经营计划和预算编制流程、案例和模版

经营计划预算

概述、

案例和模版3-1培训议题经营计划、预算流程简介世界案例分析美国通用电器（GE）美国友邦保险（AIG）中国电信在预算流程中可以起用的模板3-2管理流程是企业高效运作的业务流程的重要支持大客户获取和保留战略规划经营计划/预算人力资源业绩管理一体化的管理流程网络计划和建设数据业务流程本培训的重点公司总部合理的组织结构固然重要，但公司的成功还取决于有效的管理对业务流程支持管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的进一步定义经营、计划/预算流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带3-3一体化的三大管理流程战略规划流程经营计划/预算流程人力资源、业绩管理流程三大管理流程紧密联系，环环相扣，成为一个有机的整体制定集团公司、各省公司和本地网未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的业务目标及资源需求预测公司总经理通过对各省公司和本地网战略规划的严格质询，指导其战略发展方向制定于五年战略目标相一致、且有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实将战略规划的第一年目标转化为具体的经营计划和财务预算，作为集团公司总经理和省公司、本地网领导之间的“业绩合同”。集团公司总经理通过对经营/预算计划的严格质询、考核，指导省公司、本地网经营运作设定关键岗位人员的业绩考核计划以确保有合理的管理力量配置，成功实施公司战略通过有效的综合奖惩管理系统吸引保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化3-4三大管理流程工作进度表主要活动2月战略规划流程设定战略目标制定战略确定战略规划战略问题的滚动分析/研究经营/计划预算流程下达初步期望业绩指标预算的起草汇总/质询/修正预算的最终确定季度/年度考核及半年度计划修订人力资源流程完成定岗定编和岗位描述*制定业绩合同综合考评实施奖惩7月8月9月10月11月12月1月3月4月5月6月双月报告双月报告双月报告双月报告双月报告双月报告半年审核会季度审核会年度审核会季度审核会本地网质询会省公司质询会预算质询会半年考核季度考核年度考核季度考核签订业绩合同批准业绩合同批准岗位编制批准岗位描述*本项工作仅在需要进行组织架构和岗位调整时才开展3-5经营计划/预算流程的目的及原则目的将战略规划的当年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团公司最高领导和省公司、下属本地网领导之间的“业绩合同”集团公司领导通过对各省公司、下属本地网经营/预算计划的严格质询和考核，指导各省公司、下属本地网的经营运作原则集团公司制定业绩的期望指标，由总经理通过对各省公司、本地网经营计划的严格挑战和质询，以保证业绩指标的合理性和可操作性经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为省公司、下属本地网负责人业绩考核的依据省公司及其下属本地网根据预算计划掌握相应资源(人力、财务)的支配权和决定权3-6经营计划/预算的制定是以事实为依据，自上而下，自下而上的过程自上而下的期望值：自下而上的计划：汇总/质询/考核重新调查一致的、有约束力的指标公司总体计划及财务目标福建省公司浙江省公司广东省公司广东省公司计划及财务目标切合实际、实施性强以战略计划为基础乐于采纳下属本地网的合理建议经常跟踪考核以市场为起点、以事实为基础、并富有挑战性省公司牵头，本地网各部门积极参与市场营销提供事实依据有具体的行动方案来支持计划市场经营部……网络建设部运维部数据…………3-7质询会总经理根据审批的战略计划设定预期的经营及财务目标1.自上而下的设定初步目标2.制定并修改本地网经营计划/预算3.汇总成公司的经营计划/预算4.质询并确定省公司经营计划/预算6.调整经营计划/预算将公司目标细分成一系列省公司及部门的预期财务目标，制定指导原则及全年经营计划/预算的要求对省公司及各部门提供必要的技术支持及指导汇总成公司的经营计划/预算，寻找潜在的问题及差距，提出初步的修改建议参加质询会，帮助高层进行分析及技术支持财务部负责人质询省公司预算批准经营计划/预算送交董事会批准确定公司的经营计划/预算规定了各省公司的关键业绩指标的正式计划，以此作为评估参考标准审核、质询并批准/否决省公司的经营计划/预算调整要求；获得董事会对公司计划进行重大调整的批准批准对公司的经营计划/预算进行重大调整跟踪实施工作；分析业绩差距；在业绩审核会议上为高级管理层提供支持，并准备调整公司的经营计划/预算省公司负责人总经理财务部计划部市场部人力资源部在下属机构的支持下，起草并修改省公司经营计划及详细预算介绍并最终确定省公司的经营计划/预算汇报省公司业绩方面的重大变化，并提出经过调整的省公司经营计划/预算董事会审批公司战略计划，设定公司预期的业绩目标审批公司的经营计划/预算集团公司经营计划/预算流程5.