【《家族企业人力资源管理探究-以某集团为例15000字（论文）》】

家族企业人力资源管理研究一以某集团为例目录 1 22理论基础 22.1人力资源管理概述 22.1.1人力资源管理定义 22.1.2人力资源管理的内容 32.2家族企业 5 52.2.2家族企业的特征 52.2.3家族企业的发展阶段 63HR集团人力资源管理 73.1集团概况 73.2HR集团人力资源管理现状 73.2.1人力资源结构现状 73.2.2人力资源职能部门设置简介 93.2.3企业招聘概况 3.2.4企业员工薪酬结构 3.2.5绩效考核流程 3.2.6企业员工培训制度 4HR集团人力资源管理存在的问题 4.1人力资源招聘方面流程不够科学 4.2人力资源薪酬与激励体系不够完备 4.3人力资源培训与开发机制不够健全 5HR集团人力资源管理问题对策 5.1优化人力资源招聘流程 5.2完善人力资源薪酬与激励体系 5.3健全人力资源培训与开发机制 6展望 波动的冲击，其中以家族企业尤甚，因此省察和解决企业人力资源管理中存在描述了HR集团的经营环境和人力资源管理现状，并通过数据分析的方式对HR结合人力资源管理领域相关理论研究和企业实际情况，对HR集团存在的人力1引言1.1研究背景与问题根据国家统计局发布的《2020中国统计年鉴》显示，我国私营企业数量已达1892.19万个，占全部企业法人单位的89.71%,吸引就业人数达2.28亿，对GDP的贡献率超40%,其中家族企业在私营企业中占有举足轻重的地位。由此可见，我国经济要保持持续健康快速的发展，必须保证私营经济的发展。但作为私营经济中重要的一环，我国家族企业平均寿命只有24年，并且能够进行第二代传承的不足30%,进入第三代不到10%。如果要使家族企业打破“富不过何发现和解决企业发展过程中存在的人力资源管理问题是家族企业人力资源建在我国的大部分家族企业中普遍实行家族式管理模式，作为本文研究案例分别把控集团法人、副总裁等重要位置，之后其女儿和表亲等人又相继进入公司任职于集团总部和各分公司并拥有一定的话语权。随着集团的发展壮大，部分高层间这种靠亲情维系的管理关系能否被公正妥善地处理，成为面临的重要问题。并且由于管理层间权责界限模糊，该企业领导者不愿管理权旁落但集团又存在明显的人才缺口，遂暴露出许多1.2意义人力资源管理通过招聘、引导、管理和开发人才，实现人才的高效和精干，最大限度地提取人才价值，服务于企业的运营与发展。本文对HR集团的人力资源现状研究，其意义如下：第一，招聘工作作为企业人才输入的关口，能为企业不断输送新鲜人才力量。有效的招聘工作在降低公司生产成本的同时保证了员工团队的优秀素质基础，它是HR集团对外宣传企业形象的有效途径，也是应对HR集团人才缺口问题最主要的解决方式。第二，工资与业绩影响了公司的劳动效率以及人力资本的配置和利用，研究现行薪酬管理和绩效管理中存在的问题能为HR集团建设更加科学、合理的薪酬体系提供依据，增强HR集团的内部公平性和外部市场的竞争力。第三，培训是调节人事管理矛盾、实现人事管理和谐的关键性手段。发展培训和开发过程，能显著提高员工对HR集团的组织归属感和企业文化认同感，帮助HR集团有效控制经济波动时的人员流失风险，提高集团员工整体综合素质能力，建设一支专业化的员工队伍。第四，及时发现、诊断和解决现有的人力资源管理问题，建设系统、完备的人力资源管理体系，能助力于HR集团的长久建设发展，为其实现权责交接和代际传承奠定基础。2理论基础2.1.1人力资源管理定义人力资源的定义，首先见于彼得德鲁克所著《管理的实践》一书，其明确指出，人力资源即企业所雇用的整个人是所有资源最富有生产力、最具有多种才能，同时也最丰富的资源。[1随着企业组织形式、发展历程的不断变化，“人力资源”这一概念进入到企业中，成为企业管理日常中的重点。