给的其他任务。4、造价咨询负责人(1)负责咨询项目中各子项、各专业间的技术协调、组织管理、质量管理工作，严格执行咨询项目经理操作规程。(2)草拟咨询实施方案，拟定咨询目的、原则、内容、方法、程序、所需咨询人员数量及时间安排，咨询实施方案经所属部门经理审核后送综合部审(3)根据咨询实施方案，经所属部门经理批准有权对各专业咨询人员及分工进行适当调整或修改，并负责统一咨询业务的目的、原则、内容、方法、程序和技术经济分析原则。(4)动态掌握咨询业务实施状况，负责审查及确定各专业界面，协调各子项、各专业进度及技术关系，研究解决存在问题。(5)在咨询过程中，要及时解答咨询人员疑问，遇到重大的问题，如工程造价文件没有规定或规定不清晰、材料设备市场价难于确定等情况，应及时组织项目组人员进行研究，拟定解决方案报所属部门经理批准。(6)综合编写咨询结果文件的总说明、总目录，审核相关咨询结果文件最终稿，并按照规定签发咨询结果文件和相关文件。(7)根据咨询项目的情况，注意协调沟通好与委托单位的关系，及时收集有关咨询项目信息和依据。(8)督促项目组成员严格按操作规程进行咨询，认真遵守审核人员工作守则和公司有关规定，如发现项目组成员有违反本公司有关咨询方面规章制度的，须及时向公司有关领导汇报。(三)人员分工与安排树状图项目总负责人项目总负责人监理负责人(项目总监)造价咨询负责人监理工程师监理员安全监理工程师第三节、风险预判与应对措施一、风险预判(一)风险预判管理1、工程风险管理(1)根据具体情况采取相应预防措施，以防患于未然，或在风险无从避免时寻求切实可行的补救措施，使意外损失降低到最小程度，工程项目风险管理主要包括风险控制、风险自留和风险转移等方面。(2)规避风险，可从改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小三个方面，提出多种策略，风险管理可从减轻、预防、转移、回避、自留和后备等六种措施入手，每一种都有侧重点。2、合同的风险管理利用编制招标文件规避业主风险，采用总价合同时，施工单位要承担很大风险，而业主单位的风险相对而言，就小得多，在合同中列入开脱责任条款，要求对方在风险事故发生时，不要求业主本身承担责任。3、工程保证担保与保险管理(1)向保险公司交纳一定数额的保险费，当风险事故发生时就能获得保险公司的补偿，从而将风险转移给保险公司，业主不但自己为建设项目施工中的风险向保险公司投保，而且还要求向保险公司投保。(2)对各种建筑工程项目提供全面保障的险种，既对施工期间工程本身(含工程质量)、机械、设备遭受的损失给予赔偿，也对因施工给第三者造成的财产损失或人员伤亡承担赔偿责任，该险种一般由业主或承包商购买，保险受益人包括业主、施工单位，保险金额以完工价值为最高限额。(3)为各种设备安装及钢结构工程施工提供全面的专门保险(含工程质量),风险主要来自于人为事故，该险种一般由业主或承包商购买，保险受益人除业主、承包商外，还包括设备制造或供应商、设计、监理等。(4)职业责任险主要涉及设计、监理商，针对由于设计错误或雇员工作疏忽给业主或承包商造成的损失。(5)工程中的许多缺陷或隐患并不都在短期内表现出来，而承包商一旦完成工程即离开现场甚至离开工程所在国，或者是倒闭、破产，业主就无法为修复缺陷或隐患得到补偿，十年责任险正是为业主提供保障。(6)意外伤害险由于第三者责任险中的第三者，并不包括承包商自身的施工人员，故该险种用于承保承包商雇员在施工期间遭受到的意外伤害。动车辆险”等。