良维吸塑项目建议书

1博格（中国）管理咨询有限公司2011-2-24版权所有，仅供良维使用，未经书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制良维吸塑项目建议书版权申明

1、本咨询项目建议书为博格（中国）管理咨询有限公司（以下简称博格）向良维（厦门）吸塑包装有限公司（以下简称良维）提供的保密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露本项目建议书的具体内容。

2、博格拥有包括本项目建议书在内的全部版权和知识产权，并受法律保护。所有未经博格书面许可或授权，任何机构与个人不得以任何方式或理由进行使用、复制、修改、传播及用于商业用途。3、对任何侵犯版权和知识产权的行为，以及由此对博格造成的相关损失，博格保留追究其法律责任的权力。

4、良维阅读本项目建议书即表明贵公司遵守以上约定。项目前言感谢良维的信任，博格非常荣幸能为贵公司提交此项目建议书。博格基于十多年来管理咨询服务的实践经验和研究成果，通过对良维公开资料的了解和研究的基础上撰写本项目建议书。由于尚未对良维的企业现状作实质性的深入接触，因此对良维由外及内的审视所依据的资料是不完整和不清晰的，故本建议书只是博格对良维所提需求和前期沟通的基本判断与方案假设，不代表对此项目的最终咨询设计。博格期待能与良维就本次咨询项目，以及良维关心的相关问题进行更深入的研讨，然后确定本次咨询服务的合作协议。本项目建议书提供了博格对本次项目需求的相关观点、项目步骤、咨询技术和项目报价，与之相配套的博格简介、成功案例敬请阅读。

2011年2月15日博格团队邀约拜访了良维王总经理和人事课林课长，做了初步沟通。简单了解了良维的基本情况，明确了良维的咨询需求。沟通中良维反馈的问题：企业的业绩成果分享过程中管理层意见不统一；公司现在存在缺员问题，已经影响到接单；公司现在的生产效率也不是很理想；博格团体客户拜访总结：公司内劳资双方管理经营理念不统一；投资方与管理层以及基层员工的价值观都有差异；公司内部的沟通渠道少、沟通频率低；公司的决策机制有完善的必要；公司发展战略及经营策略可以更加完善；公司的整体效率有提升的空间。此次拜访博格顾问师发现的问题：1、可以是速食（借助外部机构一次性解决公司业绩成果分享问题）——专案辅导2、也可以是养生素食（借助外部机构发现并解决企业的管理问题，完善公司管理体系，提高公司的管理能力和水平，甚至可以把范围扩大到所以的四家公司）——管理顾问3、还可以是套餐（借助外部机构进行全面管理诊断，然后就企业已有管理问题和诊断中发现的管理问题，制定具体有效的解决方案）——管理项目咨询良维的管理咨询需求良维咨询方案

基于王总对本次良维咨询的要求以及我们对贵司需求的理解，本建议书列出三个备选方案供贵司选择。

方案一：专案辅导（王总提到的速食）方案二：管理顾问（素食）方案三：管理咨询（套餐）关于良维咨询服务的顾问建议

基于与王总的二次沟通，顾问建议良维与博格的合作以管理顾问的形式开始，合作过程中视良维的实际需要再加入专案辅导、培训及项目咨询。方案一：公司业绩成果分享专案辅导具体做法是：博格顾问与企业指导人员组成临时专案小组项目组针对业绩成果分享相关的人员进行访谈项目组同时调阅相关的数据及资料项目组设计必要的调查问卷或调查表并发放、回收、统计相关数据研究分析相关数据资料，评估相关人员能力和贡献度指导项目组人员拟定《业绩成果分析方案》项目组就《业绩成果分析方案》与所有相关人员进行沟通项目组修改完善《业绩成果分析方案》并与相关人员达成共识提请公司决策层批准《业绩成果分析方案》专案周期：一个月专案服务费用：

略方案二：管理顾问顾问师工作职责：发现企业管理问题解决企业管理问题参加企业的各种内部管理会议深入企业内部进行调查研究就企业提出的管理问题提供解决方法或建议指导企业解决管理过程中的实际问题找出企业自身未发现的管理问题整体提升企业管理能力管理顾问服务时间：管理顾问服务周期至少一年，管理顾问每年进入企业提供顾问服务不少于36天。管理顾问服务费用：每年贰拾贰万元人民币管理顾问服务简介

