企业审核流程管理

Quality&Satisfy东莞德信诚培训中心东莞培训网 Http：//bz01E-MAIL：1课堂要求

欢送阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的根底，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、请将您的开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。2企业审核流程管理

3CourseRoot流程管理的由来1，从企业生命周期看流程管理4ReengineeringProcess企业再造流程的步骤1，从企业生命周期看流程管理对原有流程进行全面功能和效率的分析设计新流程改进方案并对其评估制定相应组织结构,人力配置和业务标准的改进规划,形成系统的企业再造方案组织实施与持续改善5OutcomeofTheReengineering企业再造流程的结果1，从企业生命周期看流程管理94年调查欧美6000家大企业中621家北美497家的60%,欧洲的120家的75%的企业有一个或多个再造工程美国运通公司通过流程再造每年减少10亿美元费用德州仪器对集成电路订货处理程序时间减少50%管理学者通过企业再造流程推出了流程管理(MTP–ManagementThroughProcess)6WhyNeedProcess企业为什麽需要流程管理现代化企业管理的需要制定公司决策层，管理层，全体员工的管理规那么使工作具有统一性和可重复性确保从事物从一端开展到另一端的责任落实防止人为化的风险防止工作每一环节因人的理解不同而“重复创造〞全面质量管理体系的延伸审核，考察决策层，管理层，员工工作的依据把企业因领导，经理，员工的变动的损失降到最小简化经理人的管理工作，依靠系统管理1，从企业生命周期看流程管理7EnterprisesComparison中国企业和美国企业的比较中国企业美国企业1，从企业生命周期看流程管理8战略关键成功要素关键业绩指标营运流程金字塔分解DeliveringEffectivePM创造企业高效业绩1，从企业生命周期看流程管理与流程和作业模式连接9流程自上而下--要于企业战略衔接高层规划营运流程战略基层指导作业员工StrategytoOperationalProcess营运流程的策略1，从企业生命周期看流程管理基层指导作业员工10dii) 营运方案15天内就绪与项活动连接的流程…相应的平衡记分卡ProcessLinkedtoKPI流程与KPI衔接1，从企业生命周期看流程管理11ProcessMgmt.Evaluation某企业流程管理的评估1，从企业生命周期看流程管理12ProcessMgmt.Evaluation评估企业流程管理1，从企业生命周期看流程管理13DefinitionofPDR流程设计与流程再造定义1，从企业生命周期看流程管理ProcessDesign:流程设计ProcessImprovement:流程改进ProcessCapability:流程能力BusinessProcess:商务流程LongTermPlanning:长期规划Process：流程ProcessChart：流程图ProcessFlowScheduling：流程顺序排序Activity：活动Operation:运作，作业，工序，操作WorkFlow：工作流BusinessDesignandReengineering:企业流程设计与再造14TheTheoryofProcessManagement流程管理的理论支持1，从企业生命周期看流程管理战略规划流程商务流程运作流程15WhatAreaNeedProcess企业哪些方面需要制定流程战略部门作业日常管理特殊工程个体员工其他？1，从企业生命周期看流程管理16Projectv.sProcess工程管理与流程管理的区别项目管理流程管理一项特殊的活动有始有终有时间限制使用临时资源因负责人而变更有固定的负责人单一创造价值有费用限制1，从企业生命周期看流程管理17Projectv.sProcess规章制度与流程管理的区别1，从企业生命周期看流程管理规章制度流程管理对管理提出了必须遵守的行为准则过多的文字表述因人而异的理解没有输入与输出端口没有时效因素由上级制定需要理解，吃透强调的责任义务越细化越好可能操作性略差18KeyIssueinAirline民航流程管理的软肋1，从企业生命周期看流程管理--徐超群19CoreBusinessProcess企业核心流程纵览2，企业流程管理的种类招募与开展员工管理根底设施其他流程企业核心流程市场推广产品与效劳与用户联系销售团队制定战略控制流程确保营业收入与本钱管理提供业务平台采购与物流HRITFac.1342567营运总监财务总监采购与物流总裁市场总监销售总监售后效劳总监HR总监IT总监设备经理效劳流程20ValueChainv.sDept.Differentiation价值链与部门的差异化要素基层结构〔infrastructure〕人力资源管理供应MARGINMARGIN入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送／订购时间)市场/销售〔品牌形象评价管理〕效劳〔客户管理维护信赖度)有效／迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最正确客户效劳为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素推进充分考虑ValueChain相关的各部门间联系的差异化战略利用差异化的费用<利用差异化后获得的超额收益>支援活动主要活动2，企业流程管理的种类21销售、利润增加新产品开发提高BrandEquity维持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)缩短产品开发时间节俭产品ConceptCost有效使用Marketing费用提高广告CreativeQuality有效使用广告费用销售利润M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)广告满意度Marketing费用的使用效率商标认知度Brand偏好度企业管理/业务支持