4、对工程索赔的管理(1)索赔的起因索赔常常起因于承包商不能控制，不能影响的干扰事件，干扰事件影响了合同的正常实施，造成工期的延长和成本的增加，对合同双方都会造成损失，但干扰事件却是可能成为承包商的索赔机会，这些索赔机会能否导致索赔事件或承包商能否进行成功的索赔，这要看索赔管理人员是否能及时、全面地发现潜在的索赔机会、是否具有较强的索赔意识、是否善于研究合同文件和实际工程事件等，还要看这些索赔要求是否符合合同的规定，即承包商是否能找到有利于自己，可据以进行索赔的合同或法律条文，合同作为承包商的主要索赔依据，不同的合同有不同的索赔规定，包括索赔条件、时间程序和范围等，所以在实际工程中，相同的干扰事件，有时会导致不同的，甚至完全相悖的解决结果，为了能够进行成功的反索赔，就必须对干扰事件的影响进行分析，其目的在于定量地确定干扰事件对各施工过程，对各项费用，对各项活动的持续时间以及对总工期的影响。(2)干扰事件影响的分析以实际工程资料和事实作为干扰事件影响分析的佐证，这些资料包括施工日报、月报、各种签证、验收证明、天气报告、各种会计核算资料等，其次，干扰事件应当不是承包商责任造成的，合同背景，合同是索赔的依据，也是索赔计算的依据，合同中对索赔有专门的规定，主要有合同价格的调整方法和条件，工程变更的补偿条件和补偿计算方法，附加工程的价格确定方法，业主的合同责任和工期补偿条件等。(3)索赔证据收集在进行干扰事件影响分析的同时，也要注重反索赔证据的收集，因反索赔证据是关系到反索赔成败的重要文件之一，否则即使抓住了合同履行中的索赔机会，但拿不出索赔证据或证据不充分，则索赔要求往往难以成功或被大打折扣，又或者拿出的证据漏洞百出，前后自相矛盾，经不起对方的推敲和置疑，不仅不能促进自方索赔要求的成功，反而会被对方作为反索赔的证据，使承包商在索赔问题上处于极为不利的地位，因此，收集有效的证据是搞好索赔管理中不可忽视的一部分。5、参与建设项目的风险管理，关注建设工程全过程的决策、设计、施工及移交的各个阶段可能发生的风险，正确分析和控制涉及人为、经济、自然灾害等诸多方面的风险因素，重点关注合同文件、建设条件、人工及设备材料价格、质量、进度、施工措施、汇率、自然灾害等风险因素，工程造价咨询企业在项目实施中应进行正确的风险分析与风险评估，风险评估应包括对建设项目工程造价的影响和整个建设项目经济评价指标的影响。6、在工程造价管理咨询工作大纲中拟定建设项目风险管理方案，提出或分析主要风险因素，工程造价咨询企业应根据风险分析与风险评估的预测结果，向建设单位提出风险回避、风险分散、风险转移的措施。7、对于已经发生的风险事件应进行风险的分析与评估，为处理风险事件、工程索赔等问题提出合理建议，降低风险损失，避免风险带来的损失扩大。(二)工程造价咨询中的风险识别1、工程造价咨询的主要工作构成(1)对项目进行风险识别，弄清项目的组成、各个组成部分的性质以及它们之间的相互关系，项目工作分解结构就是完成这项任务的有力工具。(2)工程造价咨询中的风险识别主要可通过项目从业人员、专家和管理人员根据常识、经验和判断来识别，项目风险管理的主体是项目管理班子。2、签订合同阶段的风险有(1)客户提出难以满足的要求，当客户提出费用过低、时间过紧、甚至是一些违反规定的、不合理的要求时，就会产生该风险。(2)自身不具备完成本项咨询内容的能力，造价咨询机构没有相应的专业人员或没有足够的专业人员，预计在时间上不能按期完成，项目超出本机构的资质许可范围等，出现此类情形时，会产生该风险。(3)造价咨询合同不规范，如收费标准不明确、收费期限不明确、服务内容不明确、违约责任不明确、解决纠纷的方式不明确等。3、咨询准备阶段的风险有(1)没有资料交接明细清单，今后万一发生纠纷时无据可循。