而针对于人力资源管理的内涵，大致可以分为以下三种观点：第一类继承了彼得德鲁克有关人力资源的中心思想，对人力资源管理问题作出了深入的探讨和论述。此类学者认为，人力资源管理是通过一系列管理活动的来对企业中的个体价值进行管理的管理者必备的管理职能。怀特●巴克早在《人力资源功能》一书中，就已经详尽阐明了人力资本作为企业管理的普通职能，在公司所有业务中的具体功能。第二类则从人力资源管理的目的来看，一般认为其是在利用对人力资源这一独特资源的科学管理为更高效地完成组织目标而服务，人力资源管理就是运用人力资本完成组织的总体目标。[2]正是基于这个观念，舒勒指出，人力资源正是利用各种管理功能，促进对人力资本的合理利用，以实现组织目标。第三类则处于对目的、流程等角度的考虑，对人力资源管理作出了系统阐述。目前在学术界持这种看法的学者所占比例仍然很大，如张德认为人力资源研究和管理方法，即采用最先进的科学技术手段，对与一定物质资源相结合的人员加以适当的训练、管理和调整，使人员、物资之间经常处于最优化比例上，并对人的思维、心态和活动方式加以合理的引导、管理和调整，充分激发人的主观能动性，使人尽其才、物尽其用，人事管理相宜，从而达到社会管理效果。3]综上所述，综合解释人力资源管理能更深刻地揭示其含义。故而我们可以认为，人力资源管理是指组织在管理理念指导下，通过各种管理制度和管理实践，为吸引、保留、激励和开发员工从而助力于组织目标实现的综合管理活动。2.1.2人力资源管理的内容实际生活中，对人力资源管理的研究，更多的是与人力资源管理实践相结合。根据我国人力资源与社会保障部门有关人力资源管理师证书的考试内容划定可知，人力资源管理的内容可划为六大模块，具体包括人力资源管理规划、招聘管理、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理。在这六大人力资源管理内容领域都拥有大量的研究成果。在人力资源管理规划领域，一般将人力资源规划看成是把企业的人力资源问题与外部环境变化相联系的过程，即对企业人力资源数量、质量和结构的规划。[4而目前针对人力资源规划预测的主流方法有三种：一种是由美国兰德公司始行的通过对专家进行反馈匿名征询直至得到一致意见的德尔菲法；一种是通过数学建模测算组织内人力流动率、预测未来人力资源变动趋势的马尔可夫转移矩阵法；第三种是利用现代控制理论研究企业人力资源规划的动态模型方法。除此之外，在实际操作中结合实际情况还有趋势预测法、回归预测法、比率预测法和工作负荷分析法等人力资源规划预测方法。在招聘管理领域，西蒙认为招募是指组织依据一定的制度与法规通过一系列的活动和过程，从大量高素质人员中挑选出最佳人选，以满足组织的需要同时，也满足申请人个人的需要，以增加他们留在组织中的可能性。5我国学者李丽从平衡企业人员流动、控制人力资源管理成本、企业对外形象宣传和吸纳优秀人才资源等方面肯定了招聘管理的意义。[6而据沙克尔顿和纽厄尔的研究，他们所调查的组织中90%在员工选拔中至少进行一次面试。[71在培训与开发领域，培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变其工作态度，以求改善员工业绩并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。乔志林等通过分析培训方法提出管理模拟是管理培训的有效方法，能够促进受训者的主动参与，提供交互式学习环境，以较少的投资取得尽可能大的效果。[8钱振波从培训前、中、后三方面全方位的进行了培训成果转化的研究，提出有利于培训成果转化的有在绩效管理领域，现实生活中很多企业管理者对绩效管理的内涵、目的以及原则都不是很了解，也就不能取得较好的管理效果。[10]对此，学者谢建荣提出绩效管理就是识别、衡量个人以及团队绩效的方式，是保障绩效与组织战略发展一致的过程。[11张立迎指出绩效管理具有战略目的、管理目的和开发目的。