批准经营计划/预算资料来源：麦肯锡分析去年十月(1天)十一月(1.5周)十一月七月初(1周)十一月(0.5周)十一月(0.5周)在集团和省公司层面3-8总经理财务部负责人省公司负责人总经理财务部计划部市场部人力资源部董事会预算流程中所涉及的角色和关键责任批准公司总体经营计划/预算建立总经理和董事会间的业绩合同启动并帮助推行这一流程提供所需的帮助及指导领导跨职能举措，并就此对本地网的经营计划/预算提出意见将各省的计划/预算汇总成为公司的计划/预算分析自上而下目标及自下而上目标之间的差距对省公司提出修改建议，并修改第二年目标组织质询会对高级管理层提供支持质询成本预测最终确定不断提供帮助公布年度经营计划/预算，以此作为业绩审核的参考文件将经营计划/预算数据输入到IT系统审批公司战略计划，设定公司的经营及财务目标财务部负责人和总经理一起共同根据目标来进行财务预测最终决定调整与总经理签订的业绩合同监督各省公司的实时业绩情况分析实际开支及预算之间的差距准备修改公司计划/预算，并评估所造成的影响支持帮助总经理对修改意见进行判断进行领导确保将公司的远景目标和战略目标结合起来建立总经理和省公司负责人之间的业绩合同确定统一的公司经营计划/预算，并规定省公司/省公司负责人第二年的关键业绩指标得到董事会批准启动整个流程设定各个省公司的初步目标，确定基调在不需对公司原有总体经营计划/预算进行重大变革的情况下，审批修改省公司计划/预算否则提交董事会批准制定并修改省公司的经营计划/预算与其他省公司及部门进行沟通对质量负责与财务部负责人进行沟通必要时支持财务部负责人的工作解决省公司的经营计划/预算必要时及时修改省公司的经营计划/预算提出修改要求及分析报告，来启动这一流程回答质询问题1.自上而下的设定初步目标2.制定并修改省公司经营计划/预算3.汇总成公司的经营计划/预算4.质询并确定省公司经营计划/预算6.调整经营计划/预算5.批准经营计划/预算在集团和省公司层面3-9质询会省公司总经理根据审批的战略计划设定预期的经营及财务目标1.自上而下的设定初步目标2.制定并修改本地网经营计划/预算3.汇总成公司的经营计划/预算4.质询并确定本地网经营计划/预算6.调整经营计划/预算将公司目标细分成一系列本地网及部门的预期财务目标，制定指导原则及全年经营计划/预算的要求对本地网及各部门提供必要的技术支持及指导汇总成公司的经营计划/预算，寻找潜在的问题及差距，提出初步的修改建议参加质询会，帮助高层进行分析及技术支持省财务部负责人质询本地网预算批准经营计划/预算送交董事会批准确定公司的经营计划/预算规定了各本地网的关键业绩指标的正式计划，以此作为评估参考标准审核、质询并批准/否决本地网的经营计划/预算调整要求；获得董事会对公司计划进行重大调整的批准跟踪实施工作；分析业绩差距；在业绩审核会议上为高级管理层提供支持，并准备调整公司的经营计划/预算本地网负责人总经理财务部计划部市场部人力资源部在下属机构的支持下，起草并修改本地网经营计划及详细预算介绍并最终确定本地网的经营计划/预算汇报本地网业绩方面的重大变化，并提出经过调整的本地网经营计划/预算本地网经营计划/预算流程5.批准经营计划/预算资料来源：麦肯锡分析去年十月(1天)十一月(1.5周)十一月七月初(1周)十一月(0.5周)十一月(0.5周)在省公司和本地网层面3-10省公司总经理省财务部负责人本地网负责人总经理财务部计划部市场部人力资源部预算流程中所涉及的角色和关键责任启动并帮助推行这一流程提供所需的帮助及指导领导跨职能举措，并就此对本地网的经营计划/预算提出意见将各省的计划/预算汇总成为公司的计划/预算分析自上而下目标及自下而上目标之间的差距对本地网提出修改建议，并修改第二年目标组织质询会对高级管理层提供支持质询成本预测最终确定不断提供帮助公布年度经营计划/预算，以此作为业绩审核的参考文件将经营计划/预算数据输入到IT系统财务部负责人和总经理一起共同根据目标来进行财务预测监督各本地网的实时业绩情况分析实际开支及预算之间的差距准备修改公司计划/预算，并评估所造成的影响支持帮助总经理对修改意见进行判断进行领导确保将省公司的远景目标和战略目标结合起来建立总经理和本地网负责人之间的业绩合同确定统一的公司经营计划/预算，并规定本地网责人第二年的关键业绩指标启动整个流程设定各个本地网的初步目标，确定基调在不需对公司原有总体经营计划/预算进行重大变革的情况下，审批修改本地网计划/预算制定并修改本地网的经营计划/预算与其他本地网及部门进行沟通对质量负责与财务部负责人进行沟通必要时支持财务部负责人的工作解决本地网的经营计划/预算必要时及时修改本地网的经营计划/预算提出修改要求及分析报告，来启动这一流程回答质询问题1.自上而下的设定初步目标2.制定并修改本地网经营计划/预算3.汇总成省公司的经营计划/预算4.质询并确定本地网经营计划/预算6.调整经营计划/预算5.