(2)接收的项目资料不完整、不规范或不合法，给咨询成果造成直接影响。(3)项目部的组成不合理，人员配备不当，不能按要求完成咨询工作。(4)对一些大型、复杂项目，实施方案制定不当，使咨询不能顺利进行。4、咨询实施阶段的风险(1)咨询的依据不准确，在造价审核过程中，对签证手续不完善的施工签证未能提出，对其他的一些技术资料的合法性、完善性未能进一步识别，对定额等基本依据的应用不当等。(2)在工程造价的计算过程中，工程量计算不准确，材料价格取定不正确，费用计算不正确等。(3)不能进行进度控制，导致不能按合同约定的时间完成咨询项目。(4)业主在这个阶段提出额外的要求，增加服务内容、终止服务等，由于造价咨询业务的多样性，针对不同的业务，应具体分析其风险。5、校核与出具成果阶段的风险(1)没有进行自我校核和二级复核，二级复核未达到相应的要求而导致咨询成果发生错误。(2)咨询成果格式不正确或不完整，咨询成果中未提供应有的报告，咨询报告中对咨询的基础资料和依据未做约定，未按要求签字、加盖印章，造价咨询项目的结果未经业主和承包商的确认等。6、收尾工作阶段的风险(1)未及时交付咨询成果。(2)对方违约，未能及时收取咨询费或未收到咨询费。(3)未及时移交业主资料，移交资料时没有接收方签字的清单。(4)未按要求进行资料归档。二、风险管理(一)风险管理目标1、任何一项工程计划，不论规模大小，自初始规划直至完工运营，皆须相当时日才能完成，其中牵涉到的变量多具不确定性，因此一项计划不论设计上有多完善，仍可能面临众多风险。2、其中有些风险可以事先预知并描述其可能产生的后果，进而依其可能的后果寻求解决之道，而使计划顺利进行，另外尚有若干风险则非人为所能控制，自然也无法预期其对计划可能造成的影响，只能透过契约的规定，将风险适度分担或采用保险方式将风险转移由其他机构承担，使冲击降到最小，进行项目风险管理顺利达成目标。3、项目实施风险管理的目的即在于藉由事前的系统分析，预先掌握各项风险的后果及影响，并拟定处置之道，分担或减轻风险发生的可能性及损失，以确保能够顺利执行，达成项目的目标。4、尽力规避工程质量、进度和安全风险，并将风险发生后产生的损失降低到最少，以业主和保险公司签订的保险合同为依据，并针对主要承保的建筑安装工程一切险、建筑工程人身伤害险、建筑工程质量保修险等三种险种存在的风险进行控制，尽力减少风险发生的可能性与造成的损失。(二)风险管理原则1、充分重视对工程风险管理内涵的理解，用风险管理学科的思想、组织、方法和手段指导整个建设项目风险管理实施过程。2、工程风险管理是一个系统管理过程，包括风险管理目标的建立、风险的识别与计量，风险的分析与评估，风险的控制与规避等过程，并根据工程进展的各阶段，需将上述过程不断重复、循环，最终实现风险管理目标。3、风险管理科学具有一整套成熟的理论框架和科学分析的方法、工具和表式，为将本工程风险管理作为行业的试点创出新亮点，必须在风险管理过程中采用科学的方法和已经成熟的分析工具，将本工程的风险管理过程做成风险管理科学在工程实践中的一次典范性应用，在确保工程风险管理目标的前提下，尽量形成系统化的理论成果。4、充分重视工程项目本身的特点，风险管理绝对不能脱离工程实际而空谈理论，整理出质量、进度和安全控制的难点并采取针对性的措施，风险管理理论是一门适用于各行各业的通用性理论，在本项目实施过程中，必须紧紧抓住工程建设的实际情况尤其是项目本身的实际情况，特别是建立的风险管理目5、无论是从风险管理目标的建立，风险的识别与计量，风险的分析与评估及风险的控制与规避等方面，所提出的措施必须是符合项目建设环境、项目设计、施工的实际情况。