2024智能制造人才发展趋势报告

智能制造人才发展趋势报告制造业作为国民经济的核心组成部分，是衡量国家综合竞争力的重要标志。随着全球化进程的持续演进，中国制造业在国际舞台上着新一轮科技革命和产业变革深入与助推，全球产业链供应链面临重构，国际竞争更趋激烈，中国制造业必须高举高质量、高端一路」倡议，在新一轮全球格局重塑中，勇敢迈向变革之路。在制造业转型变革之路中，几个领域的迅猛中国制造业带来新的增长动力，同时也带来前所未有的挑战与机遇：能源危机和气候变化等问题日益凸显，新能源与新能源车行业迅速崛起，成为引领未来发展的关键领域。半导体作为现代信息技术产业的核心，赋为智能制造的的重要基石。

竞争中抢占先机创造了有利条件。在全球产业结构调整和数字化转型的背与机遇。无论是新能源与新能源车行业在海外市场的拓展，还是半导体行业在技术上的攻坚国制造业的影响及应对策略。在此基础上，我们将重点关注中国制造业转型升级的四大关键领域：新能源、新能源车、半导体以及传统制造业，从行业挑战到人才现状进行全面的探讨。最后，结合行业所面临的挑战，提出针对性的人才培养和留用建议，并通过提供相关案例作为参考。期待通过本报告的发布，为推动中国制造业的转型升级注入新的动力、为提升国家制产业链上的企业提供有价值的参考建议。让我们携手共进，共同书写中国制造业发展的新篇章。©DevelopmentDimensionsInc.,2024.Allrights

01蓄势新风，勇迈变革之路03

06从量到质，升级转型之路12精准识才，走向全球A B20C27D3237E40F46G53H5862I67J7276拉齐管理认知，激活组织动能K企业腰腿部力量发展案例80L85M

制造业是大国脊梁，是综合国力的标志，科技创新的主智能化、绿色化转型势在必地缘政治带来的风险是大势来的发展之路正变得越来越出制造业在矛盾与摇摆中闪

在过去的两三年里，出海成为了诸多制造企业的战略面伙伴关系协定」等政策支持，鼓励中国企业借助自2023491万辆，同比增长57.9%，首次跃居全球第一。兼具技术先发优势和生产成本优势的新能源汽车是中国企业的出海先驱，也是借助国内更早熟的市场环境，培育结构性技术优势，继而出海开拓的一个范本。至此，中国制造业开始初步揭开逆全球化大背景下的全球化新模式。逆全球化大背景下的全球化新模式，不仅包含面向海实现本地化或区域化的生产、研发与供应链体系，从而缩短供应链，规避国际贸易壁垒和政治风险，提高海外经营的灵活性和效率。AI和数字化赋能的「价值创造型降本每当全球经济衰退或放缓的时代，降本增效始终是伴随着经营压力而来的商业主旋律。然而一边是开源与创少企业都在这两项步调不那么兼容的举措下步履维艰。然而随着数字化转型进程的持续深入，数字化正在组织的生产、采购、营销等多个环节提供了富有创新性©DevelopmentDimensionsInc.,2024.Allrights

©DevelopmentDimensionsInc.,2024.Allrights |组织永续：人才管理启示录趋势与展望的降本增效方案，并以此来替代单纯的成本削减。我们也观察到越来越多的制造企业开始努力借助生成式AI和数字化赋能，走出一条「价值创造型降本增效」的新路径。

化能力的输出。这种工业化能力一部分由本国的早熟市场所培育，另一部分则迫切需要企业在出海同时构建起相对成熟的全球经营能力。

根据IDC最新发布的《IDCFutureScape:全球制造业2024预测—中国启示》，到202545%的中国头部制造商将IT系统与生成式AI集成，从而将效率提高5%。2028年，30%的中国头部制造商将使用整合了主要供应商和客户数字孪生能力的供应链编排工具，将供应链响应速度提高20%。相较于过去市场主要聚焦于产品和成本评估，现今的全球客户对供应链的ESG审核日益严格，对碳减排的要求不断提升。因而低碳与减碳开始正式加入到商业决策之中，并成为重要决策标准和竞争优势。与此同时，伴随全国全行业双碳目标落实，越来越多的龙头企业开始通过降碳提升品牌价值。2027年可能会超过煤电，成为最大的电力来源。在过去的12年中，光伏产业发展得到快速发展，光伏发电成本下降90%，储能成本下降852024年初修订发布了《产业结构调整指导目录（2024年本通过鼓励、限制和淘汰产业目录，推动制造业向高端化、智能化、绿色化发展。持续增强制造业核心竞争力，推动质量提升和品牌建设，不断引领产业向中高端跃升。确立以智能制造为主攻方向，推动产业技术变革和优化升级，加快推广应用智能制造新技术，推动制造业产业模式转变。鼓励绿色技术创新和绿色环保产业发展，推进重点领域节能降碳和绿色转型。遏制高耗能、高排放、低水平项目盲目发展。可以预见而这种产业结构调整既影响着制造业各个细分行业的兴衰与发展，也将加快整个中国制造业，在各大关键趋势轨道上变革与前行的速度。课题一：提升企业全球经营成熟度制造业的全球化新模式不仅是面向海外市场的产品销售，也需要中国制造业构建本地化或区域化的生产、研发与供应链体系。这种全球化新模式从本质上讲，就是一种工业

全球战全球战 全球研 海外营 海外服 全 产品交付财务管理人才管中国制造业过去在国内市场和全球市场的表现告诉我们，制造企业可以因为自己特有的优势在国内市场占据一席之地。然而在进入全球市场时，很容易遭遇木桶原理。因为某一业务环节的短板，而给企业的全球经营带来风险。课题二：打造关键业务环节的人才竞争力战略的关键在于取舍，而取舍的关键又在于将优势资源聚集在最有战略意义的战场。企业的人才战略与业务战略一样符合这些规律。从制造业的发展趋势来看，有一些关键的业务环节（如全球营销、全球供应链、数字化转型、柔性化生产等）将会在未来一段时间里影响企业的发展成效。企业需要在这些关键业务环节确立并重点补强关键岗位，通过关键岗位专业能力和人才竞争力的提升，打通这些关键业务环节的运转，进而在业务挑战和市场竞争中赢得先机。关键岗往往具有以下特点关键岗往往具有以下特点©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights课题三：以成长型人才赋能组织适应力从大趋势中不难看出，未来的制造业需要在变化中前行，在不确定性中创新，在逆境中要更多成长型的人才。成长型人才在不确定环境下展现出的坚韧不拔、适应力、创新力入活力和适应力。企业需要持续带有前瞻性地去发现组织内外的这些成长型人才，通过培养和激发这些人才的潜力，企业能够更好地适应变化、应对挑战、把握机遇，实现富有活力的发展。©DevelopmentDimensionsInc.,2024.Allrights

©DevelopmentDimensionsInc.,2024.Allrights 行业洞察篇传统制造业高速增长中完成了「量的积累和提升为核心任务的「高质量发展阶段」。当前全球经济放趋激烈，传统制造业面临极大的内外部压力，需要突破重重

