IPD华为研发之道

1IPD：华为研发之道两个角度透视IPD企业价值实现企愿景 业使命 顶价值观 层企业战略 设流程体系 计2纵向角度：从企业顶层设计开始进行透视，从愿景—使命—价值观—企业战略的顶层设计开始，一直到流程体系的建立和管理。利用自顶向下的层次化分解模型，企业可以依此思路梳理出自己的价值模型（价值实现模型），从而建立与顶层设计一致的流程体系。横向角度：从企业价值实现的角度来透视IPD流程。对于企业来说，具备流畅的、高效的E2E（端到端）的价值实现流程是非常重要的。本书通过分析商业实现过程和端到端的需求管理流程，来说明企业价值实现过程，从而帮助读者快速理解如何基于IPD流程来实现企业价值，如何将流程体系作为企业战略实现的平台，并通过企业战略的更新换代来实现企业的商业目标。

4思维导图从企业顶层设计俯瞰流程体系第一章4从顶层设计到流程体系的TVP模型顶层设计价值模型流程体系5TVP模型的精髓6企业管理层是TVP架构设计的责任人；TVP三层必须保持一致，上下贯通；TVP的顶层决定下层，体系设计管理业务实现。基于流程体系的SPS模型宏观

IPD资本知识模式市场资本企业企业战略规划商业机会商业实现过程商业计划 商业开发商业兑现客户客户政府行业组织客户需求产品开发过程产品规划 产品开发产品变现企业战略实现7SPS模型的精髓8企业战略要通过商业实现过程和产品开发过程来实现；企业战略要分解为商业战略和产品实现战略；企业战略要基于商业实现和产品实现的能力现状；企业要建立基于流程体系的战略规划过程。企业价值模型客户客户价值创造流程支撑流程和过程从线索到回款集成产品开发从问题到解决9人力资源对外合作IT

和基础设施集成供应链财务企业价值模型的精髓10每个价值创造流程的端到端都必须打通；建立多层次的价值实现流程层次，主要以客户场景进行划分和综合；各业务流程可以协同使用或者互相调用。流程体系的四层分级结构0Dr.XUHao.AllRights

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202流程体系的精髓12流程体系的基本观点没有流程体系的流程组织是混乱的；不合适的流程体系是低效的；不清晰的流程体系是失控的。流程体系的管理原则流程体系取决于企业价值模型和企业战略；流程体系必须支持业务体系的灵活发展；流程体系必须主干清晰、末端灵活、全局统一；流程体系必须进行例行梳理，以保持体系的灵活性和高效性。企业顶层设计第二章13企业经营管理金字塔愿景使命价值观战略规划业务运营功能支持：HR/绩效/组织未来的期望，要成为什么样的为何存在，要解决什么社会问题行为准则，价值取向14如何实现愿景目标，做什么怎么做？把事情做对人员及资源组织企业经营管理模型愿景使命价值观战略规划业务规划组织结构人力资源绩效评估、奖惩与发展未来期望什么重要企业顶层设计为何存在战略制订战略解码业务组织业务实现持续发展企业经营管理15企业愿景/使命赏析16企业愿景英特尔：超越未来迪士尼：成为全球的超级娱乐公司微软：致力于帮助全球的个人用户和企业展现他们所有的潜力通用电气：使世界更光明福特汽车：汽车要进入家庭柯达：只要是图片都是我们的业务企业使命阿里巴巴：让天下没有难做的生意IBM：无论是一小步还是一大步，都要带动人类的进步Facebook：赋予人创建社群的权力，让世界融合在一起谷歌：整合全球信息，供大众使用，使人人受益华为：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值注：老掉牙的材料麦肯锡公司组织管理7S框架图结构Structure人员Staff风格Style制度Systems技能Skills战略Strategy共同价值观Shared

Values17企业核心价值观赏析18迪士尼：健康而富有创造力吉百利：业绩、品质、尊重、诚信和责任宜家：创新，人性化，朴实，追求大多数客户利益和意志力杜邦：安全、健康和环保，商业道德、尊重他人和人人平等IBM：成就客户、创新为要、诚信负责沃尔玛：服务客户、尊重个人、追求卓越、诚信行事华为：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作小米的商业战略19抓住时代性商业趋势——互联网模式互联网创业七字诀：专注、极致、口碑、快小米的商业模式：移动互联网小米手机芯片——技术上的长线、长期投入华为的战略管理体系结构战略思想，战略方针战略管控，战略方向战略规划BG1BG2BGn业务目标20为客户服务是华为存在的唯一理由；持续管理变革；与友商共同发展主航道的定义：三大业务：运营商网络、企业业务、消费者业务主航道，多路径，多梯次；质量好，服务好，成本低，优先满足客户需求；市场技术化，技术市场化；构建一流管理体系，开发合作基于客户需求导向的组织建设、人力资源管理、企业文化、业务和运营体系客户方面：顾客是怎样看我们的；财务方面：如何面对股东；内部业务：我们必须在哪些方面胜人一筹；革新与学习成长：持续改进和创造价值。企业战略管理过程市场洞察SP战略制订战略解码BP战略展开BP执行监控战略监控商业评估，管理体系评估战略评估21SP：Strategy