6、充分重视组织对项目建设成败的决定性作用，理顺业主方和项目管理方、工程风险管理方、项目参与其他各方的组织协调关系。7、目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素，为确保项目风险管理目标的实现，从项目建设一开始就应科学化、规范化的建立好一套系统、完整的项目组织构架。8、明确各单位的权利、义务和责任关系，并将项目管理任务由谁组织，由谁策划、由谁实施、由谁检查考核明确下来。9、项目建设过程中，将形成共同投标体，其相应的权利义务关系虽较为复杂，但只有明确两大共同体之间，共同体内各单位之间的组织协调关系，才能真正做到“共同投保、共同保障、共同控制、相互制衡”的运作原则。10、明确风险管理单位的工作定位，保险公司与风险管理单位形成共同保险体，接受业主等共同投保体保险，而风险管理单位受保险公司的委托对本工程的质量、安全以及进度目标进行现场风险控制。11、风险管理单位的定位应是向业主与保险公司提供专业化的工程风险管理服务，减轻或避免工程质量、安全以及进度风险，保证建设目标。12、组织协调好设计和现场的施工工作，创造和谐管理的项目文化，为本项目共同投保体与共同保险体实现双赢创造条件并起到实质性作用。13、充分重视有效的设计管理在整个项目实施过程中对确保项目目标实现的重要性，设计是建筑产品的灵魂，设计结果的优劣对项目投资风险的影响性起了决定性作用，大量统计数据表明，设计上的优劣对质量和进度目标的最优实现也起着关键作用。14、在国内许多项目中开展设计管理工作所取得的经验表明，设计管理工作贯穿于整个实施过程，在整个设计管理过程中，需协调和控制以下影响项目目标实现的各种关系。15、从设计开始直至工程保修期的全过程服务，应重视设计阶段的控制，将工程质量、进度和安全风险尽量控制在萌芽状态，减少期望损失。16、利用现代化信息技术和手段，采取专项措施确保风险管理目标实现，工程风险管理涉及的面非常广，接触到的信息量也很大，且现场施工过程控制对于质量、安全目标的实现非常重要，因此需借助现代化信息技术手段，加大信息处理量，加快信息处理速度，形成以信息系统为基础的风险管理平台。17、尽可能完全消除有不可接受风险的风险源，如果是不可能消除有重大风险，应努力采取降低风险的措施，在条件允许时，应使工作适合于人，如考虑降低人的精神压力和体能消耗。18、应尽可能利用技术进步来改善安全控制措施，应考虑保护每个工作人员的措施，将技术管理与程序控制结合起来，应考虑引入诸如机械安全防护装置的维护计划的要求。19、在各种措施还不能绝对保证安全的情况下，作为最终手段，还应考虑使用个人防护用品，应有可行、有效的应急方案，预防性测定指标应符合监视控制措施计划的要求。(三)风险管理流程结合业主、设计单位及施工单位，组成风险管理小组，定期检讨本工程可能遭遇的风险，并评估其发生的可能性与可能带来的冲击，以确认风险的严重性，并将根据风险的严重程度，讨论研究处置策略与措施，付诸执行后，再根据其执行成效，回馈检讨修正，如此不断重复地辨识、评估、处置、检讨修正，1、风险辨识：风险辨认为风险管理的第一步骤，主要目的在辨识与确认项目工程可能潜在的各种风险。2、风险分析：目的在分析风险的发生会如何影响项目时程、成本、及质量等执行绩效。3、风险评估：评估各项风险对项目的影响程度，及预估风险的发生机率和风险发生所带来的冲击，以确认风险的严重性。4、风险处置策略的选择：主要目的在依据风险分析与评估结果，选择适当的风险处置策略，以达成风险管理的目标，此一步骤，乃是就各种不同的策略，依风险的大小，在成本与效益的比较分析下，选择最佳的策略或组合。