营业Marketing物流生产采购R&D

业务流程新产品开发主要业务活动主要业务目标主要成果指标新产品开发品牌管理IMC运营根底调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌

企划／运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌管理广告促销IMC运营**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycleValueChainAnalysis企业价值链分解2，企业流程管理的种类22ThreeKindsofProcess流程管理的三种方式流程创造流程的使用与持续改进流程再创造2，企业流程管理的种类23ProcessSystemVision流程管理体系愿景2，企业流程管理的种类流程层次建立维护/优化监控企业层面CEO或CEO授权相关部门CEO或CEO授权相关部门CEO授权流程监控部门层面CEO或CEO授权相关部门CEO或CEO授权相关部门企业高层授权流程监控部门内部部门建立并报备流程监管部门部门内部维护/优化报备流程监管部门部门自检，流程管理部门不定期检查24ProcessCascadeDown企业流程的分解2，企业流程管理的种类战略制定年度规划部门运作横向协调员工作业研究与设计市场与销售采购生产2513ProcessCategories企业流程的13组2，企业流程管理的种类理解市场和销售开发愿景和策略设计产品和效劳市场与销售生产和交付〔制造业〕生产与交付〔效劳业〕收款与客户效劳开发和人力资源管理管理信息资源财务与固定资产执行环境管理管理外部关系管理改善和变革26EnterpriseVision企业愿景2，企业流程管理的种类27TheProcessDesignReview实施PDR的六步法3，如何制定流程展望启动诊断再设计重构评价28HowtoInitiateaProcess如何制定流程3，如何制定流程确定流程说明流程的名称和目的确认流程的起点和终点核定流程的下一个责任人29明确每项输出的需求认定流程的供方:a)定义流程的输入

b)

明确输入的需求确认流程责任人流程应如何与其它相关流程一致？DefinetheProcessOutput定义流程的输出3，如何制定流程30WhoAretheCustomer?谁是企业流程中的客户?外部客户接口内部客户接口接上一部门的作业领取消耗资料员工报销员工请款领取工具申请采购维修效劳用车申请客户礼品31业务负责人a)沟通业务主次及对流程的开展需求b)

支持流程的开展c)

使用流程到达业务目标流程经理a)方案和管理流程的开展b)

将流程投入实际使用c)

指导和支持流程使用流程操作人a)实际管理或操作流程b)参与流程的开展和改进c)参与流程的开展

–

概念主人AVarietyRoleinAProcess流程中不同责任人角色3，如何制定流程32ProcessFlowChartCase证券公司业务流程图3，如何制定流程研究所决策委员会自营部营业部资金管理中心财务总监流程绩效决策会２天自营部４天营业部５天资金中心１周财务总监２天自营业务作业33ProcessManagement企业流程管理企业整体运作的管理水平的标志。所有员工的作业流程以流程图的形式表述Sales销售部CEO总裁Mkt市场部R&D研究开发部Mfg生产制造部用户Keyprocess1主要流程供应商部门作业流程谁是责任人？3，如何制定流程34ProcessManagement企业流程管理3，如何制定流程35流程的活动：要完成的任务本作业的决定：明确导致多种选择的活动下一行为流向：与其它图标共同表示逻辑顺序工作产品：输入或输出关键流程因素