传统制造业发展趋势与挑战科技变革、能源范式转变、市场需求变化等力量推动传统制造业转型升级，从业务流程、产品形态、商业模式等方面全面变革，成为驱动经济发展的重要引擎。传统制造业突破方向在于：数字化转型及智能化发展助力降本提质增效数字技术是一种通用的技术，具有极大的潜力，已经成为各行业竞争和发展的主要推动力。人工智能作为数字技术的基础智能制造的高级阶段是数字化、网络化和智能化的制造，意味着制造业的机器设备和生产系统具备了自我感知、自我学习、自我决策、自我执行和自我适应的能力。对于制造业而言，数字化转型将在生产过程、企业内部各领域、产品价值链、产品生命周期，甚至企业所处的商业生态系统产生价值，这将全面助力企业降低成本、提高质量和效率。技术突破创新助力产业结构升级经济发展水平的提高，产业间结构和产业内部结构会不断改变，传统制造业会向着技术水平、生产效率、附加价值更高的产业领域和价值链环节升级。新技术的涌现推动了知识密集型产业的迅速发展生产效率、经济效益、产品质量和环境友好性等方面带来深刻变化。增值服务助力商业模式变革丰富的增值服务。传统制造业从以加工组装为主向「制变，从一次性获得产品销售收入向持续性获得服务收入转变，这就带来了商业模式的变革，要求传统制造业塑

传统制造业转型中的人才趋势与挑战织的发展，当前传统制造业在转型中面临着一系列的人才挑战：人才缺口问题2023《产业数字人25003000万的缺口。此外，随着制造业与信息技术、生物科技等领域的融合，对于既掌握机械加工、数控等实操技能，又懂技能的要求，意味着制造业人才需要更全面的知识和适应力。既懂技术、又懂管理、还懂人员技能老化问题自动化、数字化和智能化加速了制造业传统工人向技术专才的人才结构转型。为跟上技术进步，工人需不断学习新技能。这包括：1）用机器替代人工。员工需要学习和适应新的技术和方法；2）提升产品开发设计能力不仅仅是生产制造方式的改变，更意味着我们要开始深入了解客户需求，并设计出符合期待的产品。这要求员工具备更高的洞察力、设计能力和创新力；3）推动产品向中高品质升级，需改进设计、优化生产工艺、加强营销传播，这要求员工对业务发展趋势有更深管理模式落后问题随着制造企业转型，人才需求的多样性和复杂性对传统管理模式构成挑战。传统制造业企业需建立多元文化和包容性工作环境，重视创新意识和适应能力。新一代劳动力追求更 1.领导者能力数据分析进入新的发展周期，传统制造业正在经历降本增效、数字化转型以及管理成熟度的提DDI估数据，我们对传统制造业的领导者现状进行了分析。 行业洞察篇传统制造业领导者能力趋势数据

（3）新业务发展，暴露出对新领域人才需求的不足。尽管领导者的团队管理能力日渐成熟，领导者潜力数据分析响能力发展速度的潜力趋势如何。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights 传统制造业领导者潜力趋势数据学习适应力全局平衡人际领导结果接纳成就自主自信可靠性换位合作辅导勇担商业质疑鼓励敏锐 思维与任务意愿导向反馈他人掌控果 思考导向意愿风险嗅觉精神试组织方面的能力较弱，这意味着在实际应对变化时存在不足。传统制造业领导者的能力数据趋势，与DDI在过往合作中看到的企业趋势相符。传统制造业正面临转型挑战，在探寻出海、第二曲线的同时，渴望技术革新和数字化带来的效面临的挑战，但缺乏具备落地性的系统性思考与方法，持续进行管理的改进，从而促进业务效率的提高。伙伴关系持续改善，协同作战尤为重要通方式更加直接，缺乏一定的换位思考。由于制造业的普遍优势是执行力，因此领导者作战成为常态。这种业务变化使得传统制造业领导者在人际交往方面的能力得到了持续的锻炼，他们逐渐认识到协同合作对业务结果的加持效果。测评数据也显示领导者们对这一能力的重视和在实践中的不断应用。

©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights市场趋势感知敏锐，但无法从抽象的概念到具体的战略策略领导者具有较强的商业敏锐度，能够快速感知机会，了解发展趋势，同时还具备独立思考评估的能力。然而，他们更倾向于停留在思考阶段。从可靠性低这一指标，反映出他们在通过系统方法规划并落地为可靠的战略策略方面还有所欠缺。他们往往局限于点状思维，缺乏系统和长期的战略规划能力。积极的合作导向，但相对较弱的同理心呈现领导者具备较强的合作导向，非常愿意投入精力辅导下属成长。然而，在换位思考方面得分较低，这意味着在合作和团队管理时更多从自身角度出发。当无法深入探寻对方真正的需求和想法时，合作往往只停留在表面，最终影响合作结果的达成。领导者英跃®学习数据分析除了能力和潜力的趋势数据外，DDI从英跃® 数 计划敏锐 组决 影响 建 管 深 授伙伴关系人际关系协同合 委 行业洞察篇来看看在能力发展端有何趋势。低于全行业的课程学习正确率，创新认知严重不足首先，下图中的学习正确率显示，除了辅导能力外，其他能力对应的课程练习正确率均低于全行业数据，与整体趋势一致。趋势相符。传统制造业伴随中国经济高速发展，经历了业务快速增长期与人员成长期，10

传统制造业领导者学习能力诊断前后测数据30%，显示领导者对创新理解不足，突显了传统制造业面临的困境。随着转型的到来，如何发现新的增长点、利用技术和信息化提升效率等成为企业关键议题。领导者创新认知不足将限制业务探索。

©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights传统制造业领导者学习课程练习正确率领导力决策达至最计划与执行力协作影响力

目标辅导打造

授权驱动

培养

为此，DDI提出以下建议：人才标准敏捷迭代，助力转型过程丝滑 佳绩效组

冲突选才

变革

©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights能力前后诊断有小幅上升，但整体能力趋势结构较为一致两个能力。学习前后的对比我们可以到几点趋势：强项依然强，弱项也相对弱系统性的执行仍呈现明显不足创新对于传统制造业的重要性要引起足够重视

构建学习型组织，培养跨界融合型数字人才和条件。通过数字化学习平台和体系化培训项目，通过正式学、轮岗、项目实践等手段形成跨领域的知识结构和技能组合。发展适应性领导力，实现可持续发展：在转型过程中，发展适应性领导力至关重要，这包括跨领域的创新思维和实践能力。企业应通过培训，提升员工的创新思维和问题解决能力。此外，领导者应该以身作则，以自身适应性行为以激励员工。员工具备适应性领导力、组织积极鼓励并倡导创新思维和灵活工作方式，将有助于推动传统制造业的转型升级，实现可持续发展。领导力决策达至最计划与执行力协作影响力目标辅导打 授权驱动推 培养领导激励佳绩效选 变革创 ©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.行业实战篇A大型国有汽车零部件制造企业高潜选拔案例在后疫情时代，出行消费理念项目的转变促使汽车行业迅速变背景应全球市场需求。业务变革对人才提出新要求，需要精准识合，以实现全球化业务战略目