[12]面对不同的员工群体，学者们也运用了不同的方法对其进行研究。例如鞠晓红和牛熠针对高校教师构建了基于OKR的"思想、教学、研究、服务"四位一体绩效管理模型。[13刘涛等则以G企业为例深入研究了组织绩效管理体系中存在的在薪酬福利管理领域，目前被大多数学者所接受的一种定义是，薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。薪酬管理作为企业管理中比较棘手的问题，一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。[15而学者茆金枝和郭旻欣采用了基于MVC的薪酬管理信息系统，结合薪酬管理系统应用的案例实验，有效满足了企业薪酬管理的需求。[16]当然，薪酬管理伴随企业的发展和变化，也需要因时制宜、因地制宜。吴静提出企业薪酬管理未来创新路径主要在于运用创新性理念进行薪酬管理理念的转变、重新审核薪酬管理机制和制度、完善绩效奖励考核制度和运用创新性方法和技在员工关系管理领域，国内学者程延园认为，员工关系又称雇员关系，与劳动关系、劳资关系意思相近，是由企业和员工双方利益引起的，表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和。[181和谐员工劳动关系的形成往往和众多因素联系在一起，这些因素可归类为企业发展、岗位、工作环境、管理制度、员工权利保障、薪酬福利和员工个人发展等六个模块。[19]虞华君等运用模糊评价模型对这六大因素进行数据分析，构建了一套和谐劳动关系评价体系。至此，人力资源管理六大模块内容架构基本完成，在今后的研究中，也将结合实际不断发展和完善。2.2家族企业2.2.1家族企业的内涵目前来说，尽管家族企业十分重要，但其在学界还并未产生一个被广泛认同的概念。[201许多学者从不同的角度提出了家族企业的定义，大致可以分为家族参与度、家族权利和多条件限制三类。就家族参与度而言，家族企业是政策和方向受到一个或一个以上家族单位明显影响的企业，这种影响可以通过家族成员参与管理来实现。[211不论该家族是否能够准确了解企业经营现状，其都将影响企业的管理决策。家族权利分为所有权和经营权，根据潘必胜的观点，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。221进而我们还可以根据所有权和经营权掌握比重的不同，将家族企业细分为经营所有权并有、掌握主要经营权和不完全所有权、拥有部分所有权而无经营权三种。还有一种关于家族企业的定义，是具有多种条件限制的。其中具有代表性的定义是美国著名企业史学家钱德勒所提出的，他认为企业创始者及其最亲密的合伙人(或家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的家族企业作为一种特殊的企业组织形式，其特殊性在干拥有血缘、亲缘关系的家族成员拥有企业的所有权和控制权，他们对企业经营管理的决策出发点是在家族企业中家族成员通常把控企业部分重要职位，他们的经营理念直接影响企业未来的发展和业务走向。由于家族成员相互熟悉，沟通交流较非家族企业管理者而言更加便捷，家族企业中往往会存在各种非正式契约，能降低彼此之间的信息不对称，促使代理成本最小化。[24]同时，家族成员间以家族利益为首要目标，能赋予家族企业强大的凝聚力，使家族企业在发展初期拥有良好、稳定的管理层关系。当然，家族企业管理层间显著的血亲关系也会带来一系列的问题，如果管理者过度集权、任人唯亲，就容易引发决策失误的问题，与企业发展目标背道而驰。并且家族企业在引入职业经理人时，往往会出现家族成员与职业经理人的权责矛盾，家族成员不愿放权使得职业经理人难以融入企业管理团队，使得管理效果大幅降低，长此以往企业将无法接纳前沿科学管理知识，影响企业发展2.2.3家族企业的发展阶段及其特征家族企业按照不同的发展阶段可分为原始家族企业、纯粹家族企业、泛家族原始家族企业是简单的家庭式企业，例如小作坊或小工厂，家族成员或为其企业全部成员。