–

工作产品

–

活动

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角色BasicLegendofaProcess根本流程的图标3，如何制定流程36TheProcessofMaking制定流程的顺序确定流程目标方案流程行为结束与相关部门/人员探讨绘制流程图确定衡量标准确定责任人确定输入/产出分析与修改3，如何制定流程37BasicLegendofaProcess根本流程的图标开始行为工作行动有子行为的行动判断行为结束是否重新行动3，如何制定流程有笔记提示的工作行动38MotorolaProcessLegend摩托罗拉流程图形3，如何制定流程过程阶段或任务〔子过程，活动等〕检测点或决策点开始/停止排队或等待综合子过程〔无必要细分时用〕流向39IBMProcessLegendIBM流程图形3，如何制定流程过程决策磁带终端在线存储显示归结于提供信息通信连接手工处理箭头分类文件连接头准备手工输入换带提取打孔纸带穿孔带连接关系脱页连接40TheKeyPointsofaProcess制定流程的重点3，如何制定流程重点在关键流程与责任人方面策略和衡量标准与业务需求的相关性，确定性可实施性流程中人员的理解程度能够驱动所期待的表现便于审核操作流程41TheKeyPointsofaProcess制定流程的重点3，如何制定流程设定流程目标标准和目标操作标准要由客户〔流程的客户〕参加制定流程衡量标准的目标必须从以下获得：表现标准实际表现水平必须由管理层来设定目标及监控表现42AnalyzetheProcess分析流程通过确定哪些活动会影响衡量标准来理解流程确定流程中一些最适合改进的方面等待时间最小化〔瓶颈〕非增值活动最小化改进增值活动考虑是否所有的活动都需要被完成保证输入和输出的要求被确定在正确的水平上确保在适宜的时间输入输出供下一流程使用4，对流程进行分析43StaffFactorinaProcess流程中人的因素员工是否具备技能/能力来完成活动任务？要求个人开展到什么程度以完成改进表现？个人表现目标是否与流程表现目标相配合是否可用更少的资源完成？员工是否理解他们对整个流程的奉献？责任是否明确定义？4，对流程进行分析44EmployeeWorkFlow员工作业流程5，员工作业流程使新员工能迅速进入角色所有员工在相同岗位上用相同标准工作减少经理人员的精力投入强化制度管理减少/杜绝因管理不善导致的舞弊行为透明员工的作业帮助员工做事有依据便于对员工的工作进行管理审核45EmployeeWorkFlow员工作业流程5，员工作业流程审视岗位职责书把岗位职责分别描述按每一项岗位职责要求制做作业流程与经理讨论其合理性修改并最终定稿46B/Dept.Mgr.JobDescription经纪业务部总经理岗位说明书5，员工作业流程47EmployeeWorkFlowCase案例：员工作业流程5，员工作业流程用户障碍效劳话局指令车间指令电缆班维修申请障碍效劳类型诊断责任归属维修指令维修维修电缆故障？电缆故障？班测试通知修毕通知用户恢复使用通知修毕是否是4小时4小时30分钟10分钟5分钟48AnalyzeDept.Process分析部门作业流程详细理解流程是怎样运行的，哪里可以改进并简化对流程有足够的理解，以预测变化––