全球统一的管理语言不同国家的文化、语言及思维方式的差异等给A车企拓展海外业务带来了巨大挑战。如何突破地域限制建立与海外事业部的沟通机制，构建全球统一的内部管理语言；如何提升人才对于战略目标的认同感，进一步促进各区域业务目标的达成？国际化的人才储备变革转型刺激了A车企对于国际化人才的引入需求，选刻不容缓。如何建立明确的国际化人才标准体系，提升企业的核心竞争力，实现业务的可持续发展？

概 为了解决A车企当前面临的业务与人才挑战，助力其国际化人才的识别与盘点，DDI项组通过把好人才的入口关和建立国际化的人才管理体系，助力人才全球化意识的提升，加A车企建立起一支强大稳定的国际化人才补给队伍。46DDIDevelopmentCente的评鉴v1A 评鉴科学工具，精准识才第一期：DDI发展中心，以无领导小组讨论形式进行前瞻性商业场景模拟评鉴，并且搭配顾1v1供应商会议跨部门会议策略联盟洽谈科学有效的评鉴机制A的标准也需要根据变革期的业务诉求进行优化升级。如何突破精准识才的困境，顺利克服在执行全球人才评

©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.行业实战篇第二期：结合不同区域受测人的特性，第二期以单独的个人商业情境模拟的评鉴方式进行，期间受测人会根据商业场景文本处理相关邮件、制定业务策略规划、分析产品与市场并制定面、参与跨部门会议、策略联盟洽谈等真实业务场景体验。在高度仿真、完整、中立的商业场景中完成受测在评鉴中也承接了顾问1v1启发式复盘，助力受测人的自我觉察与发展。盘点数据解读，通盘布局难改变。在个性方面，DDIA车企通过发掘人才领导力个性优势，为企业发展人才帮助组织明晰人才的适配性。掌握能力与个性数据后，通过战略人才汇报会（StrategicTalentReview），结合国际化的业务模式，按集团和区域分场次覆盖到相应的人群，产出个人报告及团队报告，协助A车企全面解读人才的能力及个性特质的数据指标，对标行业与集团，助力集团整合人才数据，通盘掌握人才布局。在该项目中，DDIA车企结合中国本土的管理实际情况，因地制宜地完善全球化的人才识别与盘点机制；帮助其建立国际化人才的标准，跨部门、跨事业部、跨区域地从现有人才中识别并提拔优秀人才。两期项目从带领团队、管理业务、人际关系以及价值观的四大维度进行评估，协助A车企通盘看人才，搭建了一支国际化人才补给队伍，为企业全球化目标踏出坚实的第一步！ 成 以点带面，梳理流程：从人才标准的建立到人才盘点，制定了体系化的人才管理流节进行了系统的梳理，打造出一支结构合理、素质优良的国际化管理人才队伍，助力集团真正地「走出去」。

弥补断层，快速提拔：瞄准中层领导者的断层问题，围绕关键岗，量化补足高管后备 中国企业走向世界的深谋远虑 更要克服在识人集团总部应重点倾注在关键人才的识别培养与全员国际化意识的提升上，建立符合战略能力模型进行优化塑形，并设计一系列针对性强的发展议题，通过对人才评鉴数据的解最后，在全员国际化意识的提升方面，通过把好人才的入口关和加强对国际化培养方式化冲突，打破交流壁垒，实现人才战略与文化相契合。以终为始，全盘布局：以战略目标为导向，对海外各区域提名人员进行筛选与启发复CEO©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.行业实战篇B大型国有能源装备制造集团高潜选拔与培养案例

概 为了改善组织现有的人才挑战，激发业务活力，B集团在DDI协助下分别针对业务分DDI中层后备：中流砥柱，激发活力通过完成DDI·^领导潜力在线人才测试工具，从个性、动力、判断三个维度预测中层后备的领导潜能和成长性；辅以学习决策能力相关的课程，进行课题拆解；通过DDI发展中心，以无领导小组讨论形式研讨相关业务课题，DDI顾问作为第三方进行观在「双碳」目标和能源革命大背项目景下，ESG已成为能源企业实背景团是大型国有能源装备制造企效打造面向未来的青年高潜人

面对一系列战略调整与业务转型，DDIB集团梳理了对应的人才与组织挑战，与大多数大型国有集团类似，B集团面临的人才挑战如下：体系庞杂：大型国有集团组织架构复杂，分子公司众多，人员众多。如何自上而下统一管理语言，既保持共性又突出个性，满足不同业务体的需求？有脱节风险。如何在庞大的人员体系中高效梳理「人才竞争意识：拓展市场需要更强的市场竞争意识，B何提高领导者相关意识，提升自我察觉？变革创新：商业及业务模式转变需要领导者快速决应对挑战？

高管后备：夯实内功，进阶突围DDI型需求，展示了对企业战略落地与管理提升的思考。结合测评与评鉴数据，项目组为两个B 灵活客制化评鉴，助力精准高效识才DDIB力的后起之秀脱颖而出实属不易。BDDI开展旗下业务分公司的后备选BB集团复杂的人才体系框架、DDI法论和科学的评鉴手法，项目组精心根据B集团原有的组织框架和项目需求，在高管B©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.行业实战篇真 本行业、熟悉环DDI客观©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights的参考意见。测评发展串联，针对性夯实梯队在高管后备项目中，经过分析高管访谈、能力模型搭建、团体评鉴的信息与数据，项目组了解到高管后备亟需提高战略理解、领导变革等能力。因此，项目组在培训环节，通过战略解码、组织转型与变革、卓越运营等模块的学习，结合商业案例分析，帮助学员储备能力知识，充分讨论并突破短板，实现能力提升。选拔和培养高潜后备的最终目的是要强梯队、补短板，助力业务战略落地。在两层后备选拔项目的尾声，均设计安排了汇报环节。

的形式切实推动了业务战略思考，产出成效，将高潜人才前期所学应用在最终汇报，输间里既测能力又测个性潜力，完成了测评评鉴与发展的无缝串联，高效精准地完成了后备梯队选拔与培养，助力B集团搭建起一支强有力的青年高潜生力军！ 梳理人才账：B续识人用人指明方向。统一语言：DDI干部年轻化：150目标提供有利条件与参考依据。 科学盘点精准培养 上传下达，又能给予下属分子公司一定的空间，按照个性需求落地项目。结合能力短板，同时从业务议题给予充分的空间思考与产出©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.行业实战篇与综合管理能力也亟待提升。蓄势蝶变，打造一体化C智能制造企业领

概 业务拓展、卓越服务、品牌认同—无论面对何种挑战，企业如果想要在新的商业环分能够得以保障的前提就是企业必须厘清，应对现在和未来的业务发展，需要什么样的人才。同时，还要基于人才标准，及时调整招聘、培养、绩效管理等人才管理体系，以获取并保留充足的优秀人才。基于C企业的前瞻性战略布局与其面临的人才挑战，为了满足组织对人才的需求，打通业务战略与人才战略的路径，CDDI在「国内国外双循环相互促进」的新发展格局下，消费应用场景，以及众多的行业线，力求通过自主创新与品

作为我国消费电子制造行业的龙头之一C企业居安思危，就业务层面而言，C企业抓住时代机遇，巩固优势，拓展新业务，以完善的布局和整合优势，正在享受市场进入爆发期带来的红利。然而，就人才层面而言，C也面临着快速成长带来的人才挑战：现有干部数量难以满足未来业务增长的需要：现有干部能力急需提升以支持未来发展：业务规模扩大导致干部管理幅度增大，干部急需提升

