2024影响中国管理思想进程9大理论

2024影响中国管理思想进程9大理论

执行

拉里•博西迪和拉姆•查兰的《执行》一书成为2024年国内最畅销的财经书籍。由此书演化的关注“执行”的管理理念，则给了中

国企业思想上的冲击。作为管理理念的执行，关注的不是详细的管理模K与战略，而是在策略过程中，每位企业家都感受到其重要

性却乂觉得无法突破的瓶颈。高成长性的企业最缺乏的是执行力基础，现有执行力基础可能已难以支撑将来发展的规模。一些挎国

公司在中国能够取得快速胜利，与其在中国市场强大和坚决的执行实力分不开。企业制度化越明确，执行实力也越强。正如该书的

作者所说，执行是任何企业（无论在北京还是纽约）当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成、或不能完成的东西，而是一

套特别详细的技术和行为，它能够帮助公司在任何状况卜.得到建议，维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们恒久

不行能通过思索而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会•种新的思索方式。

点评：无论从哪个角度来看，已经锁定了的有效战略，所依鸵的关键执行力是中层经理人。因而必需把责任核心点全部下落到中间

层经理人的肩上。这一点看似特别正确，然而过分地强调执行，使企业的中层经理人成为整个企业的协作者、听从者、旁观者。公

司中间管理层，往往在真正的压力和充分的信任之下,逐步形成强有力的执行力基础。没有授权，一味地强调执行，则使经理人的

思想与客观能动性产生退化。

MB0

管理层收购（ManagementBuyOuls,简称MBO）,是一个2024年出现的“船来品2024年6月，政府确定国家股减持在场外进行，

MBO起先发牛2024年3月，上市公司的MBO被财政部叫停，在海内外引起广泛关注。然而，“树欲静而风不止”，随着上市公

司MBO的被叫停，各种各样的“隐形''MBO又出现了。在成熟的市场经济国家，MBO并不仅仅针对上市公司，也不只是对效益好

的企业而言，它往往运用于一些中小企业、非上市公司，或者全部者模糊不清的企业。缘由有二：一是因为高级管理人员既熟识业

务，也熟识市场，投费者看中企业的人力资源；二是看中这个企业本身将来的发展潜力，投资人•旦帮助这个企业走上发展势头，

甚至扶助它上市，就能从中获得存量收购的巨大胜利。惊奇的是，MBO在海外事实上没有大量进行，但在国内得到大面积推广。

地方政府针对当地企业的产权改革都是通过MBO的方式把国企卖给了高级管理层。而这些政府官员与他们身边的国企或者大的集

体企业之间有千丝万缕的关系，很简洁将政治与经济相互联动，以极低的价格把企业出卖。过程没有法律约束，基本是暗箱操作，

没有实现公开、公正、公允原则，使得国有资产静静流到了私人的手里。

点评：MBO的兴起，好像成为承认高层管理人员人力资本的一个捷径。在整个运作过程中，规则的缺失和不透亮的操作成为而层

官理人员与地方高官瓜分国资的盛宴。甚至已经被很多机会主义者认为是千载难逢的漏洞。企业当下的管理层有机会成为最大的受

益人。然而，融资好像成为他们最大瓶颈。MBO基金的盛行好像成为另一部分在瓜分盛宴的受益者。他们在MBO过程中，扮演

更潜在、然而收益最高的赢家。

公关危机(PublicCrisis)