批准经营计划/预算在省公司和本地网层面3-11整合/质询重新调查/修改完善达成共识将自上而下的方法和由下而上的方法有机地结合起来集团公司的整体计划/财务目标福建广东省的计划/财务目标自上而下的设定初步目标由下而上的计划/预算过程广东浙江广西本地网本地网本地网职能部门资料来源：麦肯锡分析3-121-6(a)集团公司经营/预算计划主要内容主要内容1a各省公司、主要本地网战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划主要前提假设2a主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划年度及月度网络建设计划3a为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求综合省公司及主要本地网举措集团公司层面的举措（如公司品牌形象，政府关系）相应的人力/技术支持4a

现计划和董事会目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5a影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6a详细的财务预算计划（主要为各省公司预算的汇总） (1)损益表 (2)资产负债表 (3)现金流量表 (4)资产质量控制预算 (5)费用预算 (6)投资及投资收益预算 (7)固定资产预算 (8)贷款规模预算3-131-6(b)省公司经营/预算计划主要内容主要内容1b省公司战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划主要前提假设2b主要经营业绩指标及计划年度及月度客户增长计划年度及月度客户收入计划年度及月度网络建设计划…..3b为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求主要新业务/产品的开发主要大客户的开发主要营销、建设、运维、采购、客户服务举措相应的人力/技术支持4b

现计划和集团公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5b影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6b详细的财务预算计划（主要为下属本地网预算的汇总） (1)损益表 (2)资产负债表 (3)现金流量表 (4)资产质量控制预算 (5)费用预算 (6)投资及投资收益预算 (7)固定资产预算 (8)贷款规模预算3-141-6(c)本地网经营/预算计划主要内容主要内容1c本地网战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标各产品、服务地市场、份额、增长速度新增业务点的推出时间表经营计划及预算计划主要前提假设2c主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划大客户，中、小企业，居民分地域网络建设等3c为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求新业务/产品的开发市场及客户的开拓网建，网管及运维采购相应的人力/技术支持4c

现计划和目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5c影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6c详细的财务预算计划 (1)损益表 (2)资产负债表 (3)现金流量表 (4)资产质量控制预算 (5)费用预算 (6)投资及投资收益预算 (7)固定资产预算 (8)贷款规模预算3-15不同层面的经营/预算计划侧重点有所不同a.集团公司侧重点b.省公司侧重点c.本地网侧重点1战略规划及第一年目标概述2主要经营业绩指标及计划3主要经营举措、时间表及资源4计划与目标差异及缺口补偿措施5风险分析及防范措施6财务预算计划汇总各省公司、主要本地网战略规划及第一年目标概述，进行合理平衡、调整按业务条块、产品线汇总各省公司的业绩指标和计划根据当前经营活动重点确定公司关键指标综合、统筹各省公司的举措关键新业务投资举措在集团公司层面开展全局性工作汇总并综合各省公司、本地网的计划，以及新投资计划，与公司目标进行比较对省公司的计划进行合理提升要求汇总、评估各省公司的风险分析，提出综合防范方案和措施主要为各省公司预算计划的汇总汇总各下属本地网规划及第一年的目标，进行合理调整，努力达到集团公司的目标要求按产品线汇总各本地网业绩指标和计划根据当前经营活动重点确定省公司关键指标综合、统筹下属单位的举措在省公司层面开展整合、协调，进一步发挥规模、协同效应汇总并综合下属本地网的计划与省公司目标进行比较，进一步提出整合、调整举措汇总、评估下属本地网的风险分析，提出综合防范方案和措施主要为下属本地网预算计划的汇总细化、分解本地网第一年目标，落实到具体的产品、区域/细分市场业绩指标和计划按产品、服务