构建该体系主要有三大目标：健全各层干部标准，链接干部培养系统开展干部评估盘点，动态量化干部质量搭建干部学习体系，加速现岗干部成长为达成以上目标，DDI项目组在深入分析行业资料、企业战略与文化重点的基础上，以助C企业精准进行干部的选、育、用、留：建模：建立各层级立足未来、清晰明确的人才标准，始于业务需要，支持业务培养，链接支持评估与盘点：对齐人才标准，明确当前人才能力现状与待发展方向，定期盘点人才质量，协助组织精准进行干部的选、育、用、留，预测未来趋势与风险，提升组织效能。发展：培养有章可循。设计并应用线上线下结合的数字学习手段，线上掌握知识与工具，线下翻©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.行业实战篇 1.紧贴业务，与DDI共创干部能力标准CHRDDISMDDI在共创能力标准的过程中，DDI顾问灵活运用了卡片分析法的核心理念和主要思路，灵活地协助C企业在原有的模型上，重新萃取并优化了干部能力标准。此过程遵循以下几个步骤：资料研读：DDICC企业业务环境、战略和设计访谈提纲：设计访谈提纲，预约访谈时间。高管访谈：DDI顾问就目标层级的上级领导及核心人群进行一对一访谈，确定公司对建立并确认人才标准：DDI项目组结合访谈结果以及相关信息进行模型优化，拟定人C企业的人才标准。易发展。C企业以迭代后的业务驱动力与能力要求作为评估标准，为企业前瞻性识别未2CCDDI360DDIC有效了解了干部现状，盘点出高绩效干部人群，高效优化学习资源，并通过盘点干部群体的能力现状，为下一步制定干部培养与发展方案打下坚实的基础。

共创与能力模型及一脉相承的能力学习菜单曾经，C发展方式单一，缺少体系化的发展。针对这一情况，DDI顾问从上文提到优化后的各层级C企业伙伴共同构建了能力学习菜单。学习菜单大致分为三部分：中正式学习中则明确了能力发展课程、时长、授课方式、核心思路、推荐书籍等细节。能力应用：即明确了所有能够应用某项能力的任务场景。遵从「721学习法则」搭配丰富的发展方式，满足不同受众的喜好和需求。共创学习菜单的过程中赋能HRHR可在此基础之上自行优化与迭代。依据盘点结果，基于学习菜单，灵活搭配现岗培养方案随着C提升。过往，C企业采取的培养方式均为培训课程，培训形式单一，并且参与培训的干部已经具有一定的管理经验。然而，课程内容较为简单，千篇一律的培养模式，以及注重培训过程而忽略了与实际工作的联系等，造成了培养工作流于形式。只有理论学习，作为领导力培养体系落地的第一步，DDIC企业未来业务所需要的干部能力，结合能C在搭建培养体系的过程之中，DDI培养内容链接业务C于工作坊实际演练。个性化培养内容，精准培养提升短板行为，工作坊内容以解决学员实际问题为课程核心。©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.行业实战篇线上学习知识技能，线下翻转强化实际应用英跃®在线学习+翻转课堂+实战应用混合学习路径测学习知识练习知识检验成效©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights

C后续人才发展打下坚实基础。C企业实现了高效盘点，经过层层筛选形成了提供了事实依据。800名学员接受了测评反馈及相关培训，团体中99%的学员完成了线上学习，累106698 最初，C企业的人才发展部找到DDI但在与DDI的顾问进行了深入的探讨后发现，HR「为什么过往的课程选择虽多，但却起不到效果？不同层级匹配不同课程的依据是什么？这样的培养方式是否对症下药了？」通过对诸如此类问题的不断了解与深入挖掘，DDI帮助HR从需求端厘清了CHR能够站在更高、更系统、更长远的基础上，打开思路，深入思考人才发展如何满足业务的需求。以基层干部为例：基层培养学习旅程

建立以战略牵引、标准驱动、测培结合的一体化人才培养体系人才选拔与培养的最终目的是为了更好地进行人才的任用，提升组织效能，助力业务高工具，建立既看当下，又展未来，既重评估结果，又能以测促育，完整且准确的干部人才档案，规划学以致用的学习手段与内容，方能促进干部的快速发展。换言之，一体化的人才培养体系必须：英跃在线学习2周领导力DNA、启程领导力精要（沟通英跃在线学习2周领导力DNA、启程领导力精要（沟通英跃在线学习2周英跃在线学习2周达至最佳绩效在线课程直播主题线下翻转课堂1主题在线课程直播主题&线下翻转课堂1主题在线课程直播主题识别应用场 持续实战应识别应用场 持续实战应IDP设 IDP阶段辅导与追踪（学员上级持续追踪IDP设定核 在线课程直播主题调研问卷学习报告调研问卷学习报告课程学习习展测培结合：立体高效测评识别发展潜力。以用为始：结合业务场景设计混合式发展项目。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved. 行业实战 行业实战传统制造 传统制造C企业的干部标准来自业务战略，评估、盘点体系以干部标准为依据，能力学习菜单以真正实现了人才选拔、培养与业务的紧密链接。以终为始的人才策略，需要通盘思考，部门协同大部分企业的选才、发展、后备等方面都是由不同部门负责，这就会导致人才培养体系的断链，无法做到通盘规划。正如C企业主管选拔的干部管理部与人才发展部是两个HR内部以及与业务部门间的合作与理解，拉通了内部认知与协同，真正形成了对公司业务结果负责的命运共同体。DDI通过一把尺子对于能力标准的认可度；通过一架梯子学习菜单，系统化加速提升各层级领导者的关注度和投资汇报，更形成了规范化、品牌化且可持续的企业人才发展体系，为企业的未来提供了源源不断的动能。

学用一体，打造面向未来的学习型组织D高新技术工业制造企业中高层后备干部三年培养案例能源行业是国民经济的基础，项目D集团是一家国家级高新技术背景及高端装备制造企业，致力于决方案，也积极为行业繁荣贡献出力量。近些年来，受惠于致力于实现千亿级高新技术企

人才发展体系尚未建立，以战略为牵引的人力资源规划尚未能有效助力到企业战略落地。现更长远的发展，企业董事长高瞻远瞩地提出了「三年理念，利用三年时间快速建立起一支敢打、能打、善打硬仗的年轻干部队伍，支撑集团实现战略落地。该计划©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.行业实战篇培养一支队伍：培养出一支既适应企业发展要求，又具备创新和国际视野，良好专业技能和实践经验的后备干部，支撑集团实现战略落地。提炼一套模式：探索、提炼出一套后备干部选育用留的模式，形成企业内部可持续供血后备干部培养人才体系。 亮 在深入了解D集团的计划目标后，DDI及该集团项目组共同将该计划拆分为三大阶段专注于帮助企业搭建为其量身定制的中高层后备能力素质模型，既为后续能力测评提供了评估标准，又为后续制定个人发展计划梳理了方向。并确定培养名单。贯通测评结果和发展目标，结合学员们的能力短板和工作挑战，通过行动学习、线下和线上领导力课程结合，以及设定和跟进个人发展计划的方式，让学员在做中学，实现干部的加速成长。育用一体的培养内容