5、处置策略的执行与评估：风险处置策略经选择后，必须切实执行决策，并经常加以评估研讨，以检查决策的正确性，以及未来是否需加以修正改善。1、基于客观存在的分布，而控制则是基本主观的判断，如果主客观一致，即可判定预测风险，从而对风险进行有效地控制，既然风险是在给定情况下存在的可能结果间的差异，那么人们就有可能凭经验推断出其发生的规律和概率，虽然这些规律和概率并非一成不变，但通过一定时期内的观察，可判断出其大致规律，从而可以有意识地采取一些针对性的控制手段来防范。2、风险并非秘不可测，它有其特定的根源，有发生的迹象、特定的征候和一定的表现形式，由于风险无时不有、无处不在，且时有重复，人们对其并不陌生，任何正常人都会有风险意识，都会本能地积极或消极地采取各种预防措施，这种本能乃是基于对风险的普遍特征的起码认识。3、一个事件的演变具有多种可能，而这些可能性具有互斥性，多种可能性不会同时加大或同时减小，同一事件对于不同的人所产生的机会也是截然不4、一个项目可能有多种风险，但各种风险发生的概率并不都一样，通过概率计算即可预测风险将可能造成的损失程度。5、不同的项目开发者对同样的风险可产生不同的反应，因为不同的业主和投资人对项目风险所具有的承受力不一样，对此，可以用极小的代价来为项目建设购买保险，将项目风险转移给保险公司以换取自身的安全。6、风险系由各种因素构成，若干风险因素集中在一起，风险的因素将会很大，但如果将这些因素分散间隔，尽管每个因素都有可能诱发风险，但其概率将大大降低，这个道理是显而易懂的，根据这个道理就不难理解风险可被分隔这一特征。7、风险有两类：纯风险和投机风险，纯风险只会造成损失或不造成损失，而不能提供获利机会，但投机风险则既可能造成损失，又可能提供获利机会。8、风险的控制手段有多种多样，但归纳起来不外乎以下几种最基本的手段：风险回避、损失控制、风险分隔及风险转移、风险自留等。9、采取这种手段有时可能不得不做出一些必要的牺牲，但较之承担风险，这些牺牲比风险真正发生时可能造成的损失要小得多，甚至微不足道。10、实践中这种情况经常发生，事实证明这是紧急自救的最佳办法，作为项目开发商，在项目决策阶段难免会因为某些失误而铸成大错，如果不及时采取措施，就有可能一败涂地，放弃项目本身也是回避风险的方法之一。11、回避风险虽然是一种风险防范措施，但应该承认这是一种消极的防范手段，因为回避风险固然能避免损失，但同时也失去了获利的机会。12、风险防范的第二种手段是控制损失，损失控制包括两方面的工作：减少损失发生的机会即损失预防，降低损失的严重性即遏制损失加剧，设法使损13、预防损失系指采取各种预防措施以杜绝损失发生的可能，减少损失系指在风险损失已经不可避免地发生的情况下，通过种种措施以遏制损失继续恶化或局限其扩展范围使其不再蔓延或扩展，也就是说使损失局部化。14、分离风险系指将各风险单位分离间隔，以避免发生连锁反应或互相牵连，这种处理可以将风险局限在一定的范围内，从而达到减少损失的目的。15、风险分散是通过增加风险单位以减轻总体风险的压力，达到共同分摊集体风险的目的。16、风险转移是风险管理的另一种手段，项目开发活动中有些风险无法通过其他手段进行有效控制，采取转移手段以保护自己，例如通过保险达到风险转移之目的。17、风险自留即是将风险留给自己承担，不予转移，这种手段有时是无意识的，此时，项目业主通常已做好了处理风险的准备，应该注意到，风险自留在一些情况下是惟一可能的对策。