此类家族企业经营权、管理权和所有权高度统一，集中在家族纯粹家族企业相较于原始家族企业，开始了一定程度的资本积累，谋求企业的规模扩大。在这一阶段中，家族企业逐渐开始设立管理职能部门，并将部分管理权力下放，但经营权和所有权仍为家族成员掌握。泛家族企业会通过亲缘、朋友、师徒等关系吸纳部分员工参与企业管理，逐步从“人治”向“法治”过渡，企业管理逐渐从经验判断为主转向科学管理理论指导，开始建立合理的企业管理制度，部分经营权外放。现代家族企业的经营权和所有权分离，家族成员对企业的控制力下降，家族成员拥有企业的所有权，而经营权则往往由非家族成员或职业经理人等家族外聘管理者所有。处于这一阶段的家族企业在选择经营者和权力下放等方面往往需要进行慎重思考。本文研究对象HR集团符合上述家族企业各发展阶段的主要特征，HR集团从创业初期董事长高度掌权的原始家族企业，伴随着集团的不断发展逐步权利分化和分离外放，经过纯粹家族企业和泛家族企业的过渡，发展到如今的所有权家族成员所有、经营管理权职业经理人和企业各管理层所有的现代家族企业。HR集团，全称是“陕西HR投资集团有限公司”,其成立于1991年，是一家集资源开发、房产经营、金融投资、旅游酒店管理等产业为一体的多元化综合型民营企业。目前，HR集团旗下拥有十多个控股公司，其总部设立于西安，总部公司目前有总裁办、集团办公室、人事运营部、财务管理部、资金管理部、地产事业部3.2.1人力资源结构现状2020年中，HR集团共有员工1286人(不包含煤矿分公司),截止至2021年6月30日，HR集团现有在职职工总计1440人；其中甲方594人，占比41.25%;第三方737人，占比51.18%;煤矿分公司109人，占比7.57%。(如图3.1所示)。从图中数据可知，HR集团过去一年甲方和第三方企业在职员工流动性较大。据笔者了解，甲方员工数量变化主要是部分HR集团分公司因经营不善导致业务量急剧下降，为减少人力成本而进行业务重组，合并了大量岗位，人才资源损失影响较大。截止至2021年6月30日，HR集团所有在职员工学历结构如下：硕士学历10人，本科学历73人，大专学历126人，高中、中专及以下员工385人，占比65%,近四年的学历结构趋势如图3.2所示。图3.2学历结构趋势图1%-2%,占比极小且前三年几乎没有变化，本科学历人群仅在百分之十几之间截止至2021年6月30日HR集团员工年龄结构详见下表：300250025岁以下{45以上占比图3.32021年集团员工年龄结构从企业目前的中高层年龄结构看，大致呈“锤子”结构，如图3.4所示：图3.4工龄结构图*2021从HR集团人力资源结构图可以看出，近一年集团中高层员工年龄成略微降低趋势，但整体而言中高层员工仍占比较大，偏“老龄化”,新生管理力量薄弱。中高层员工作为企业发展的管理者和决策者，“老龄化”不合理结构会严重影响企业健康，前期蓄力不足会阻碍企业在发展道路上的后期发力。3.2.2人力资源职能部门设置简介据调查了解，HR集团在成立初期就设立了人力资源管理职能部门，后经业务需要进行过几次整合，将人事管理和运营管理合并为“人事运营部”。目前HR集团人力资源机构设置如图3.5所示：互图3.5人力资源结构图目前集团人事运营部缺乏专业的直系管理者，该部门分管副总裁缺乏专业的人力资源管理知识技能，缺乏指导实际工作的专业说服力。且该副总还管理集团的旅游开发项目，在时间安排上常出现矛盾的情况，常因精力不足而无法对人事运营部的工作进程进行及时回复和追踪，影响人事要包括网络招聘、内部推荐两种，同时集团于2021年5月份开启“校企合作”招聘渠道，并且现有各招聘渠道人才招聘配置不够均衡。