理解流程中各项活动的根本特性流程分析的领域：部门，程序，判断后的决策，时间等领域6，部门作业流程49通过确定哪些活动会影响衡量标准来理解流程确定流程中一些最适合改进的活动等待时间最小化非增值活动最小化考虑一下是否所有的活动都需要被完成保证输入和输出的要求被确定在正确的水平上确保在适宜的时间输入，输出使用衡量标准分析流程的表现时间--是否可以加快流程？本钱--资源是否很好地被利用？质量--需求是否被很好地满足？客户满意－输出是否很好地满足下一位操作人AnalyzeDept.Process分析部门作业流程6，部门作业流程50Business/FunctionProcess业务/职能部门作业流程练习6，部门作业流程部门的职责：51Business/FunctionProcess业务/职能部门作业流程招聘流程用人部门

上级经理再上级经理人力资源部否

否

是

是

否

否是

提出用人需求

批准？

结束

批准？候选人初筛选

通过？

HR面试

面试通过？

面试流程结束

通过？

办理录用手续

发布招聘信息

结束

批准？批准？

是是是否否是否6，部门作业流程52CrossFunctionalProcess

跨部门横向作业流程设计供给商和合作伙伴

客戶研发生产市场销售效劳财务物流设计产品与效劳市场及销售采购生产运输发票管理财务及资源7，跨部门横向作业流程53CrossBusiness/FunctionalProcess跨部门横向作业流程设计整合本部门的作业流程了解其他部门的作业了解企业的内部增值流程设计横向作业流程征求各部门意见由质量部门总协调7，跨部门横向作业流程54通过确定哪些活动会影响衡量标准来理解流程确定流程中一些最适合改进的活动等待时间最小化非增值活动最小化考虑一下是否所有的活动都需要被完成保证输入和输出的要求被确定在正确的水平上确保在适宜的时间输入，输出使用衡量标准分析流程的表现时间--是否可以加快流程？本钱--资源是否很好地被利用？质量--需求是否被很好地满足？客户满意－输出是否很好地满足下一位操作人AnalyzeCrossDept.Process分析跨部门流程7，跨部门横向作业流程557，跨部门横向作业流程56CrossBusiness/FunctionalProcess跨部门横向作业流程观察公司整体运作的跨部门主要流程管理，以及各部门的分流程管理水平。用户调查分析可能性筹建工程小组产品开发立项？清算收入生产指令工程方案质量合格市场部研发中心制造办工厂销售效劳新产品开发流程产品分析提出需求结束立项分工试产方案试产鉴定？编制说明书正式投产是是否否销售方案售后效劳方案7，跨部门横向作业流程57StrategyMakingProcess制定战略规划的流程设定企业管理系统各方面的关系Vision,MissionValuePropObjectives,KSF,CBI宗旨，使命，愿景,成功要素企业障碍Organization组织KeyProcesses主要流程Markets市场Channels渠道Competition竞争对手Customer客户8，制定企业战略规划流程使命：企业要为社会提供的需要企业愿景：欲达成目的取得成功后的期望结果奉献价值：清楚定义谁是特定客户，拟定能为特定客户提供的主要优点和价格58HPBusinessPlanningSteps惠普业务规划十步骤用户需要什麽？规划从分析用户需求开始第一年方案企业使命制定：我们能给用户奉献什麽竞争环境分析：竞争对手战略和优劣态势企业3—5年目标，到达目标的KSF要素分析必须的产品和效劳研究开发及实施规划合作伙伴确实定潜在问题及应急方案8，制定企业战略规划流程59EnvironmentAnalysis外部环境分析行业环境：1、行业的趋势2、竞争程度3、市场规模4、盈利模式〔分销、效劳〕客户：〔个人、企业〕1、客户是谁〔类别、新、老经销商等〕2、客户的需求3、客户的规模、消费习惯8，制定年度业务规划流程公司管理现状及组织结构经济效益产品和效劳市场营销人力资源财务管理信息系统…………60Review&ImproveaProcess流程的检验修改9，检验并持续改进流程是否有任何重复检查活动是否可以更早完成所有的角色是否是必需的活动是否可变更以获得更高的效率增值活动和非增值活动确定没有必要或可以简化的活动一个增值活动为满足客户需求作出奉献61访问实际操作的员工把他述说的操作过程详尽地描绘出来列出每一细节由谁去做算出每一细节所花时间小组研究在这个流程中有没有缺点