18、为了规避质量风险的出现，工程质量风险管理措施主要以“事前、事中、事后”控制工作为主，再根据不同类型的风险辅助采取些针对性的措施和19、向业主收集并整理与本工程有关的合同、项目立项批文、扩初设计文件、规划许可证、施工许可证、中标通知书、地质勘察资料等。20、整理设计施工图纸，并根据设计说明及施工图内容，准备标准图集、施工及验收规范、质量评定标准、国家及地方的有关规章制度和技术标准，请建设单位提供工程测量定位放线成果。21、现场风险管理机构根据本工程的实际情况，配备必要的工程质量检验、测试仪器和工具，本公司贯标文件中关于质量控制方面的作业指导书及表式，将在工作中使用。22、对拟验收项目初验合格后，即可上报建设单位，协助建设单位组织施工承包单位、设计单位和政府质量监督部门等参加的正式验收。23、在承包单位三级自检的基础上，工程师经认真核对、实地检测，确认施工项目符合设计要求后，予以签证验收，工程师对不符合验收要求需整改的部位，施工单位整改后，重新验收合格后，方可进行下道工序的施工。24、审查承包单位的企业资质、营业执照及施工承包合同，熟悉施工承包范围、工期要求、质量目标等，审查承包单位的现场项目管理机构的组织管理体系，技术管理体系和质量管理体系。25、审查承包单位的专职管理人员、特殊岗位人员的资格证和上岗证，审查承包单位报送的施工组织设计和施工方案，签署审批意见后报送建设单位。26、组织体系特别是质量管理体系是否健全，施工现场总体布置是否合理，是否有利于保证施工的正常、顺利的进行，是否有利于保证质量，特别是要对场区的道路、防洪排水、器材存放、给水及混凝土供应及主要垂直运输机械设备布置等方面予以重视。27、审查工程地质特征及场区环境状况，可能在施工中对质量与安全带来不利的影响，以及现场环境因素对工程施工质量与安全的影响(如：邻近建筑物、管线)有无应对方案及有针对性的保证质量与安全的措施等。28、审查承包单位提交的竣工验收所需文件资料，包括各种质量检查、试验报告以及各种有关的技术性文件等，若所提交的验收文件、资料不齐全或有相互矛盾和不符之处，应要求承包单位补充及核实。29、审查承包单位的现场施工条件、临时设施、材料设备堆放和仓储条件、加工条件、施工机械进场条件等，消化、熟悉设计文件及图纸，对图纸中存在的问题通过建设单位向设计单位提出书面意见或建议。30、参加设计技术交底会及图纸会审，签认图纸会审纪要，审批工程开工报告，检查、复核、签认定位放线测量成果，审查施工现场的准备工作是否完善，大临设施是否齐备。31、组织现场项目风险管理机构人员踏勘现场，了解地下、地面及空中障碍物，了解各种障碍物和红线、建(构)筑物的关系，针对现场实际情况，对承包单位提交的施工组织设计提出合理的改进意见，特别是对本过程周围的市政道路及管网的保护措施以及环境的保护措施。32、审查原材料、半成品、成品及设备供应单位的资质、准用证明、产品执行标准、产品型号与规格、产品性能检测报告、经营业绩、技术水平服务保证措施等。33、审查并检测承包单位提供的供应厂家所生产的产品样品，符合设计及规范标准要求后，方同意承包单位采购选用，审核拟进场工程材料、构配件和设备的工程材料/构配件/设备报审表及其质量证明书面资料，并对进场的实物进行检验。34、用于工程的所有设备、主要材料及配件都应有产品合格证，设备应有铭牌，有国家规定认可的标记。35、原材料、构配件和设备质量是控制工程质量的关键，是工程质量的基本保证，决不允许承包单位先采用后补办报检手续。36、对未经工程师验收或验收不合格的工程材料、构配件、设备，必须拒绝签认，并勒令承包单位限期退场。