、地域市场进一步细化按月具体落实销量、利润、资金，以及费用和成本计划围绕本单位主营业务，提出具体产品、市场和竞争举措比较现有计划和第一年规划目标，提出一些非常规或风险较高的举措，及相应的得失分析根据经营活动影响关键因素进行风险分析，提出防范方案和措施根据本单位经营计划制定详细、准确的财务预算报表3-16经营计划/预算流程的基础分析主要内容根据整体市场情况，制定总体市场份额和话务量目标销售资费预测提出具体市场举措预测这些市场举措可能带来的效应根据上两个年度有关报表分析预算目标历史完成情况，修正下一年度销售预测销售预测分析上一年度有关报表制定总体成本目标(通常是营业收入的百分比)根据下一年度的销售预测和成本目标，制定各项运营成本汇总具体市场举措及成本举措，从而确定成本预算预测行业走势和市场需求根据公司整体战略规划，提出固定资产投资需求起草初步的、详细的投资计划进行可行性分析根据盈利目标来调整计划运营成本资本投资3-17经营计划/预算流程的基础分析–销售预测主要活动最终成果负责/参与部门分析企业自身现状和市场情况，根据去年的业绩，制定总体市场份额目标根据自身战略重点和优势，把总体市场份额细分到不同细分市场/客户群选定重点目标细分市场/客户群强化有针对性的价值定位，设计相应的产品和服务新建和改善销售渠道策略考虑各项市场/产品举措的相应财务、人力和技术要求预测每项产品和市场举措能带来的收入和所需投入，计算净现值进行敏感性分析根据结果优先排序综合市场份额目标、市场举措的收入初步确定下一年度销售目标统计分析订单情况，修正下一年销售目标根据上两个年度有关报表分析预算目标历史完成情况，修正下一年度销售目标本地网营销销售部门本地网营销销售部门本地网营销销售部门本地网营销销售部门本地网财务部门市场概况产品市场份额预测表产品/市场举措表产品/市场举措投入产出分析产品和市场举措优先排序表各举措的风险分析下一年度销售预测表内容分析市场情况，确定市场份额目标提出具体的产品/市场举措产品和市场举措可行性分析制定销售目标3-18经营计划/预算流程的基础分析–运营成本主要活动最终成果负责/参与部门分析前两个年度损益表和资产负债表确认损益表中各项成本驱动因素计算上两个年度运营成本占收入的百分比根据市场、技术的发展趋势，制定目标运营成本占收入的百分比根据下一年度的销售预测和运营成本占收入的百分比确定总体成本目标根据各项成本的驱动因素和各项成本占总收入的百分比进行计算提出并分析控制成本的具体举措根据各市场举措及成本举措，参照总目标修订有关各项成本本地网财务部门本地网财务部门本地网生产部门本地网采购部门本地网财务部门各本地网财务部门上两年度财务报表分析总体成本目标初步成本预测表最终下一年度成本预测表内容分析上两个年度有关报表制定总体成本目标制定具体各项运营成本综合各因素确定预算成本3-19经营计划/预算流程的基础分析–资本投资主要活动最终成果负责/参与部门根据企业销售、生产能力和设备状况，分析增加固定资产投资需求对各项投资需求进行优先排序根据各项目所属业务类型投资常规，以及自身投资项目所涉及市场、技术的特点起草初步的、详细的项目投资计划参照项目所属行业惯例，初步提出投资资金分步到位计划分析每个项目的投资回报、必要性及可行性根据分析对项目重新进行优先排序汇总各投资计划，公司总部财务中心根据年度资金盘子作出统筹建议，上报集团公司总经理和管理委员会批复批准后生成最终投资计划下达项目投资任务本地网计划部门公司投资发展部相关省公司本地网计划部门公司投资发展部相关省公司本地网计划部门公司投资发展部相关省公司公司投资发展部相关省公司固定资产投资初步预算项目建议书可行性研究报告分析年度投资计划表内容预测固定资产投资需求制定各项目初步投资计划可行性研究整体投资计划的最终确定3-20年度预算质询会–会议议程及目的参加人员：总经理、公司财务负责人、公司战略规划、投资发展部，及人力资源部门负责人，财务中心计划预算相关人员，各省公司部长、省公司下属主要本地网负责人(只在质询本本地网计划时列席)时间：一天半至两天会议目的：对各省公司和主要本地网的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各省公司和主要本地网的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公司总体经营目标/财务目标实现总经理介绍公司总体财务目标期望公司财务负责人介绍公司总体财务目标及对各省公司和主要本地网的目标期望公司财务负责人宣布会议规则各省公司和主要本地网呈报经营/预算计划，接受与会人员质询，明确修改方向公司财务负责人总结发言，明确各专业公司计划修改完成时间表总经理宣布闭会0.5会议议程：议题时间(小时)11210.515小时3-21A公司的经营目标已达到一定的水平，是否应将经营成本再降低5%？5人能否足以管理150亿的资产如果成功实施所有的举措，那么经营成本将为多少？高级管理层通过质询会与省、本地网进行沟通本地网XX经营计划/预算质询会这种新服务的销售收入为什么不能达到总收入的10%？