DDI顾问提供的行动学习内容，通过进行课题研讨和所学技巧应用，真正帮到了企业干部以战带练，以练促学，为业务解决问题，助企业产出实际效益。面对领导干部学习创新能力不足，观念转变和能力素质难以有效支撑业务高速发展的DDI不仅为他们精HR，三管齐下，实现同步设置行动学习的团队课题与个人课题。基于行动学习的课题，通过跨部门协作、团队群策群力攻坚克难，为课题提供可操作HR，DDI及集团项目组都在行动学习的过程中的提供了高质量的辅导：团队课题：DDI行动学习顾问从工具、逻辑、方法论方面对各课题组进行指导，协助个人课题：DDI行动学习顾问外，另外还配置了个人导师，即后备干部的直接上级对其进行定期的辅导与支持。在项目结项时，择优筛选个人课题，导师与组员共同向公司领导作专项汇报。课题研讨个人发展计划培养内容能力＋经验实践应用经验＋能力课题研讨个人发展计划培养内容能力＋经验实践应用经验＋能力©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights

通过以上举措，D©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.行业实战篇混合式学习旅程·以高层为例

第1角色认知&第2阶段管人际第1角色认知&第2阶段管人际期末汇报复盘IDPIDP课程收集课题访谈并确定课题导师及组员分配小组定期汇报（通过邮件或微信群）微信群内随时答疑1 1 1 1 11行动学习启动会小组拆题课程5课程课程角色认知：1天开营仪式自我觉察工作坊角色认知访谈进行课程设计课程5课程提升能力产生成效第3阶段带团队与项目组确定整体学习旅程执行计划线上学习初步探索了从测评选拔到培养发展一体化的后备干部培养模式，项目培养合格率高90%；线上学习线下学习岗位变动率（参训学员后续晋升、转岗或调动的比率）90%，第二期高达75%，第三期保持在40%；线下学习人员离职率下降了一半；行动学习各子公司之间通过互评沟通，形成了良好的学习与共同进步氛围，为集团业务发展持续输送高质量人才；行动学习个人发展12样也赋能D个人发展HR参与课程内化及赋能，在建模、测评盘点、发展端获得相关认证的HR伙伴超过60©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights 三年后备干部的培养促使多项指标齐步走高领导力素质大幅提升。通过系统化持续学习，全体中高层后备干部全面掌握了领导力方法和技巧，90%的学员能够在部门内部进行二次转训，既再次深化了其知识，又扩大了学习效益；跨部门合作的学习方式更是帮助干部们突破了单一视角的局限，能更系统全面地了解公司的运作流干部个人层面：学习体验与事业成就双得利得益于项目所学，自己的领导力得到了很大提升，还成功打造出了此行业全国首家5G

总结本次项目的成功实践，并产出《D集团人才培养方案执行手册》，进行了后续各级直属单位的推广，达成了更大化的规模效益。 学用一体打造成长型组织氛围构建企业适应性优 学以致用、为用所学是整个人才项目的基调，这一基调在加速发展的各个环节设计中现的淋漓尽致：来自前几期的学员，公司领导及直属上级担任学员的内部导师，对学员进行全程的跟踪与辅导，建立了内部辅导带教文化。D集团的人才池注入新的活力，周而复始，对人才的运用形成了良性循环，真正帮助企业打造成长的氛围，形成学习型组织，提升了企业适应性优势。企业层面：多项指标齐步走高，领导素质大幅攀升D行业洞察篇新能源行业年，在全球推进低碳转型和能源革命的大背景下，行业发展

趋势1.提升一体化经营管理成熟度，打造专业化管理能力随着行业竞争加剧，动力电池、光伏等细分领域的价格战愈演愈烈。头部企业通过合资合作方式，延伸产业理与生产环节，加大智能化和数字化手段的运用。提升专业化管理、产品标准化及产线智能化水平至关重要。这更是企业在激烈竞争中谋求突破的关键途径。关注新技术和新材料，研发实力决定企业差异化竞争力头部企业在「下一代技术」研发与投入上持续加码，新能源细分领域蓬勃发展，动力电池领域的大圆柱电池、磷酸锰铁锂、硅负极等取得突破，光伏领域N型电池逐渐取代P以研发实力和技术更新速度巩固市场竞争优势。挖掘新市场和新模式，出海成为头部新能源企业的必选智举新能源行业迅猛发展，细分领域商业模式仍在探索迭代中，盈利模式的选择尤为关键。以光伏行业为例，尽管高增长伴随产能过剩、技术升级等问题，但N型扩产与成本降低为企业带来新机遇。新能源企业需要积极

快速增长期人员迅速扩充，领导者准备度不足能源行业的迅速发展导致企业扩张迅速，新的组织结构调整和增加带来了人员增加。一些员工因此获得晋升，成为领导者，但由于业务发展迅速，他们未能充分准备好迎接新角色，其能力成熟度相对较低。与传统制造业相比，能源行业的领导者整体成熟度不60分。领导者的成熟度不足，导致无法更好的基于业务视角前置性配置关键人才与DDI合作的能源企业普遍面临人员稳定性问题，HR团队不断进行招聘、离职和再招聘。高人员流动性影响了员工的持续发展和培养，也阻碍了领导者提前储备业务所需的关键人才。2024年，由于国内市场饱和和增速放缓，能源企业寻求通过出海来释放产熟度有待提升，因此，如何更好思考人才结构、如何基于业务发展需求有目标的进行人才选拔和培养，是能源企业领导者首要考虑的关键问题。能源领域领导者能力数据

敏 数

决 影响 建 管

深 授

建 辅

敏锐 组

伙伴关系人际关系

协同合 委

金额2885.8着国际形势变化，新能源行业象，格局重塑促使领先企业调

数据

管理业 管理人

整战略，围绕「降本增效」逐步探索「新技术、新材料、新

洞察注：DDI领导者能力数据分析

领导者潜力数据分析

©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights竞争优势，是企业当前的重中

域近几年发展迅猛，中国的新能源汽车及上游相关企

行业的快速发展使得领导者经历更多的变化，内在面对风险能够更具勇气 行业洞察篇识别潜在风险，对风险有认识，并采取行动承担相应风险。行业的快速发展和激烈的市场竞争使得领导者面临不确定的业务环境。他们具备足够的勇气迎接变化，能客观评估风险并采取行动，这也进一步说明为何他们能在能源行业取得较好的业务成果。商业敏锐度不足将会影响长期持续发展，寻找突破性的新机会将会变得尤为挑战是否能够敏锐地感知行业趋势并抓住商机，而低得分可能意味着他们更被动地等待机找新的增长点，但面临着巨大挑战。在组织内部，领导者更多扮演执行角色，缺乏对新商机的思考和对市场的敏感度，这使得应对新业务挑战变得困难。

能源领域线上学习课程练习正确率©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights学习适应力全局平衡人际领导结果接纳成就自主自信可靠性换位合作辅导主动勇担商业质疑鼓励敏锐 思维与任务意愿导向反馈他人掌控果 思考导向意愿出击风险嗅觉精神试