这也是70在头初期在西方流行的一个管理概念。去班5月，德勤华永会计师事务所及英国《经济学人》旗下《财务总监》杂志公

布了一项名为“中国企业：入世相宜性''的调查报告显示：跨国公司渐露相宜性。但最近的一系列事务使公众对该结论提出了质铳。

•个依据是，《华尔街日报》引用美林证券（MerrillLynch）报告所透露的，跨国公司没有一个适用「“中国市场”的策略，只有一些适

合于“某些行业”的策略。另一个依据是，在加入WTO后，一些外资企业的市场公关危机特殊多。先是美国惠氏奶粉被限令召回，

雀巢食品被爆含有不明基因，接着富士胶卷涉嫌走私……，一桩桩现实的危机事务一度使得跨国公司陷入被动状态，而它们对待公

关危机的看法和处理事情的方法，又使得危机似有愈陷愈深的趋势。

点评：综观这些危机的发生，不管是“富士走私”丑闻、还是雀巢食品“不明基因”事务，首先由媒体引爆，而跨国公司面对这些

危机时要么高席在上，“你能把我怎么样”般不行一世：要么看法低调，以“无可奉告”敷衍了事，企图蒙混过关：要么被动接受，

甚至内部还会出现“倒戈”，将“不同的声音”传先给媒体。媒体越是得不到正面答豆，越要刨根问底，结果危机越搞越大，声音

一而倒，甚至引发政府出面协调，最终使得跨国公司付出惨痛代价。全部的问题无不反映「跨国公司在中国市场上对公众知情权的

蔑视，更反映了它们在公关危机处理上的低化。这些最先把公关危机理念引进中国的跨国公司怎么了？精通于危机公关的跨国公司

们，好像已经把这个管理的船来品“落地”了。

平衡计分卡

罗伯特•卡普兰的平衡计分卡（BalancedScorecard）理论被《哈佛商业评论》评为75以年来最具影响力的管理学说。他和戴维•诺顿

在总结12家大型企业业绩评价体系的基础上，提出了平衡计分卡理论。

作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联

系。例如：企业的战略目标是增加利润，那么在财务方面的指标应当是增加销售额，降低成本：前者的驱动因素可能是提高现有客

户的满足度，增加其购买量，并开发新的客户（客户方面）：后者的驱动因素可能是改善内部管理，尤其是在降低成本相关匕如

供应链管埋、生产效率提升等方面（内部管埋方面），以及新产品的明发（学习与发展方面）：向客户满足度的驱动因素则是公司在

客户最关切的产品质量、交货周期、售后服务等方面的单项或者综合表现（内部管理方面）。

点评：2024年的3月，卡普兰来到中国“兜售”他的平衡计分卡。国内也同时掀起了一阵普及平衡计分卡的热潮。然而，这种跟风

似的学习和引进，并没有考虑到中国企业的实际状况。目前国内的企业发展阶段与西方相比，差异很大。如何平衡这4种因索在企

业发展中的关系，对于中国企业来说，是全新的课题，据说联想集团认为，目前国内企业仅仅把它作为HR实施过程中的•项纸效

考核，并没有T依据企业的实际状况拿出相应的实施方案。

IRM

【RM英文为InvestorRelationManager,即投资者关系管理。它属于上市公司战略管理的范畴，旨在通过信息披露与沟通，促进上

市公司与投资者之间的良性关系，并在投资公众中建立公司的诚信度，实现公司价值最大化和股东利益最大化。IRM起源于2世

纪60年头美国。那时它的主要功能是通过充分信息披露并运用金融和市场营销原理，加强与投资者和潜在投资者沟通，促进投资

者对公司了解和认同，实现公司价值最大化的战略行为。美国在1969年，就领先成立了全国投资者关系协会(NIRI),至今已有500()

多个会员。在全美成立了31个分会，从投资者关系的角度分析投资人与被投资公司的信任。而1RM的关系管理中，主要存在分析

师关系、投资者关系网站、投资者关系信息包、投资者问答、投资者看法调查、投资者数据库、投资者教化、财经媒体关系等8

个方面。

点评：在经脸了太多的信息批露和问题投资关系管理问题后，2024年上市公司的信息披露比以往任何时期都多。越来越多的上市

公司注意投资者关系的管理。•方面，信任是•种预期的信念，即投资人认为公司是值得信任的信念和预期，此预期状况的产生根

源可能是交易阅历的累积，也可能是因为公司所表现出的专业素养、牢匏性或善意所反映出的一种心理情境：另一方面，信任是投

资人所表现出的行为倾向或实际行为，借以呈现自己的利益是依靠在投货对象的将来行为表现上。

6西格玛(SixSigma)理论

统计学中，有一种分析评估的方法，用来计算与标准值间的差异，称为标准差。它也是计算缺陷率的一种方法。当标准差到达6

个西格玛时，要求的缺陷率为百万分之三(341.000.000),儿乎接近完备。胜利的现代化经营管理，对卜各项产品都严格要求符合

标准，将缺陷和错误降至最低，最好是零缺陷。6西格玛的观念和做法，被企业延长为提高产品品质，增加利润的核心。但在H前

的中国企业，依旧还有传统上马马虎虎和差不多的习性，对6西格玛相识不是很足。这相当不利于企业管理。企业产品的品质要管

制，应力求达到6西格玛缺陷率。事实上，产品和服务的枯质好坏，是企业全部员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果。员

工是因，品质是果。要达成6个西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必需将品质管制何前延长到员工做事的管理和做人的管理。