投资回报为何下降3%资料来源：麦肯锡分析3-22年度经营计划/预算质询会–会议资料及规则会议规则：各省公司和主要本地网的呈报材料，图表一律按要求格式并不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各省公司和本地网经营计划及预算有质询权，总经理对目标及预算有最终决定权需提前准备的材料：材料公司财务负责人下达会议议程及规则，材料要求各省公司和本地网经营/预算计划(经营/预算计划内容，预算/预算计划分析程序)提前期3周1周会后后续活动：公司财务负责人总结、分发会议关于各省公司和主要本地网经营计划/预算的修改要求及时间表公司财务中心跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致3-23汇报省公司关键业绩指标完成状况跟踪省公司内部业绩完成状况，尤其是主要本地网关键业绩指标完成状况分析进度差异原因，提出解决计划省公司负责人每季度评估业务计划的执行，确定进度差距，制订缩小差距的改进计划总经理关键业绩指标跟踪季度评估修正计划可随时跟踪业绩指标完成状况，在出现较大偏差时干预质询改进计划并最终决定计划一经制定，年中不可轻易改动，但总经理有权在极端情况下调整计划集团公司财务中心汇总核实各省公司和主要本地网业绩指标参与各省公司差异原因分析汇总提供数据分析支持上报本部门关键业绩指标分析部门进度差异本地网频率每月每季度半年3-24月度业绩报表和程序资产负债平衡表现金流量表资金使用表重要市场举措完成表月度业绩汇报、汇总程序工作截止日期各下属本地网完成各自的统计分析每月X号集团公司财务中心完成各省公司及下属本地网情况汇总和总体分析回报)每月Y号递交总经理和各级领导，月度管理委员会讨论重大差距，季度考核会逐一考核月度业绩报表损益表计划实际差距说明销售收入话务量资费销售成本费用合计利润流动资金应收账款库存应付账款差距%

主要经营指标3-25季度/年度经营业绩考核会–会议议程及目的参加人员：总经理、副总经理、公司财务负责人、财务中心预算人员、战略规划部、投资发展部、人力资源部负责人、各省公司和主要本地网负责人(只在质询本本地网计划时列席)时间：季度考核：六~八小时年度考核：一天半会议目的：对前一季度公司、各省公司，以及主要本地网的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化公司财务负责人介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源逐一对各省公司和主要本地网的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决公司财务负责人总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理总结，宣布闭会1会议议程：议题时间(小时)40.50.56小时3-26年度经营计划/预算质询会–会议资料及规则会议规则：考核会是针对经营业绩，不是针对人各本地网和各分公司对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表(不超过五页)需提前准备的材料：材料财务部门的月度/季度计划完成情况通报财务部门对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点各省公司和主要本地网对自己的计划完成情况的差距分析及解决的拟用举措提前期每月初1周3天会后后续活动：公司财务负责人总结、下达会议结果，及会议责成解决的事项及负责人财务部门跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报3-27培训议题经营计划、预算流程简介世界案例分析美国通用电器（GE）美国友邦保险（AIG）中国电信在预算流程中可以起用的模板3-28国际案例1：美国通用电器（GE）使命与文化组织结构总部职能业务规划及其他管理职能业务规划的5大关键问题公司价值乃是GE文化的一部分规划与人员管理间的关系企业目标与员工目标的结合企业背景战略规划3-29GE的战略规划–概述主题GE的理想是在其所有多元化业务领域中成为第一名或第二名尚有问题令人望而却步的人员管理是否能最终阻碍了人们的创造性和承担风险的勇气？因此自上而下的艰巨业绩管理目标执行是GE的传统，方式是通过专制式的年目标自上而下设定每月财务业绩汇报每两年审议业务单元的组织结构图和人员配备；业绩薪酬和职业发展管理直接挂钩在不同场合下深入而充满创造性的战略性思考（每年、每半年召开业务单元长期战略规划会，部门领导首席执行官、专门小组等各方专门召开战略质询会），这种作法被认为是实现以下目标的关键推动业务单元完成其目标使得最高领导层掌握最新市场情况，就潜在机遇进行争论并评估管理人员的技能公司上下的凝聚力靠的是强有力的企业价值，而不是复杂的流程完成你自己的指标那么，我们要怎样才能做到这点呢？