Planning

战略规划BP：Business

Planning

业务规划全面认识IPD第三章22与IPD相关的常见疑虑与真相有些成功的企业没有用IPDIPD流程不够灵活IPD流程花费的时间太长了应用IPD要在速度与质量直接取舍应用IPD影响决策速度应用IPD，削弱了功能部门的影响力应用IPD是企业的明智选择IPD流程非常灵活IPD流程加快产品上市IPD思想强调速度与质量相结合IPD使重量级团队加快了决策速度功能部门在IPD流程中占重要地位23从商业实现角度透视IPD（IPD的基础框架）商业机会商业计划商业开发商业兑现市场管理过程业务计划 计划管理市场洞察机会分析需求管理过程规划过程战略路标产品立项发展需求产品需求紧急需求发布生命周期集成产品开发概念计划 开发 验证PCR24企业价值创造和实现业务流程客户需求市场线 机会索 管理投标管理合同订单制造发货验收回款客户价值实现客户需 产品求 规划Charter开发产品开发制造发货上市生命周期问题解决LTC

(leads

to

cash)

从线索到回款25IPD

(Integrated

Product

Development

集成产品开发)ITR(inquiretoresolve问题到解决)客户投诉/内部需求 问题跟踪产品线和平台规划金字塔战略目标产品战略方向，目标产品基本架构和共同的核心技术要素选择产品平台生命周期规划和产品平台设计面向产品的技术/平台开发实现产品线 产品平战略 台战略产品线规划26产品平台规划产品开发技术/平台开发产品战略方向，目标产品线选择和产品线业务模式产品线业务计划、项目组合和路标规划面向特定客户的产品开发和交付产品的三个层次延伸产品无形产品核心产品实质产品，给消费者提供基本效用或利益。核心产品借以实现的形式，包括特征、式样、质量、包装，品牌等。无形产品或扩增产品，是围绕核心利益和实体产品等衍生品，包括安装、运送、售后服务、保证等。27有形产品IPD的核心思想28产品开发是投资行为基于市场需求的创新基于平台的异步开发及复用技术开发与产品开发分离跨部门的协同结构化的并行开发流程产品线与资源线并重职业化的人才梯队培养基于IPD的商业实现过程第四章29商业实现的主要流程商业机会商业计划商业开发商业兑现市场商业实现30商业实现的主要流程商业机会业务审视市场洞察运营模式高值需求商业计划业务涉及运营方案产品线战略战略产品商业开发资源开发运营开发平台开发产品开发商业兑现产品上市运营上线人力增值资本增值31商业机会分析过程商业机会商业计划商业开发商业兑现市场商业实现业务审视价值发展和转移趋势战略机会论证业务组合优先次序排序战略目标确定资源分配市场洞察看行业/趋势看市场/客户看竞争对手看自己看机会

SWOT运营模式分析技术获取原材料研发资源供应协作营销渠道IT设施高值需求服务需求解决方案产品需求非产品需求32商业机会分析过程商业机会商业计划商业开发商业兑现市场商业实现业务设计战略方向关键战略问题业务组合排序业务目标定义资源分配运营方案研发模式供应链规划营销规划运营效率冲突预案专利/技术/资源/渠道产品线战略产品线目标三年规划管道管理平台规划战略产品产品立项资源配置战略采购战略合作33商业机会分析过程商业机会商业计划商业开发商业兑现市场商业实现资源开发产业链资源开发获取（资金、人才、技术、原材料）人才培养战略合作开展：JIC运营开发组织建设流程建设电商平台建设IT基础建设平台开发产品平台技术平台研发平台/工具合作平台产品开发O/SBP开发营销计划流程34商业机会分析过程商业机会商业计划商业开发商业兑现市场商业实现产品上市完成营销培训样板点发布产品发布成立LMT(生命周期管理团队)运营上线营销平台运营流程试点转发布IT平台转维护人力增值技术资格标准刷新团队奖励人才激励资本增值经营数据刷新财务运营35基于IPD的产品需求管理过程第五章36用户购买标准的八类需求模型