点评：中国企业，依旧还有传统上差不多的习性，对6西格玛相识不足。这相当不利于企业管理。企业产品的品质应力求达到6

西格玛缺陷率。时服务的品质管制，及在服务上的错误率、不良率或客户投诉率，也该如此。

协同商务

^(CollaborativeProductCommerce,简称CPC)兴起于上世纪90年头后期，它是以互联网为基础，主要针对制造业，在包括

产品研发、设计、选购、生产、售后服务在内的全牛•命周期进行数据管理，帮助企业完成跨地域、跨行业的合作，提升产品

协作的总体效能。

CPC的核心是3个C,BPCreate(创建产品)、Collaboraiive(协同设计)、Control(限制)。CPC和ERP是•种互补关系,CPC供应

的是全程跟踪式的服务，它能让客户、开发者、厂商、供应商等从产品开发初期就紧密相连，每个阶段都能参加，共同做出确定。

它能够把ERP、CRM、SCM三者用互联网结合，成为电了•商务的市•机组合。CPC的实施总体上分三步走，一是明确目标：二是动

员，统一相识：三是实施，上线。其中最大的误区是，企业在上线之后就放松，以为详细实施之后就无须再过问。可事实上，CPC

的实施难度最大是在上线之后，让工作真正产生实效。因为员工的习惯很难变更，而且他们对工具的理念、运作、操作等都不熟识，

这就会面临巨大的挑战。这一阶段中.要有培训，要对之进行实施辅导，还要有建立奖惩制度来协作。协同商务比较适合制造业。

实施协同腐务一般分两类状况，这可依据企业的状况而定：一是全盘性的，即先做企业流程再造，之后再实施CPC.这种方式操

作难度很大；二是不管企业现有流程如何，就遵守目前的流程来实施。

点评：在同一个平台上汇总和交换部门间、企业间的各种数据和信息，以提高工作效率和绩效的需求，唯恐很多企业都会认同。德

勤认为，现在兴起的“协同商务热”是否为时过早？在企业内部业务流程重组尚未完成之前，企业怎能有效地将内部流程、外剖市

场和合作伙伴集成起来？这是不少信息化专家的质铳。

流程再造

流程再造（简称BPR）,是美国麻省理工学院教授迈可•哈默博士和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯・钱皮于上世纪90年头出提出。

安排经济和传统的业务流程在新经济的环境下，已不能适用。流程改造能提岛管理水平，更能即时提而公司的经营业绩。其核心是

对客户的高度关注和负责，是对企业传统经营理念的创新。它表面上.是针对业务流程。实质上，是变革企业的组织结构、绩效考核

和激励机制以及企业文化。但对于多数的中国企业，目前由于管理基础薄弱，并缺乏企业变革的阅历和承受实力，无法实施彻底变

革,基本上是对业务流程进行梳理和局部优化。

点评：海尔是国内实施BPR最早的企业之一，在国内引发了一阵探讨。从海尔实施的效果来看，目前己经取得了阶段性的成果。

然而海尔内部，人的主:观能动性的因素被忽视了，因此并没有得到部分核心员工的支持与合作。另外，在流程再造的过程中，忽视

信息技术所扮演的角色，脱离信息技术纯粹的流程再造，也往往是国内企业所犯的错误之一。

沉静领导

美国学者小约瑟夫•巴达拉克的新著《沉静领导》，在2024年初登陆中国企业界。它在国外被命名为“第五级经理人”，而国内则把

它命名为“沉静领导”。从上世纪80年头的艾科卡到90年头的韦尔奇，人们坚信：外向、张扬是优秀企业家的必备特征：而同栏从

80年头的比尔・盖茨到90年头的郭士纳，人们更加坚信：目险、传奇才应当是优秀创业家的必备经验。谁能真正胜利？是那些不为

人所知的“沉静领导”，他们的共同特点是：内向、低调、坚韧、平和，甚至动机混杂。唬纳起来，沉静领导具有3大品行特征：克

制、虚心和执着。沉静领导之道，与我们传统的东方处事哲学很相近，令国内企业营埋者所思：这是不是管埋思想的返埃归其。

点评：沉济领导不是简洁的领导方法或模式，而是一种领导风格。绝大多数的艰难问题，往往是那些不引人注目、远离镁光灯的人，

通过他们谨慎当心、深思熟虑、小而踏实的行动，起到确定性的作用。从2024年中国诸多企业CEO们的做事风格和对闻名企业的

视察来看，企业比以前更理性，更“寂解”了。张瑞敏、倪润峰们在各大传媒上主动的露面越来越少，而企业练内功的势头越来越猛。

这走学习沉岸领导的结果，还是巧合？

管理层收购

管理层收购后，粤美的的总股本没有变，各类股份的比重也没有变，没有涉及限制权稀释、

收益摊薄等问题，只是股权在两个法人实体之间的交