©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights

（2）「执行力」是一个相对系统的能力，DDI质量的人才仍然是能源领导者持续强化的重点内容，并且需要结合实践问题来加强能力培养。能源领域线上学习能力诊断前后测数据3.领导者英跃®学习数据分析（1）能源领域的领导者表现高于全行业的学习能力，整体正确率高于行业。尤其在「影响面相对较弱，而能源领域的领导者在这一维度上得分较高。

80%

决策

计划与执行力

协作影响力

打

授

培养

佳绩 组

冲 选

管理人 管理团速度和知识掌握上稍逊。这与企业发展阶段相关：传统制造业领导者成长周期长，晋升中锻炼了多维度能力；而能源领域因发展迅速，年轻且准备不足的人员被提拔，需时间提升能力。比较学习数据，能源领域领导者学习速度和掌握程度较好，正确率也更高。

©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights领导力决策达至最计划与执行力协作影响力目标辅导打 授权驱动推 培养领导激励佳绩效选 变革创 行业洞察篇

行业实战篇 识别关键岗位，保留核心人才新能源行业增速远超人才培养速度，企业高速扩张中人才成长滞后，导致核心人才短缺。企业首要任务是明确核心人才，随着新能源业务转型和技术革新，关键岗位会变化，识别这些岗位至关重要。其次，由于行业人才短缺，人才的供给和需求呈现出不平衡的状态。新能源人才市场呈现出较为活跃的态势，人才争夺战频繁上演，尤其是在风、光、储能等快速发展的领域。获取优质人才，并在企业中使其稳定发展，留住核心人才，则是新能源企业在人才领域的首要问题。研发人员的领导力转型新能源行业是技术驱动的，一旦某项技术取得突破，便可能引发整个行业的重新洗海外人才的储备和加速发展场份额、推动转型升级和巩固外循环的重要突破口。但是，当我们审视企业人才现状的时候，会发现为出海做好准备及储备的企业少之又少，企业对于出海人员的画像模糊，需要什么特质的人员、如何进行加速发展、如何更好的助力其在海外业务成功起步等均在探索阶段。因此，对于新能源企业而言，在探寻第二曲线，获取新的增长点出海的路上，海外人才的识别、加速培养和提前储备则需要提上日程。

其利断金E能源企业高潜新经理关键岗发展案例随着经济发展，能源匮乏成为项目经济发展是否可持续的重要矛背景盾。推进可再生能源的开发和利用是能源政策的重要举措。E是全球知名的太阳能科技企业，公司战略性布局光伏产业链核心环节，领跑全球主流光成为E公司在领跑市场时的掣肘，也影响企业下一步的战略为了加速人才储备与准备层领导者和管培生展开领导力项目。针对管培生开展剧本杀针对高潜力新经理，重新制定岗位人才画像，并通过短平快的纯线上方式学习领导力知识，加速人才就位，统一管理

部门协同需加强：随着企业的快速发展与扩张，部门数量增加，项目数量上升，人员的沟通成本也与日俱增，原来的人治变得不再高效。管理人才缺储备：为增强部门间的协同合作，E公司正计划实施区域化管理布局。这一关键岗位将承担起与总部沟通并上传下达的重要职责，但目前公司面临的问题是缺乏足够的区域总人才储备。领导角色要转型：新晋领导者从原有开发领导者过装与提升。管理语言待统一：总部与子公司对于文化的认同不一致，需要进一步结合战略、拉齐对企业文化价值观的认知，并深化全员对企业文化价值观的理解。©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved. Inc.,2024.Allrights ©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.行业实战篇 聚焦腿部力量夯实组织基概 针对管培生：聚焦高潜管培生发展在DDI发展中心通过剧本杀的方式评鉴人才，打开自我觉察，给予反馈并提供相关发展建议。针对高潜&新经理：通过高管访谈提炼关键岗位人才所需能力，明晰画像；安排文化价值观讨论会，共同讨论并加深对企业文化的理解；针对当前的业务挑战与人才痛点明习闭环，加快领导者就位速度，加强人才储备。 最IN剧本杀，不一样的发展中心高潜管培生是新生代领导者储备力量，面对市场竞争的日益激烈，E企业深知「人才需从小培养」的道理。为此，EDDI发展中心剧本杀的方式，真实模拟议，充分激发他们的自我觉察与认知能力。在剧本杀工作坊启动之前，EDDI模型指出他们需要具备业务敏锐度、善用反馈、制定决策、沟通以及团队合作这五大核商业角色完成主线和紧急任务。在剧本中，通过巧妙设置信息缺口和矛盾信息，为参与者提供了额外搜集信息的机会；同的策略选择、资源限制和潜在风险，他们需要做出策略取舍，从而充分展现其在真实模拟环境下的各项能力水平。最后，通过组员间的相互反馈以及顾问的逐一辅导，聚焦发展维度，提出针对性的发展E能源企业计划布局区域局领导者，亟需加速转型。同时，E

基于上述诉求，DDIE战略重点、人才挑战与关键岗的人才画像，通过文化价值观讨论会明确企业文化与关键岗而后，DDI协助设计了纯线上英跃®训练营，通过短平快的2周线上学习旅程，从「领导3用」系统化的学习闭环方式，通过丰富的线上运营手法，为学员营造浓郁的学习氛围，开营仪式、高管期待、班主任提醒、课外阅读、群内答疑分享、现实任务、积分榜一个不少，快速高效为高潜及新晋领导者普扫针对性领导力知识，加速了高潜及新晋领导者的150 150学习完成率整体达82%；8学习前后测进步率达89%（70%），沟通课程有明显飞跃，提升协同意识；综合测验中，92.3%学员达到60+，2280+；通过培训传递组织文化价值观，统一管理语言，支撑战略落地。 快速成长期企业的必由之 当企业步入快速发展阶段往往会遇到相应的组织问题。随着人员增多，业务量增加要革新，部门之间的沟通流程和方式需要迭代，领导者及关键岗的画像需要及时更新，相关能力需要相应提高以应对业务变化带来的挑战，企业的文化价值观、战略方向也需DDI岗人才画像及需要提升的能力后，可以使用系统性的领导力线上学习平台进行能力的普助力业务高效落地。©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.行业实战篇业务同频，打造质量兼具的动态体系F快速发展光伏成功实践

概 业务的快速发展要求人才管理体系化专业化程度与业务要求同频，F企业也开始重留管理体系，应对来自业务及人才的升级转型。项目规划之初，FDDI，协助其构建一套支撑业务长久发展的干部管理体系，以不断提升组织人才造血能力，此体系共 能源是经济发展的动能。随着项目背景使用新能源对缓解能源危机促进能源结构转型至关重要。在全球经济不景气、海外市场政策支持、新兴市场崛起和「双中国光伏行业已经实现了全球领先地位，各关键环节产量和产能占比均超过80制造、销售与服务，追求全球领先。凭借技术实力和核心优张带来人才储备不足和文化稀