灵活…坦诚发挥3-30历史 资料来源: PressarticlesGE400,000名员工100种业务1892－1980从创业发展成为一个官僚式的巨人八十年代重组1981任命JackWelch为首席执行官企业精减至220,000名员工12个核心业务九十年代持续改进GE的价值6西格玛质量计划界线不分明的组织结构GE信用服务（GECS）1932年建立“GE合同”，为GE的消费者信贷部，以维持在大萧条时期人们购买家用产品的行为1943年成立“GE信用”三十年代到七十年代GE内部消费信贷单元的早期八十年代建立美国的金融服务业巨头收购投资银行(Kidder,Peabody)、零售(MontgomeryWard)、卡车租赁、有线电视等实业在十地世纪八十年代末房地产崩溃之后以极低资费收购处于困境之中的不动产产业1987年名称改为GE资本九十年代全球性扩张二十世纪九十年代初的萧条期收购欧洲出问题的企业Harrods的信用卡产品组合、Avis的欧洲商用船队业务、破产的飞机租赁公司GPA集团的航运管理业务等1993/96建立起引人瞩目的美国年金保险业务：GreatNorthernInsured,AmexLifeInsured,AmexLifeAssurance,UnionFidelityLifeAssurance,LifeIns.CyofVirginia,FirstColonyLifeInsurance1997/98在国内成长将外包业务单元剥离出售给IBM，但投资于财险业务（Colonia/Penn)，计算机销售、货运拖车租赁业务，并向困难重重的抵押为后盾支持的证券业务1998年在亚洲金融市场中开办合资企业、进行收购活动3-31财务情况 *年平均值 资料来源:DisclosureWorldscope,datastream 主要财务数据市值变化情况1997GE销售额：净利润：股权回报率：89-97年间每股收益增长：市值：910亿美元80亿美元24.6％11.2％2400亿美元GECS市值收入：净利润：股权回报率：81-87年间销售额增长率：资产的30％在海外400亿美元3.3亿美元21.5％21.6％1989-1998,指数市盈率变化情况1989-1998,指数GE美综指3-32GE的使命与文化–以人员管理为核心资料来源: 访谈；年报远景目标“将美好的事务转化成现实”的远景目标首席执行管设定当前的远大抱负全球化增加服务实现6系格玛的质量目标在每个业务领域内成为第一名或第二名的目标被转化成为各种业务的具体目标：市场份额,利润目标业等股权回报率>20%文化战略设定业绩监督创业精神人员管理CEO直接参与年度业务审议会和季度例会，质询务单元的战略方向并下达既有挑战性的目标对财务结果的高度关注是高级管理层监督业绩的主要机制严格的预算流程产生自下而上的目标，而高级管理层密切监督这些目标所有高级管理层人士每月均收到财务报告，汇报每个利润中心的新订单、销售额、净利润和资产负债表。定期进行同僚评议和审核GE的一系列的创业精神特征衡量企业管理人员，如识别业务机会的能力、为错误负责的精神有一个特殊的管理人员管理部门，负责前5000名管理人员的工作安排和培养（占职工的1.5％），该部门独立于人力资源部直接向CEO汇报工作CEOJackWelch本人也投入大量时间用于人员问题：每年长达两个月，他参与GE前400名管理人员的所有任命和培训/培养工作培训与培养是一项首要任务；Welch先生亲自管理GE的培训机构Crotonville,他每两周到那里参与一次培训课程。没有官方的GE培训指南：没有“书本答案”，领导人物应该学会自己撰写自己的答案GE的招聘标准非常高，并非常愿意开除低绩效者GE有自己的企业价值宣言：“现实、坦率、灵活、敏思重义、努力学习……”这些都在业绩评估时给予考虑3-33GE的扁平及非集权化组织结构 资料来源: 访谈主要数据员工人数：220,000业务单元数量：>300业务单，12个业务群超过300个业务单元在美国的外市场销售额占全部销售额的百分比：42％GE公司执行办公室J.Welch,P.Fresco,J.Opie,E.Murphy公司总部人员约750名管理人员管理部共享服务12个业务群5个业务群27个业务单元飞机机械电器照明器具医疗系统NBC塑料动力系统电气配电与控制工业系统信息服务运输系统资本服务设备管理9个业务单元特殊保险专业融资消费者服务中间市场金融咨询资源管理人员薪酬组织规划（业务发展、财务、人力资源、咨询、外联等职能部门）（航空运输、房地产等）组织结构图3-34总部职能控股人的角色控股人的职能金融控股战略控制人和协同效应建立者业务单元的经营者界定业务组合设定财务目标跟踪总体财务目标特殊情况下介入BU管理审计－内部控制向股东报告理念战略及规划风险质询业务单元的战略导向协调工作运行共享服务的建立协同效应决定关键投资界定业务单元战略管理实施跟踪财务及运营关键业绩指标的完成决定投资人力资源：职业发展管理协调人力资源政策(招聘等)IT:开发管理共享应用财务控制一般性服务运营的协调沟通其它人力资源职能(如评估、提拔、培训等)其它IT职能运营法律营销＋＋＋GE公司总部的职能3-35GE的管理流程资料来源: 访谈会议1:准备长期战略计划(1999-2004)1999年目标确认及2000年目标设定会议2:准备近期的行动计划目标:Welsh设定GE的目标，部门领导据此设定部门目标……战略计划：由业务单元管理人员和员工领导(10%的人员参与)总部提供一般性信息(利息及汇率)业务审议报告：由业务单元领导进行，会议约1-1.5天报告听取人为首席执行官、行业及业务群领导、2/3的副总裁、2/3的公司总部人员5年预测业务单元客户分析、竞争对手分析和营销机会分析部门整合业务单元计划，增加对长期趋势的分析和人员发展计划毫不留情的质颖讨论(“你将怎样改变行业？”)