不必要的步骤

重复或类似的工作

前后倒置的步骤

瓶颈地带方案出一个理想的流程把新流程详尽地描绘出来与该工序的经理讨论新旧流程的得失与经理决定实行新流程的细节实行和监管成果Review&ImproveaProcess流程的修正9，检验并持续改进流程62ContinuousProcessImprovement流程的持续改进管理的变化业务的变化组织结构的变化员工能力变化9，检验并持续改进流程63ResistancetoImprovement持续改进的阻力不同意变化的逻辑不同意这种改变原那么这种改变有损我的利益不习惯这种改变9，检验并持续改进流程64评估他们对变化的反响，以及他们对成功的重要性决定你将对这些人员/团体采取什么行动，以确保成功实施更多的团队参与流程的回忆和评估ResistancetoImprovement持续改进的阻力9，检验并持续改进流程65流程推动业务表现的情况怎样？流程管理的事宜：1，有什么事情能够影响流程的表现？2，流程是否到达时间，本钱，质量和客户满意度目标？3，我们需要采取什么行动确保流程完成4，我们需要修改我们的目标吗？5，我们的改进方案进展如何？6，我们需要向流程改进团队提供什么7，实施情况的跟踪是否能与相关流程相配合?ContinuousProcessImprovement流程的持续改进9，检验并持续改进流程66ImprovementProjects管理改进工程CriticalBusinessIssues企业障碍细分公司如何管理对企业成功有影响的改进工程ExamineshowtheentitymanagesImprovementeffortsthatarekeytoitsbusinesssuccess.

ApDCApDCSales销售部CEO总裁Mkt市场部R&D研究开发部Mfg生产制造部用户Keyprocess1主要流程供给商部门作业流程谁是责任人？9，检验并持续改进流程67市场竞争对手战略管理体系营销企业障碍BusinessBarrierAnalysis案例：企业障碍分析9，检验并持续改进流程68Dept.Imp.ProjectTeam部门工程改进小组研究室扩张战略市场部质量改进工程信息部信息可信度广宣部墙体广告涉及本部门的问题由部门自行解决，各选三个问题小组分析当年应改进措施9，检验并持续改进流程69CrossFunctionalProjectTeam跨部门工程改进小组资源共享业务技能公关策略远程控制涉及横向流程的问题由跨部门员工组成。经理最好不参与，仅给予指导，旨在帮助员工利用质量管理工具提高识别问题，解决问题的能力销售市场技服公关市场研发人力行政培训市场培训销售技服人力9，检验并持续改进流程工程小组70持续改进使用户满意的时机检查状况组成改进小组分析流程创立行动措施执行方案核实结果使之成为标准CA-PDCATQC流程检查分析方案行动检查行动问题告知为何选择当前状况？分析行动结果标准化工作流程剩余问题解决方法ProcessImprovement流程改进9，检验并持续改进流程71主动式管理被动式管理10，企业管理的预见性WhyNeedQMS为什麽要对企业的管理审核72年月全世界共发生起空难,死亡人,波音飞机自年到年共发生多起事故是由于飞行员不遵守操作流程造成的