业务发展迅速，人才供给速度不足：新基地即将运营投产，人员数量急速扩张，人才供给速度赶不上业务的速度。运营、管理模式转型下人才体系尚未就位：工厂运营模式向集团化公司运营模式转型、粗放式管理向精细机制与人员能力尚不完善。现岗领导者能力不足：现任干部亟需从领导者到领导着的转型。其现状为关注做事多于关注人，关注当下多于长远未来。文化稀释风险：大量引进跨界优秀人才带来新老文化的融合的碰撞与管理语言不一致，影响内部协作与战略推进速度与质量。人员心态转变：无论是领导者还是团队成员，都需要完成从满足自我需求到主动适应公司需求的转变。

©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights干部能力标准体系：基于战略重点和业务要求，梳理各层级干部画像，为外招内养提干部测评体系明确团队优劣势，为人才分流和人才培养提供指导。领导力发展体系：规划长短期兼顾、层级分明且策略清晰的人才发展全景图。通过领导力训战结合&以支持业务发展。内训师队伍管理制度：做好流程、工具及方法的赋能及内化。 一、基于战略重新明确支撑业务目标实现的人才画像，拉齐内部语 要构建结构合理、能力一流、活力十足的干部队伍干部标准建设是关键第一步干部标准是否能够体现战略要求、支撑业务发展、承接企业文化价值观要求，且是否能够©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.行业实战篇DDI顾问团队基于F根据管理职级不同，所担当的关键任务不同，素质模型应不同。DDI按照管理团队、管理业务、管理自我三大维度，厘定了各个层级领导干部角色定位，并产出了干部能力标准体系。一方面，这为后续的选、训、育、留奠定了基础，便于组织内部对干部在绩效产生过程中的投入和中间过程进行后续的考核与评价；另一方面，上下贯通的能力标准有助于打造统一的管理语言，并通过文化凝聚团队，从而保持市场竞争力。为支撑FDDI顾问团队立足当下、放眼未来，从业务发展对组织提出的要求出发，综合组织架构的变化、依照流程的升级与人才要求的变化等维度，设计了科学测评工具。并全面扫描产出个人与团体报告，为干部选训育留提供了依据。

多维人才趋势分析有效评估组织及人才健康度，分析优劣势，形成发展建议DDI顾问团基于盘点结果，进行干部及梯队现状、及组织层面对人员的质与量进行总体评估：看个人：潜力决定发展速度。从潜力数据分布看发展速度，明确组织中个人生态位。看团队：排名布阵重要于人岗匹配。从人才结构思考业务需求，厘清团队优劣势，明确未来业务所需。看组织：提前识别组织健康度，提前布局，加速关键人才发展。随后，DDI侧重分析可能带来的挑战及挑战因素，并提出发展建议。最后执行了人才校准会，基于F名单、后续发展策略等。从组织现状看人才健康度，提前布局加速潜力释放xxxx xxxx 陈 曹工程动力部EHS部 HRBP部孙xx 李x 徐xx制造一部制造二部设备一部工艺一部工艺二部制造三部设备三部设备三部工艺三部工程动力部 EHS部张 许 姚 钱 姚 胡 陈 陈 刘 钱 杨制造一部制造二部设备二部刘xx 张x 郭xx代表体系负责人 代表总监 代表经代表九宫格789号位置； 代表九宫格3456号位置； 代表九宫格12位置； 代表未参与盘点人员为上级评价中排名第一的位置； 为上级评价中最后一名的位置中离职风险；与能力相匹配的潜力评估，基于心理学量表，通过倾向性来评估潜力/动机层面与能力相匹配的潜力评估，基于心理学量表，通过倾向性来评估潜力/动机层面潜＋能线上评估通过情景模拟有效行为的判断来评估候选人能力现状360评估评价基于能力模型，从行为端进行，而非对他人的印象评估评价文化行为端的能力多维度评价，结合日常业务表现©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights

©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.AllrightsDDIF企业领导力标准，结合前期盘点、领导力痛点及业务挑战，明确赋能点，设计训战结合的领导力提升项目，助干部团队掌握科学领导方法，解决业务问题。其设计主要基于以下三大重点：层级差异：差异化设计不同层级发展地图©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.行业实战篇方式选择：借助数字化方式提效降本线上线下混合学习方式符合各子项目成员的学习需求和特点；数字化学习方式帮助提效降本。连接业务：借助业务课题和落地应用加速能力发展结合应用学习通过行动学习，撬动业务发展。保证人才发展体系的科学性与体系化。四、建立可复制的内训师赋能体系为了更好的支持F企业业务发展，HR的角色也要转型升级。DDI在项目全流程中，从HRF企业高管及专家评委独立开展盘点工作做准备；基于FHR体系管理的效能提升。五、建立配套机制，为关键流程的执行提供依据并有序供给组织人才需求DDI也为FF企业持续输送优质人才。为精准选拔F准、流程和权责。此外，全方位赋能内部人员，确保人才选拔的有效性，为该机制的长期运作打好基础。 搭建策略性的人才管理体 人才管理即指一系列体系化、整合性的业务过程，来提升一个企业吸引并保留优秀人

梯队等。F来所需的战略型人才，助力业务战略的达成：来源业务，胜任未来的能力标准能力标准是人才选、训、用、留体系达到高效整合协同中的基础与最关键的一环。如何建立与时俱进并胜任未来的能力标准？首先，能力标准应以终为始，从业务里来，到业将关键岗位形成职系或进行层级汇整，化繁为简。再来，能力标准需要更加关注其中每项能力是否具备可落地的关键行为，而非洋洋洒洒的作文，让企业的选人、培训、发展和晋升制度都基于同样的标准，达到统一语言，高度整合。最后，能力标准还应该兼顾领导团队、自我和人际四方面能力的平衡。主客场结合：多维度立体评估组织与人才健康度识人既是领导者的重要能力，也是组织打造人才供应链的源头。评估组织与人才健康度据进行结合，才能做出客观的评估，以数据驱动人才任用决策。通过多维度有效评估组织与团队的人才健康度1+1>2的合力。无论是出于组织投资回报的考虑，或是要给予优秀人才够多够快的发展诱因以达到留才的目的，企业都必须明确压缩「育人→用人」之间的时间差，形成「育人、用人一步走」的©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.行业实战篇2.未雨绸缪，搭建梯队，以训战结合和线上、线下混合式的设计激发人才思维转变，提搭建面向未来

3一人才管理语言，推动流程机制落地。4 为了改善组织现有的人才挑战，激发业务活力，GDDIG企业达成目标。近年来，全球动力及储能电池市场快速增长，带动了正G企业作为集研究、产品开积极开拓正负极材料市场，持续深耕锂电材料领域，为提供着优质的、定制化的产

增业务：如何在行业高速增长的情况下，应对激烈留人才：在风口行业，面对新竞争对手的涌入和人才排精兵：为实现千亿目标，如何更有效地组织人才、排兵布阵以保证产能？可持续：外部人才培养难以满足企业需求，加上成本控制的背景，如何实现持续的内部人才培养？围绕业务未来的人才体系建设与持续1.明确本次人才升级项目的定位，通过系统化的学习旅程项目，识别并锻造出一批中高管后备人才，形成有效的人才「造血」机制，推动业务未来的高速发展；