最终成果：向最高管理层进行综合性演讲，在必要时间以适当分析作为支持一月一月–六月六月七月–一月目标：Welsh设定GE的目标，部门领导据此设定部门目标……没有S1和S2之间的正式联系但是S1一般将提高高级管理层的期望。因此将S2的目标定得更高1年期的承诺预算业务单元预算合并至部门和集团预算之中对S1与S2之间是否一致不存在担心战术计划：由财务管理人员领导业务单元管理层主要注意近期的成本削减机会，产品组合变化等等以达到预算目标参与方内容以日期推动的规划(1998年举例)净收入利润投资回报ROIC1999年目标设定后续流程以主题推动的措施：主题主要由Welch设定举例：全球化、质量(6-西格码)、服务、最佳典范比照业务单元组织1天的决策会（与长期工作小组不同），主要讲座决策和短期行动计划与更多主题（如“四个月后我们两个业务单元在印度可以开展什么项目”与“亚洲的战略是什么？”）每月财务报告：目标：继续辅导帮助并进行战略监督财务关键业绩指标：销售额、利润、新订单、库存周转、人员编制与KPI相关的举措：6-西格码项目数量、亚洲新增消费者数量、GE教育系统的管理人员数量人力资源管理：Welch花其一半时间用于人员管理年度管理审核及薪酬委员会（六月），并于秋天召开跟踪会议业绩评估发展计划人事安排计划每两年调整一次业务单元化组织结构（一月及七月）并购后整合：企业内部的派遣审计人员合并伊始即对被收购公司进行尽职调查，以找出潜在的改进机会然后应用GE的流程：会计、薪酬、IT等等3-36GE的高级管理层对战略制定的介入情况JackWelch在进行业务审议时所问的五个问题：你所处市场的全球性市场动因是什么？未来几年中将会朝哪里发展？你的竞争对手在过去三年中采取了哪些行动来干扰这种全球性动因的作用？你在过去三年中做了哪些事情来影响这种动因？你的竞争对手在未来三年中能采取什么样的最危险的行为来干扰这种动因？你想对动因施加影响最有效的行动是什么？3-37GE高级管理层对企业价值定位的介入情况设定价值……在业绩审核时据此考察高级管理层坚信价值是一种团结各种力量的工具高级管理层挂帅，通过极为严格的流程制定企业价值宣言，他们访谈笑了5000名员工。“我们字斟句酌”–CEO一系列核心价值随现实的改变而被采纳（如八十年代的价值为“坦率、灵活、利用、敏思重义等，九十年代早期增加了“自信、简单、速度”，最近又增加了“努力学习”等）GE中的四类人员明星：完成数值指标并遵循价值第二次机会：没有完成数值指标但共享价值Easycall:没有完成数值指标且不承认价值问题：完成数值指标但不承认价值“在一个使每个人都能想出好创意的环境中，我们不能采用大嗓门吵架或动辄吓唬人的管理方式(…)我们知道如果没有领导人深入细致地进行思想工作“推销”计划，所有对未来的许诺、梦想都仅仅是空谈 –首席执行官完成你的数值指标遵循价值同等份量3-38GECS合伙奖金证书－使企业目标与个人目标相吻合目标为公司所取得的成就奖励每个员工让每个人都考虑数值目标成效证书看起来象持股证书加入GECS后每人持有一份老板的桌上放有一堆，每当你的表现令其满意时就发给你一个，比如：你所在的小组此月纠察违规率非常令人满意，祝贺你，组内所有人员都获得价值1000美元的合伙奖金证书你接电话时表现非常出色三年以后该证书根据公司届时的利润兑现，如果利润增加百分之X，你的股票证书增加Y“迄今为止这种制度运作得非常成功，我们甚至决定根据这个东西发放红利”“每个人都是股东。这不是个很大的数目，但我觉得它使每个人都感到自己是公司的一部分，这就是我们如何将金钱用于对人员的认同，一千美元一次。”GaryWendt3-39国际案例2：美国友邦集团（AIG）历史财务概况使命与文化组织结构总部职能流程业绩管理企业背景战略规划3-40友邦集团的战略流程式–概述主题尚存问题友邦保险的成功战略根本上说是由于传奇式的CEOhankGreenberg的推动，其所遵循的主要原则如下：不断创新，在所有可能的风险管理产品上实现更高的利润率严格的核保原则目前，一个精简的、注重经济效益的高级管理层班子，广泛参与战略与运营事务，使得：能够进行由上而下地推动/迅速决策简练的过程，多次的讨论经常性地实施计划的完成情况进行正式或非正式的跟进管理整个体系是否过于依赖高级管理层？对人员行为进行足够的质疑和督促？在业务单元层面还有足够的创造性吗（并购、新产品开发方面）？跨业务单元的共享（知识、人员）是否充分？