$APPEALS37$价格A

可获得性P

包装P

性能E

易用性A

保证程度L

生命周期成本S

社会接受度受以下因素影响能够按照要求提供用户需要的东西产品外观产品预期的功能运行得怎么样考虑到所有的用户、购买者、操作者、分销商在可预见的条件下，保证运作性能以下各项功能的生命周期成本除用户之外，其他影响效果的因素设计可生产性营销销售风格大小、数量功率要求用户友好性控制器可靠性质量使用期限正常运行时间/间接影响顾问技术渠道几何设计规格人机工程学安全性故障时间采购代理商原料分销模块化功能培训误差范围安全性标准团体生产供应商加工提前期广告配置架构表面机构原理速度容量灵活性文档帮助系统人性因素完整性强度灵活性赔偿责任可维护性服务政府社会的认可法律方面的关注元器件选项标识多功能界面动力学备份事项人工成本定价图形大小操作负荷迁移途径政治设施物流运输客户比内部、外部冗余度标准化基本架构运行成本股东管理层工人、工作场所安装成本客户需求〸问38客户目前如何解决他们的问题？如果客户重新选择，会如何选择？客户目前尚有哪些需要解决的问题？选择标准与优先权重是什么？现有产品的准则中，如何排列权重？喜欢或不喜欢我们的和竞品的哪些方面？对于产品特征、属性、性能，哪些是必须的？哪些可以更好？哪些可有可无？哪些完全不需要？还缺什么？如何权衡价格、性能、特征、属性？如何使用产品，与其他产品的配合关系是怎样的？客户的经济、价值角度是什么？需求管理过程需求收集需求分析需求分发需求实现需求验证原始需求需求满足39需求管理流程需求收集需求分析需求分发需求实现外部来源客户行业分析友商公众媒体内部来源PDT市场总体组研发预研用户服务需求验证收集价值需求外部需求内部需求需求分析解释过滤分类排序需求分发市场管理产品线路标规划PDT版本规划PCR分析决策需求纳入业务计划、路标PDT任务书PCR开发需求新方案新产品新版本在开发版本需求跟踪需求变更控制验证需求40需求收集流程收集计划确定来源确定外部来源客户行业分析友商公众媒体确定内部来源PDT市场总体组研发预研用户服务其他来源/途径来源

X内部案例库对每个来源分别制定行动计划，进行分工内部产品/技术路标客户高层计划客户管理层计划客户操作层计划合作方计划展会计划标准组计划咨询报告网络收集客户之声分析粉丝/社区调研计划专业采集计划需求采集总管组、协调组明确：客户高层客户管理层客户操作层合作方展会标准咨询报告网络收集客户之声分析粉丝/社区调研专业采集内部数据分析行业案例需求归档需求文档化，IT化记录需求整理、列表、归档完整性检视需求收集总结会议（可例行）价值需求评审41需求分析需求过滤需求解释市场代表整理需求包：形成原始需求包（需求列表）将客户语言转变为内部规范语言使需求描述规范化、标准化发现并增补遗漏需求（特别是价值客户、战略市场领域、重点技术领域的需求）市场代表组织需求过滤（系统工程师参与）：合并相同原始需求清理无效需求（冗余、重复、不相关）确认和表明已实现的需求表明项目范围之外的需求对重要来源地无效需求进行讨论检视需求列表过滤过程和交付文件需求分类市场代表和SEG进行需求包分析分类：对定义的需求包按业务进行分类对定义的需求包按业务、系统进行分层分类评估目前解决方案、系统、子系统、组件和技术的不足确认有矛盾或冲突的需求，进行场景分析，明确产生的根本原因，形成备选方案需求排序市场代表组织进行需求排序（按领域分工排序）重要度排序实现难度排序实现版本排序工作量评估和排序42洞察隐性需求，比客户更了解客户倾听客户的抱怨洞察客户行为背后的生活、灵魂让自己成为客户，体验客户的应用场景与客户深入详细地面谈（五至七名足够）让客户加入产品研发团队43市场需求的执行与验证市场需求的执行与验证需求的验证与确认客户需求产品包需求市场需求产品规格书设计需求测试开发需求44IPD流程概要第六章45IPD流程阶段划分集成产品开发概念

计划开发验证发布生命周期46华为的IPD变革第七章47研发管理中的困难与挑战串行研发周期长、被动响应、缺乏整体规划研发只重视技术与功能，轻视竞争与用户体验产品交付质量不稳定，售后问题影响利润严重依赖英雄，成功难以复制，组织没有遗传缺乏结构化端到端的流程，过程割裂，内耗严重48成功实施IPD变革可为企业带来的价值多：收益多快：开发快好：质量好省：运营成本低49IPD变革可为组织带来的好处清晰流程体系促进产品开发有序高效基于主业务流的持续改进核心技术和核心能力的沉淀和复用5052对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并有效地控制，使成本最低、效率最高。“认真推行IPD，就是要摆脱企业”缩略语52IPD:Integrated

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