并且目前集团员工招聘主要依据岗位实际需求，但缺乏必要的后续人才储备计划，一旦出现员工离职或者组织架构调整变动时，往往只能通过现招的方式招聘人员到岗，其中的时间差会严重影响工作衔接和组织效率。(公司2021年上半年员工招聘渠道比例见下图)*校企合作内部调剂图3.6人才招聘途径比例示意图2020年集团入职130人，离职126人，离职率14.74%,年新进率14.93%,年净新进率0.46%,相比2019年流动性有所降低，稳定相对更为合理。但总体员工工作能力尚不足以填补离职员工空缺，导致无法完成顺利工作或工作效率低下的现象。(公司2021年上半年员工流动数据见下表)年份年入职年离职离职率年新进率净新进率3.2.4企业员工薪酬结构因HR集团旗下业务涉及多个领域，分公司众多，员工薪酬水平和薪酬结构不尽相同，但总体而言大致包括以下五个部分：基本工资、绩效奖金、各类津补贴、加班工资和其他。其员工薪酬发放依据《HR集团在职员工考核管理办法》和胜任素质评估来确定。集团总部员工薪酬固定的计算公式为，实发工资=应发工资-代扣缴费用。其中，应发工资=岗位工资+工龄工资+绩效奖金+满勤奖励+补贴(交通补贴、岗位补贴、通讯补贴、餐补等)+特殊计划奖励+行政扣款。而代扣缴费用包括五险一金个人缴纳费、企业年金个人缴纳费和个税。高管薪酬依据2020年修订的高管薪酬管理办法，以年薪的60%平均到月发放月工资，剩余40%作为年终考核工资基数，发放高管年终奖。(高管年终奖=年终考核工资基数*考核系数)HR集团作为一个家族企业，其突出的一个特点就是在其薪酬制定方面。虽然集团有公开的上述薪酬发放标准，但由于领导层存在主观定价，集团内家族员工与非家族员工薪酬往往存在差异，这一现象在高层管理者中更加显著。例如，集团总部副总裁级别家族员工的薪酬标准明显高于非家族员工的薪酬标准，即使是能力明显更卓越的非家族员工，有时也难以得到与之能力相匹配的薪酬水平。由此可见，HR集团薪酬体系不够严谨和公平，在薪酬制度建设上仍需改HR集团绩效考核目的是“为客观评价员工岗位价值，建立员工绩效管理体系，提高员工绩效达成，提升组织整体效能；为员工岗位职责优化、岗位调整、转正定级、定薪、月度绩效薪酬发放、薪酬分配等提供科学合理的依据”。员工绩效考核主要从岗位职责、日常事务、通用考核、上级交办、否决项5个方面进行全方位量化评价考核。具体考核项目比重和结果确定详见下列三表：表3.2考核内容及权重，岗位主要职责业绩百分制日常事务J百分制百分制上级交办百分制否决指标///备注：1、否决指标不占权重，发生否决项的，取消当月绩效工资；2、当月无上级交办时，其考核评分=其余三项考核得分/(100%-上级交办权重)3、通用考核中；日志填报质量，两项内容，结果是是则满分，否则0分；自我评价J90分(不含)以上J80分(含)-90分(含)考核方式，通过不同权重分配综合计算绩效考核结果。但由于HR集团分公司绩效考核时无法准确把握绩效考核的依据。综合来讲，职位越高，考核就越周密严谨；反之员工考核比较敷衍，从而导致企业内部绩效考核缺乏科学性和合员工培训计划实质上是一个系统化的智力投资，是实现企业与员工双赢局面的手段。公司通过投资大量人力、物力和财力对公司内部人员进行专业的技术培训，以促进公司员工素质提升和人力资本提升；而经过对HR集团的培训情况调查发现，2021年之前集团员工培训主要是针对新员工的就职培训，培训内容只简单包括公司基本信息、企业文化和具体岗位工作内容，缺乏针对老员工的拔高型培训。集团在日常运营中发现在职员工技能不足，中高层领导者的管理知识陈旧，因此在2021年与西安交通大学经济管理学院进行了合作接洽，于2021年6月23日在西交大开展了第一期员工培4HR集团的人力资源管理现存问题4.1人力资源招聘流程不够科学结合前文有关HR集团人力资源招聘的相关描述，我们已知HR集团目前存在着人才缺口，而招聘管理的不足又将加剧了这一问题的影响。