流程!流程!流程!WhyNeedQMS为什麽要对企业的管理审核10，企业管理的预见性73企业作业没有标准的流程在问题产生之后去解决每次解决的方法均不一样需要更多的创造性对企业的影响很少:只可防止问题的是恶化或扩大企业管理时间的应用：大局部时间忙于补救失去控制的流程ReactiveMgmt.Behavior被动式管理行为10，企业管理的预见性74ProactiveMgmt.Behavior主动式管理行为标准化的作业管理不会因人而异的作业方法预先采取措施来防止问题的产生对企业的影响明显的改进：减少破坏，增加开展动力企业管理时间的应用主要用于平衡花在补救问题和规划的时间10，企业管理的预见性75InternalCoreValueSystemExternalQMSE/SurveyAuditISO9000ProfitRevenueISO14000QualityC/SurveySuccessfulMgmt.Model成功的公司模式产品质量核心价值体系外部内部利润财务审计总收入用户满意度员工满意度管理审核质量体系环境质量10，企业管理的预见性76Mgmt.WeakAreaOne:Asset管理弱点之一：固定资产总帐与明细帐：固定资产：盘点制度：固定资产程序：固定资产采购：固定资产报废：闲置固定资产：11，企业管理中的常见病77Mgmt.WeakAreaTwo:Procurement管理弱点之二：采购流程供给商资质：供给商筛选流程：供给商来源：审核制度：定期沟通制度：超出预算：采购文件：采购合同：11，企业管理中的常见病78Mgmt.WeakAreaThree:Sales管理弱点之三：销售销售预测：销售合同：专项档案管理：预算与差异比较：依赖单一客户预测：利益冲突制度：11，企业管理中的常见病79Mgmt.WeakAreaFour:Capital1管理弱点之四：资金管理111，企业管理中的常见病80Mgmt.WeakAreaFour:Capital2管理弱点之四：资金管理211，企业管理中的常见病81Mgmt.WeakAreaFive:Warehouse1管理弱点之五：库存管理1仓库管理：货物放置：存货管理：对帐制度：盘点制度：盘点指引：编号盘点：11，企业管理中的常见病82出入库单：货物处理：轮换制度：核实签名：提取物资：入库单：更新：存货库龄：Mgmt.WeakAreaFive:Warehouse1管理弱点之五：库存管理211，企业管理中的常见病83Mgmt.WeakAreaSix:HR管理弱点之六：人力资源招聘与解聘人员：档案保存：劳动合同：岗位说明书：平安指导手册：增薪制度：员工晋升：花名册：工资：11，企业管理中的常见病84Mgmt.WeakAreaSeven:Tax管理弱点之七：税务管理税务处理程序：依赖关系：书写证据：掌握税法：11，企业管理中的常见病85Under-TableCase惯用的舞弊行为1，小额资金2，销售：3，少记交易事项：4，多记：5，收回帐款：6，用户往来现金：7，回收帐款：8，现金折扣：9，现金保管：10，改送款日期：11，企业管理中的常见病8611，加班时间：12，增加人员数目：13，转移资金：14，原始凭证：15，虚报发票：16，增加发票金额：17，所购物品付款：18，物品开帐单：19，存货数量：20，作废的银行支票：Under-TableCases惯用的舞弊行为11，企业管理中的常见病8721，虚假帐表：22，错误的加总23，房门钥匙：24，装卸费：25，出售废品：26，空白支票：27，特殊价格：28，虚拟方案：Under-TableCases惯用的舞弊行为11，企业管理中的常见病88LeadershipandParticipation管理层的领导与参与管理审核要看企业如何使各分支机构如何领导与参与使公司到达目标，取得成功何时，何地，何种方式，与何人共同参与领导BusinessResults企业成果12，企业管理审核系统89WhyNeedQMS为什麽要对企业的管理审核企业的开展是否有战略规划企业的年度规划是否偏离战略规划制定年度规划时是否审视内外环境各业务/职能部门的流程是否根据环境变化调整各业务/职能部门是否有管理的改进工程公司领导人是否全力参与各部门制定规划公司全体员工是否按照制定的流程工作12，企业管理审核系统90StrategicFocus战略设定BusinessPlanning企业规划ProcessManagement流程管理ImprovementProjects改进流程LeadershipandParticipation领导和参与Pre-ReviewMeeting审核前会议ContractwithGM跟总经理的协议Review