37、对于主要施工机械，审查同意后才能使用，凡直接关系到工程质量及安全的施工机具，应按技术说明书查验其相应的技术性能，井在正式使用前进行校验、校正达到要求后才能使用。38、根据施工总进度计划提出行之有效的冬季施工措施，现场总平面布置应结合各种障碍物的实际情况，选择大型机械的布置方案，必要时在满足使用要求的前提下尽可能避开各种障碍物。39、参与拟验收工程项目的现场初验，如发现质量问题应要求承包单位进40、对于管理环境有责任协助承包单位完善质保体系并与质监站联络，争取质监站对风险管理工作的支持，以确保工程质量。41、选择测量精度合适的仪器，在仪器使用前，对仪器进行校合，如全站仪、经纬仪、精密水准仪、水准尺、钢卷尺等，严格按照工程测量规范和设计的精度要求选择合适测量方法，在各个控制网点和放样基准点处采用强制对中方式取代光学对中方式，提高观测及复核精度。42、工程建设质量检测是工程质量监督工作的重要手段，工程质量检测机构是对工程和建筑构件、制品以及建筑现场所用的有关材料、设备质量进行检测的法定单位，所出具的检测报告具有法定效力，工程质量检测机构必须具有相应的资质。43、严格审查承包单位的工程质量、委托试验单位的资质、质保体系及测试设备状况。44、审查承包单位提交的竣工图，并与已完工程、有关的技术文件(如设计图纸、设计变更文件、施工记录及其他文件)对照进行核查。47、现场验收时工程师要对特殊部位、容易出问题的部位进行重点检查，对于一般部位实行普遍检查，发现问题要及时开具通知单限期整改。49、系统核查工程质量保证资料，其主要使用原材料质量证明，混凝土、砂浆配合比以及强度试验报告等质量保证资料是否具备和数据正确，是否达到评定标准和设计要求。措施，而效果甚微，继续作业者，擅自采用未经认可或批准的材料，.擅自变更设计图纸的要求，擅自将工程转包者，擅自让未经同意的分包单位进场作业者，没有可靠的质保措施贸然施工，已出现质量下降征兆者。53、坚持上道工序未经检查验收不准进行下道工序的原则，各道工序完成后，先由承包单位进行自检、专职检查合格后，通知风险管理工程师到现场检54、设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，应编制设计变更文件，建设单位或承包单位提出的工程变更，应提交现场风险管理机构，由机构负责人组织相关人员进行审查，审查同意后，应由建设单位转交原设计单位编制设计变更文件，当工程变更涉及安全、环保等内容时，应按规定经有关部门审定。55、了解实际情况和收集与工程变更有关的资料，对于降低材料质量、工程质量以及不符合设计、施工规范要求的核定单，风险管理工程师应向承包单位说明情况，拒绝签发报审单。56、对于技术核定单报审表，必须由承包单位签妥后，先向工程师报审，最后由设计单位签字盖章的原则流转，程序不得颠倒，风险管理工程师必须根据实际情况、设计变更文件和其他有关资料。57、确定工程变更项目与原工程项目之间的类似程度和难易程度，确定工程变更的单价或总价，确定工程变更项目的工程量，风险管理工程师应根据工程变更单监督承包单位实施。58、严格执行单项工程开工报告和复工报告审批制度，凡单项工程开工及停工后工程复工，均应遵照规定的流程来实施，质量、技术签证：凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由现场风险管理机构负责人本人签59、行使质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见，建立质量风险管理日记，日记应记录完成工程量、质量情况、旁站情况、质量问题整改情况及会议重要内容，组织现场质量协调会。