那么根据相关(1)招聘前期工作准备不足的职位分析和报告过程，对职位性质的调查和描述也是比较欠缺的。在没有科学的职业分类和岗位说明书的状况下，招聘人员对面试者往往会提出僵化的工作要求。特别是在招聘非人力资源部门岗位的员工时，不进行岗位分析和胜任素质调查就意味着，人才需求分析不够到位，在招聘部门和需求部门之间信息不对称、不流通，招聘人员无法准确理解需求部门的人才要求，导致应聘者不合要(2)面试结构不规范不合理试等环节，面试者要由专业人员和需求部门成员共同组成，这是企业开展招聘有明确的标准确立面试官人选，常有面试官结构缺失。这就常出现对应聘者审核不到位，造成面试通过率高而最终录用率低的现象，不利于企业在需求岗位完备的招聘流程会展现企业科学专业的管理制度，提升应试者对于企业的好感降低了应试者的心理预期和对本企业的入职意愿，从而导致招聘人员到岗率低下，浪费了前期的人力、物力和财力资源消耗，同时也在一定程度上影响了企(3)招聘工作未具备前瞻性历的数据分析可知高水平管理者和技术骨干更为匮乏，给企业的长期发展造成巨大的负面影响。由于招聘负责人缺乏长远目光，招聘工作没有规划性，集团储备计划。这种不合理的招聘模式不仅会让员工缺乏安稳感，更是会动摇企业留而是立即删除，在平时看到一些优秀的应试者仅因其不符合本次招聘岗位的需求就一口否决。这样的做法无疑会使得后续的招(4)招聘条件背离实际情况企业高学历人才的缺乏使得其对于高学历人才“求贤若部门和招聘部门都未能对劳动力市场的整体人才素质拥有一个准确的把握，这就导致企业一味追捧高学历应试者，而往往会忽视应试者的实际情况和客观条硕士以上学历，还要具备5年以上酒店独立管理经验，并且年龄还需要控制在35岁以下。这就是典型的没有考虑劳动力市场的客观情况，最终的结果就是招4.2人力资源薪酬与激励体系不够完备马斯洛的需要分层理论认为，生理需求与生活需要都是企业员工最基本的团现有薪酬激励制度进行系统分析发现，该企业的薪酬激励制度仍具有较大的(1)薪酬、福利激励建设不健全激励制度未充分考虑集团现状，职位阶层影响福利待遇，阶层越高往往能享受更高的福利待遇，而同职级家族成员的福利待遇也明显高于非家族成员。这使得福利制度在实际执行过程中会引起部分员工的不满，违背了福利发放的平等性原则，严重影响了企业的内部公平性。同时，对(2)薪酬体系缺乏制度保障在企业发展过程中应当不断根据实际发展状况的变化而对企业各项制度进行及时调整和完善，有效的薪酬管理应该拥有完备的但HR集团目前这一部分仍是空缺的，突出表现在其绩效考核制度的不科学和不合理，使得激励结果远不及企业预期，薪酬体系的效用无法得到保障。(3)企业发展中员工薪酬待遇矛盾HR集团由原始家族企业起始，经过纯粹家族企业和泛家族企业过渡，发展到如今的现代家族企业.企业规模和企业业务不断扩大.非家族成员在企业中的占比越来越大。该企业针对家族成员和非家族成员实行差别式薪酬标准，而非家族成员数量的增加使得这种薪酬差别越来越明显，逐渐演变成为非家族成员对家族成员的不满，导致企业内部家族成员和非家族成员存在对立趋势，对员工的心理状态和工作配合都造成了极大的影响。同时管理者的主观性过强，在进行薪酬计算和绩效考核时往往会掺杂了个人喜恶，无形中挫伤了没有关系的、能力不错的员工工作积极性。员工在遭遇这种不公平对待时，也没有合理向上反映的渠道和发声机会，使得员工无法及时排解个人情感上的不满，长期压抑致使企业优秀员工的流失与日俱增，导致集团部分业务的亏损。如果管理者不对此情况加以重视，积极采取措施缓解企业家族成员和非家族成员之间的矛盾，这势必会使企业员工出现割裂局面，企业将无法长久生存和发展。人力资源开发战略是一种提升人力资源管理质量的管理战略和活动。[261而培训是人力资源开发的重要举措，是企业员工能力提升的手段，是员工接受再企业在人力资源培训和开发上没有给予足够的重视，没有成型的制度来培养和提升企业的人才力量。