业务单元间的竞争是否应该减少（相互吞食市场份额…）3-41友邦保险的历史1919年：CorneliusStarr在上海成立财险公司1921年：开始向中国人出售寿险产品1926年：在纽约开设分公司为美国在海外企业提供保险二战以后：共产党将其踢出中国50年代：公司向海外人士出售健康/人寿保险和养老金计划1919-1966–Starr使保险业务走上正轨1919-1966–Greenberg先生掌舵时代建设全球风险管理机构1967年：Starr先生选择Maurice；Greenberg为接班人，并于次年去世；Greenberg先生开始掌管在新成立的美国国际集团麾下的由Starr先生创办的全球保险公司1969年：AIG上市，Greenberg先生实施严格的核保原则（保户接受及保费设定）70年代：友邦成为唯一在全世界范围内有销售及支持设施的保险公司80年代：友邦在亚洲及保健领域内投资90年代早期：友邦进入飞机租凭市场和东欧市场1992年：友邦成为美国上市金融服务公司中市值最大的企业友邦向富人阶层交叉销售金融产品但对发展中国家客户服务不足：共同基金（1995年）、个人及企业信贷（1996年）

资料来源: Hoover’s；报章文章3-42友邦保险的财务情况主要财务数据1997年市值*：895亿美元销售额：272亿美元净利润：33亿美元股权回报率：16.1%销售增长**：85%净利润增长**：11.9% * 1998年12月15日数据 ** 1989-1997年的平均复合增长率 *** 平均数值 资料来源: WorldscopeDisclosure;Datastream市值***变化情况1989-1998，指数市盈率1989-1998友邦美综指美保险指数3-43友邦保险的使命与文化 资料来源: 访谈远景目标继续全面领导财险服务行业的创新，通过新型风险管理解决方案成为第一个进入新市场、创造新产品的企业目标在所有产品线上持续保持每年利润增长文化有不断为行业树立新典范的历史，从纯粹的保险经营到经营任何风险管理业务（飞机租赁、货币衍生产品等等）传奇式的CEO“汉克”Greenberg先生使友邦成为领先的美国财险公司并在很多国家市场成名首屈一指的保险公司或外资保险公司精简的高级管理层团队（6人）在Greenberg领导下共事已经有几十个年头3-44友邦保险的组织结构组织结构图1998 资料来源: 年报；pressarticles；访谈主要数据员工人数（1996年）：36,600业务单元数：~135展业国家数：75美国以外销售额占总体销售额百分比：19%Maurice“汉克”Greenberg，首席执行官由6人组成的高层管理人员团队（首席财务官、首席运营官等）国内一般中介业务国内个人业务部外国一般集团寿险金融服务小规模的战略规划部约3人严格且位高德重的高级管理层非常精简的公司总部以财务指标完成为核心集团间共享很少非集中式的运营约135个业务单元（利润中心）相互竞争业务单元按产品、地域和/或客户线划分利润中心定久经常根据市场需求变化3-45总部的作用控股的角色控股的职能定义业务组合设定财务目标跟踪总体财务表现在特殊情况下干预业务单元的管理界定业务单元的战略方向协调工作运作共享服务以建立协同效应决定关键投资界定业务单元战略管理实施跟踪财务及运营关键业绩指标金融控股战略控制人和协同效应建立者业务单元的经营者审计-内部控制向股东报告业绩理念风险＋＋＋人力资源:职业发展人力资源政策协调(招聘)IT:开发管理共享应用财务控制协调运营沟通其他人力资源职能(如评估、提拔、培训等)其他IT职能运营法律事务营销AIG公司总部的职能3-46友邦保险高级管理层对战略规划工作的参与高级管理层HankGreenberg及前6名管理人员业务单元管理人员规划定稿和协调实施设定公司目标谈判并批准预算干预关键战略行动(如新产品/市场)批准所有超出一定限额的投资监督业绩及管理流程根据本地市场情况修订业务单元战略与其他友邦保险企业竞争的自由设计预算和战略规划大部分创造性源自HankGreenberg精简而主动介入日常事务，以财务为工作核心的总部持续的非正式沟通由HankGreenberg设定的挑战性目标承诺源自不间断的业绩管理 资料来源: 访谈3-47友邦保险的高级管理人员参与业绩管理创新是关键：不断导找新市场和新型风险管理解决方案高级管理层经常性的介入：Greenberg至少每年要见每个主要管理人员一面业务单元修订自己战略的自由，只要目的是为实现由高层管理人员制定的财务目标即可一般原则 资料来源: 访谈业务单元预算是管理业绩的主要文件业务单元领导的关键业绩指标包括：利润成长利润成长中新市场和新产品的份额成果/关键业绩指标最高层领导直接管理薪酬大量应用股票期权，而不用高薪来对高级管理人员进行长期激励（在友邦集团中产生了很多百万富翁）薪酬高级管理层不断寻找并聘用最好的人才，特别是海外市场中的当地人才全面的培训重点突出技术和新产品开发Greenberg以在会议上让业绩低下者曝光或当场解雇之而著名于世职业管理独特之处在于CED对人员管理的大量参与公司目标十分鲜明很少但非常纯粹的财务性关键业绩指标创新优先