60、在施工过程中发现重要质量问题应及时向承包单位提出整改要求，若整改不力必须及时签发工程师通知单令其整改，在施工过程中，严格要求承包单位对门框、楼地面、扶梯等有可能出现污染，后续工序对前面已完成工序产生损坏的，采取有效保护措施，并督促落实。61、分项工程完成后必须及时组织进行质量目测检查及实测工作，发现问题责令承包单位整改，未经整改不得进入下一分项施工。1、承包单位与建设单位签订施工承包合同确定工程总工期目标后，必须及时向项目风险管理机构报审施工总进度计划，专业工程师应针对工程特点、难度及内外保障条件，审查工程关键线路的正确性、合理性及工期安排的科学性。2、专业工程师审查工程进度主要节点安排是否符合建设单位的总体要求。3、专业工程师审查工程进度施工顺序安排是否符合工程常规施工工艺。4、若经审查存在问题，风险管理机构应及时提出，要求承包单位重排或调整施工总进度计划。5、承包单位的工程施工总进度计划经风险管理机构、业主审批同意后，必须围绕总进度计划来编制切实可行的施工组织设计，以保证总工期目标的顺利实现。6、承包单位的施工组织设计必须经风险管理机构专业工程师审批，专业工程师着重审查影响工程进度的主要因素，劳动力、施工机具、材料和技术措施的配置能否满足工程需要，是否符合优化组合的原则。7、审查承包单位的工程阶段或关键工序的施工方案，制订相应的阶段或工序施工进度计划，计划为总进度计划的细化或目标分解，必须与总进度计划相吻合，审查施工方案能否在确保工程安全、质量的前提下，通过科学合理的技术措施来缩短施工时间、提高工作效率。8、审查承包单位的组织管理体系中施工进度、工程协调管理人员的配备、9、施工总平面布置得是否紧凑、合理、科学，直接影响工程的施工进度，风险管理机构专业工程师必须从最大限度地减少材料、设备的场内运输、二次搬运及场内交通矛盾、工作搭接、减少无效工作时间等方面认真审核承包单位10、要求承包单位必须根据施工总进度计划通过科学的规划和制订周密详细的具体实施计划，确定主材、机械设备、劳动力的进退场计划，制定出符合实际情况的平面动态管理实施计划。11、要求、检查承包单位制订落实施工现场总平面管理控制制度，要求做到根据不同施工阶段、施工内容和施工特点，合理布置各专业的预制场，减少12、督促承包单位做好已进场材料设备和已领材料的堆放，对工程废料进行及时清理，统一堆放，以避免妨碍交通、运输和施工。13、督促承包单位根据施工总进度计划，及时编制甲乙供材料设备采购供应计划，初定材料、设备的进场时间。14、督促承包单位提前列出甲乙供材料、设备数量清单，拟定产品供货单位，及时组织业主、设计等有关人员评审确定产品供货单位，督促承包单位及时定货采购，以保证产品按计划供应。15、要求承包单位根据工程的实际进展情况，及时调整甲乙供材料设备的采购供应计划，并落实按时交货，审查施工现场的三通一平工作是否完善，大临设施是否齐备或解决。16、审查承包单位的测量定位放线依据是否具备，测量控制点是否已交接无误，审查承包单位的主要管理、技术及施工队伍是否已进场并做好准备工作。17、审查承包单位工程施工所需的主要原材料、机械、设备是否落实或已进场，审查承包单位的各项施工依据是否已齐全，督促承包单位熟悉消化施工18、审查承包单位的施工质量检验仪器设备是否已配备并通过年检，委托检测单位是否已落实，督促承包单位按计划做好各项技术准备工作，及时完成19、在工程施工的同时，风险管理机构专业工程师应随时检查记录施工进展实际情况，建立计划进度与实际进度的对照系统，每天准确、形象、直观反映实际进度与计划进度的比较值。20、要求承包单位对施工总进度计划进行细化，根据