主要体现在：(1)培训与需求背离从前文的HR集团培训现状可知，HR缺乏对人力资本的投入。HR集团在2021年之前只拥有简单的新员工入职培训，而从未对集团的在职员工进行过任何培训，不仅新员工培训的内容不够详尽深刻，并且老员工也无法从公司获得关于职业技能提升的支持；特别在一些相对枯燥乏味的专业知识上，公司没有相应的政策激励员工开展技能学习和相关证书的考取，导致员工自我提升意识不强，积极性不高。从目前已经开展的第一期在职员工培训来看，该项员工培训计划只在集团总部和旗下两个分公司进行，而大部分分公司并未组织参与该项员工培训，公司覆盖面较窄。并且培训员工职级范围过于宽广没有针对性，将企业基层员工、中层员工和高层员工放在一起进行“填鸭式”教育，致使培训形式流于表面，培训效果大打折扣，没有真正发挥培训的教育提升作用。(2)培训与开发不符由于HR集团的员工培训计划开始较晚，于2021年6月份才开始第一次员工培训课程，其在培训课程内容的选择上也并未结合HR集团的家族企业文化，课程内容更多是对职场礼仪、工作氛围和管理学理论的培训，课程内容实际操作性较弱，对员工的实际应用能力要求较高。而参加此次员工培训的大部分员工的受教育程度都处于中低端水平，员工知识转化能力不够强，这就导致培训内容无法被及时消化吸收并内化为职业技能。此次培训并未关注到集团受训的不同员工知识面的不同。由于家族企业的特殊性，HR集团家族成员企业管理者掌握企业发展的战略方向，但对企业的具体业务开展情况了解较少；与之相反的是非家族员工，他们往往是开展实际业务的工作者，对企业发展方向只知大概，不了解企业整体的经营策略。而集团的员工培训计划明显没有关注到此两类人群受训需要的不同。(3)缺乏培训效果评估机制制定和实施科学的考核评估机制，才能真正提高人力资源培训活动的实效性，以此来了解员工在进行培训活动过程中对于理论知识和职业技能的掌握程度，评价培训活动的效果是否能为企业做出贡献。虽然HR集团已经发现该企业在培训上的空白并开始进行员工培训计划，然而却没能建立一套与之相配套的培训评估机制。HR集团对员工在结束培训课程后所表现出的行为态度缺乏关注，没有针对员工培训前后的工作能力、绩效表现、理论知识丰富等方面做出充分考核。(1)科学合理地制定人力资源相关管理政策编制适合HR公司未来战略的战略性人力资源计划。科学人才计划的提出，先决条件就应该是为公司目标服务的，为公司战略有效的人才保证。战略性人力资源规划是实施公司策略的主要手段，而战略性人力资源规划又应当源于企业策略并为配套，保证了公司策略的实施。所以，正确、合理、富有操作意义的战略性人力资源规划注重的是应该站在公司策略的整体层面上去，考虑怎样才能为完成企业策略提供人才保证的问题，是人力资源规划的核心层。同时也需要建立正确、合理、富有操作性的措施和机制，才能完成目标。提出适合于HR公司实践的人力资本具体实施工作方案。如果战略性人力资源规划中是最突出的或者是在策略高度，那么,人力资本具体可实施的工作方案便是人才战略和技术最后实施的方案，是对人才战略和技术高度的理解与贯工资变动、业绩提升和人才开发等人力资源具体实施工作项目。从这种观点出发，人力资本具体实施工作项目的基本形式一般为人力资源部门的月、季度、月份工作要点，以及完成上述工作要点所应采用的具体实施保障方法。(2)制定专业的招聘制度公司必须设立严格的录用准则，并且按要求执行，对于所有应聘者一视同仁，弱化家族式经营对企业招聘所产生的影响，对所有经过家庭关系进来的人才都要求竞争上岗，这样才能最大程度地回避招聘风险、削弱家族经营，提高管理者意识。要尽力去转变管理者用人思想，要使管理人员真正认识到人力资源的重要性，着力引进公司发展迫切需要的人员，以便合理地利用人力资源的连带功能，吸引更多有助于企业发展的人才了解和加入该企业，提升企业在人才招募市场的知名度。