靶向对焦，精准发展项目启动阶段，项目组经高管访谈与胜任力研究，明确公司战略、业务重点及对中高层力与攻克业务课题；中层提升业务执行与夯实工作实践。统一管理语言，形成中高层后备人才系统性培养体系。 二阶主题：管理客户和业务三阶主题：管理团线领导力觉察&精 驱动变 2天集 实战演2（高质量决策©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.行业实战篇高层后备人才：以行动学习以战带练—解决实际业务难题，系统提升综合能力G很少考虑到跨部门影响，更缺乏从组织层面审视决策的习惯。此外，他们较少思考当前决策在未来三到五年内可能产生的影响，难以站在更高层次上思考目标和行动。有鉴于此，通过访谈公司业务高管及HRD，DDI提出以年度公司战略级任务作为行动学习课题，建立跨部门小组，邀请事业部一把手作为课题的高管导师提供全程的支持与指导，并且根据关键业务场景，搭配相关领导力集训课程，系统提升领导力。在行动学习课题的设计中,根据DDI在行动学习维度致胜的经验与最佳实践，从课题识别、明确目标、确保关注等维度多管齐下，确保项目成功：找准课题、跨组协同:共识出公司年度关键战略课题。根据小组搭建原则排兵布阵，组建跨部门行动学习课题小组。给工具、明目标、建团队：DDIDDI双线辅导，加速提升：内部与外部教练的双线辅导，加速了人员能力提升。内部教练IDP全程追踪成效。小组团体辅导与组长一对一辅导相结合，检视进度的同时，DDI顾问带领小组厘清关键难点挑战、共创解决方案，高管导师全程观察，提供反馈建议。定期集中汇报，高管关注激发学员投入：各组成员齐聚一堂，检视关键节点与成果，在顾问引导下，连结各位高管导师，统一对各课题进行检视、质询与优化。G企业实施行动学习举措，取得显著成果：成功解决多项业务挑战，如提升关键业务产线成本效率，增强经营能力；系统化规范商业秘密管理流程，通过试点提炼最佳实践，核心竞争力。

学习旅程-行动学习段：5大主题任务，1次破题研讨会，2次辅导及1次汇报2022.6-2022.8-高管行动学习共识会破题会 小辅 辅关 访谈高 确认最终行动学 各组成员执行课 组长一对一辅导 各组成员执行课 行动学习小 行动学习小组辅导：导师密切关注， 行动学习小组破题 导师参与小组辅导，提供必要支持 提供反馈及建 现场提供反©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights中层后备人才：以应用实践提升能力发展的有效性—夯实基础，促进学后应用与行为转变他们需实现从执行者到决策者的转变，即从听令行事、执行任务到深层次分析决策业务问题并铺排资源。同时，他们还需从关注绩效向领导团队成功转变，关注、促进团队成针对学员现状与目标转变，DDI采用混合式学习模式，线上利用英跃®智能线上学习平确保学习效果最大化。1.5天1.5天1.5天10.5任务说明选题辅导0.5制定落地计 难点突0.5难点突 汇报技巧赋个人任务主题个人任务初步落地成果优秀个人案例优秀团体任务©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrights©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.行业实战篇通过以上举措，每组在三个阶段分别进行了业务分析解决、跨部门协作、带领团队成功方面实践难题的探讨、分析与解决，提前为下一阶段打下基础。区别层级的针对性运营，学习效果加倍针对高层后备班，充分发挥顾问专业能力，强化与高管导师的链接与沟通，通过导师沟通群、定期导师沟通复盘会等，真正为解决问题献策献力；针对中层后备班，线上学习全流程运营互动，在保证线上学习积极性的同时，营造学员之间乐于分享实践的氛围。

课程即使优质，若没有能完美呈现的讲师，则会事倍功半。DDI2073技转内化全景图SEESEEKNOWDAY3-课前作 讲师能力教 课程示范及说 观看经典演 两项能力6项行 一段5分钟的 每人3分钟演讲，导师点评 1620 每班一位导 对正式学员进行授 第1轮试讲与点评， 的部分段落，共完成每人15分钟 四门课程全程教授第2轮试讲与点评，点评与反馈15DOITDOKNOW项目全景图::©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.AllrightsG企业处于高速成长的赛道，组织规模不断扩张，需要持续在内部进行领导力与管理能力建设。在降本增效的外部环节和日趋白热化的竞争下，G企业人才研究院希望用可持能够沉淀企业管理实践的内训师团队，持续进行G企业的人才建设工作。为此，DDIG企业中基层能力模型与DDI课程库进行匹配，为两个层级筛选了四门G企业本土化语言融入课程案例，打造出企业属性十足的管理必修课。

个人发展与团体赋能并行，多样化手段夯实能力项目采用多种发展方式，既有大班领导力课程集训、也采用小组实践任务赋能，同时也有个人发展计划追踪落实。通过多样化方式，将能力发展与工作场景做了强链接，全方面促进思维与行为同步转变G企业中高层后备人才系统化锻造出一批可面向未来的中高层高潜后备人才。得到业务部门强力认可，沉淀标准化工具与贴合一线的管理必修课DDI并且在每阶段集训完成后，在学员群内所分享知识卡片和工具表单，达到协助学员固化G24©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved. 行业实战 行业实战新能 新能4.7/5超高满意度，在内部形成超强口碑。4.7（满分5）G企业构建专业化后备梯队培养路径，树立公司级可持续复制的学习标杆，未来将为企业持续输送优秀领导者，为打造面向未来业务的管理与后备团队奠定坚实基础。 队未来需要直面战略方向类重大决策，提升相关战略能力和攻克业务难题是重点，而中层高潜后备作为企业腰部力量，如何将战略执行到位，业务实践与领导能力的提升则尤为重要。同时，常规的领导力课程也许在人才培养的全面性上力有不逮，如何能在实际

定对达一体，H新能源企业中高层建测盘达案例混成式学习」则能够把极大提高学以致用的成功率，线上理论学习+线下真实工作场景挑战演练，顾问引导+现场应用所学，固化学习成效，加速行为转化。

我国在2021年提出「双碳」目项目标，积极应对气候变化带来负背景面影响；企业纷纷响应，践行低碳发展的路径。在双重利好下，新能源产业迎来蓬勃发展。H企业是国内较早开发户用光储一体机产品的高新技术控制技术，可再生能源能量转H企业经过多年持续技术研发，在户用光伏储能领域具有较强的市场竞争力，成功晋级行业头部。面对大环境下的机遇，H企业积极布局全球化业务，目前业务遍及全球80多个国家和地区。业务欣欣向荣的背后，是机遇与挑战并存的市场环境，和亟需提升内部组织

新兴行业总是机遇与挑战并存。H企业积极转型投入5200的营收目标。理想的目标需要有现实条件支撑，DDI帮助H企业从内外几个方面梳理出了以下待解决的挑战：外部挑战方向难辨：新能源行业拥有爆发式增长的市场需求，对市场趋势走向把握不准确，评估难度较大；竞争激烈：需加强规划；产品提质创新：全球市场对产品力和服务质量要求严苛，新产品探索与开发应明确实施方向。内部挑战战略聚焦与执行：管理层对战略的笃定和聚焦不够，导致缺少组织计划性，对战略执行不到位；©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2024.Allrightsreserved.行业实战篇人才建设与管理赋能：企业内部人才梯队建设成熟度不高，领导者授权赋能不足；团队协同：跨部门协同存在一定问题，团队间需要磨合。 业