要充分考虑到企业战略发展的需求，结合企业内部实际的发展计划，准确制定各工作岗位的人才需求，有计划地在社会进行人才招聘。在选用招聘方案时，要根据工作岗位的实际性质以及薪资待遇状况，充分利用人才管理市场、高校校招市场和人才招聘传媒等渠道做好信息公布，结合企业岗位需求有针对性的发布企业招聘信息。应建立规范性和科学性的招聘准则，系统评价各工作岗位的专业条件和所应聘人才的专业能力以及胜任素质。针对所有该企业要求招聘的员工，必须仔细办理填表准备、项目评估、专业体检和背景审核等有关手续。另外，在人才的招聘过程中需要加以重视的是，要坚持宁缺毋滥的原则，尤其在一些比较关键的岗位上，决不能为了满足招聘的要求放宽录用的标准。(3)建立并完善人才库要克服公司内部招聘困难、急于人才招聘不了人的问题，公司还需要丰富招聘途径，以建设公司自身的人才库，同时进行人员储备工作。首先要建立并完善员工档案，对公司人员的基本信息和动向进行搜集整理，以进一步地掌握公司人员的职业规划和个人发展意向。其次面试时尽可能多求职者的潜能，以增加求职者对公司的好感。即便当时所应聘的职位也不一定合适，若不能进行成功招聘，就必须进行电话通知其原因和记录到公司人才库中的信息，以表示在后期有机会能进一步共事的意愿。最后在企业招聘淡季的时候，利用各种途径对企业正常招聘员工的简历进行搜集整理，并尽可能多地做好信息储备，这样对公司确实需要的人员还是能够积极展开联系。(1)制定完善的绩效考评机制HR集团的当务之急是制定科学合理的的绩效考评体系。只有做到严格遵循科学的评估方式进行考核，才能正确地对员工工作状况进行评估。缺乏科学系统性的绩效考评，甚至会比不开展评估产生更大的影响。家族企业必须加大力度开展业绩考核工作，以做到企业人才人尽其用，才能充分发挥企业功能，而尤其必须确保在业绩考核过程中的公开和公正，平等对待家族成员与非家族成员，以保证对员工业绩考核成果的真实性和有效性。企业管理者也应该加强对绩效考核成果的客观反映。同时企业管理者也应在公平合理的业绩考评基础上，按照恰当的方式及时有效地将绩效考评结果反馈给员工，让他们能够从绩效考评中准确认知自身的优点和不足，从而使员工明确自身存在的问题和需要努力的方向。(2)加强企业文化建设司员工特别是职业经理人相处倍感压力，所以企业价值观的树立极大程度的取决于老板和家族。要了解家族企业中老板们是公司文化的主要推动者，是公司精神的培育者，承担着传播定推行公司文化的重担，也因此企业文化的建立要从老板做起，老板要做模范带头。管理者应结合企业的实际发展阶段选择不同的企业文化，促进员工参与企业文化建设。目前，集团企业的传统文化仍停留在过去依靠几位强势老板的强势文化中，并没有认识到集团企业文化生活的大环境正在不断改变。所以作为管理者不但要意识到企业文化的重要性，还要不断发展企业文化，使其与社会发展大环境相适应。同时应该让企业员工参与到企业文化的建设中，有助于使员工认同企业文化，进而将企业目标与员工目标(1)制定具体有效的培训设计方案司在开展职业培训之前，首先必须综合分析培训需求，按照需要来最终完成职(2)构建结构化的培训体系公司人事管理机构在进行培训师选拔时，也要考虑自主培训具有专业素质且有实践经验的人才。在挑选培训对象时必须充分考虑到员工学习培训内容的能力，以及对所掌握的内容有效地进行运用的能力。在挑选培训对象时可采取(3)加强员工学习能力和心理品质的培养需要，又是现代人力资源管理个性化的最直接表现。它远远比提升人员技能更(4)重视对培训的效果分析职工培训同时也是对公司中相当巨大的资本投入，所以，应加大投资力度开展对员工培训的投入效果分析。为了达到这一目的，企业培训教学内容的设定、学习方法的使用、受训对象的选取等，都必须在经济效益的基础上通过对培训后人员在企业不同阶段的工作成绩做出有效且合理的评价，才能反映企业教育的真正价值，也可使培训真正造福于企业的发展战略和