常年管理顾问服务，不提供具体的管理咨询方案，但是可以根据需要为客户企业提供专项咨询服务。常年管理顾问服务以一年为一个周期。以年为一个服务周期。根据实际需要，博格咨询顾问专家每年在企业实地工作的天数为6—20个工作日。服务期间我们将通过实地诊断、现场研讨、书面报告、管理培训、员工座谈、电话／邮件咨询等多种方式向企业提供管理顾问服务，携手企业共同发展。博格咨询常年管理顾问的角色1、高层决策的参谋2、中层管理的教练3、企业问题的发现者和解决方案提供者博格咨询常年管理顾问的服务方式

1、提供企业经营管理相关的专业指导与建议2、参与客户重要决策性会议3、定期现场诊断与研讨4、定期提供经营管理分析报告5、电话、邮件等方式咨询6、提供企业行业发展及管理前沿相关资讯7、管理培训8、指导客户建立与改进管理体系9、指导客户引进管理标准与管理软件10、协助客户招聘及测评各类高管人才11、处理客户委托的其它管理方面的事务博格咨询常年管理顾问服务工作流程1与企业明确具体咨询需求2拟定初步咨询服务方案3与客户高层深入沟通，确定咨询方案4确定方案确定方案实施计划并实施5咨询效果的评估

方案三：管理咨询良维管理诊断及绩效咨询建议目录总体思路我们的解决方案项目实施计划和安排博格简介项目总体解决思路17向良维各有关人员讲解方案，对涉及到的相关人员进行一定的培训与良维共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施根据实际情况对方案进行完善和调整工作内容深入理解良维各管理系统的问题对良维各管理系统进行全面调研诊断调研诊断工作分析与岗位说明书12薪酬管理体系设计45体系运行辅导绩效管理体系设计3·分解公司战略目标；设计绩效管理体系；制定绩效考核制度；建立KPI库；绩效访谈；绩效统计；绩效考核等运用科学适宜的评分法进行岗位评分，按等级分布；将基本工资和绩效工资划分，建立薪酬制度等。组织结构梳理根据公司的发展目标，梳理良维的组织结构。明确组织间的部门职责、岗位组织步骤目录总体思路我们的解决方案项目实施计划和安排博格简介咨询步骤一：内外信息收集，管理调研诊断收集分析良维发展规划、发展目标、主要发展措施、等方面的信息。收集分析良维组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、决策权限与决策程序、横向联系、岗位职责、管理规范等，如岗位责任书、机构设置图、各层干部的定员和配备、人员的考核及奖惩制度。收集分析良维员工基本情况（学历、年龄、工龄、人力资源储备等）和人力资源管理政策和制度（人才队伍建设、招聘、任用、薪酬、评价考核）等方面的信息收集分析行业标杆企业或同类型企业的有关信息（组织结构、人员结构等）良维诊断的范围（本次诊断的范围需要与企业进一步确认）良维的战略目标财务管理系统人力资源系统采购管理系统生产管理系统质量管理系统销售管理系统深入调查诊断问卷调查人员访谈公司资料收集外部相关资料收集现场调研外部调研补充调研为了充分理解良维的管理现状与存在的问题，为有针对性的解决方案设计奠定基础。博格顾问将采用以下诊断方法和工具对良维的管理现状进行深入调查诊断。抽取样本对高、中层展开访谈《良维管理诊断调查》《良维员工满意度调查》诊断报告（发现存在问题提出解决方案）抽取代表性样本问卷调查资料调阅访谈统计分析分析验证归纳总结诊断模式调阅内外部文件资料实地考察综合分析战略、财务、销售、采购、生产、质量、人力资源管理现状访谈清单问题分解到各职能部门然后进行金字塔型的访谈高层中层基层管理问题分析结构化访谈模型员工技能与执行力、组织氛围、员工满意度与需求发展定位、发展瓶颈、管理政策与文化、变革准备战略理解与执行力、管理技能与文化、组织氛围与运作效率愿景目标创新战略效率战略变革适应性创新管理和文化氛围安全内部的市场化关系领导与管理风格学习方式对内部管理系统的了解和研究公司期望标杆借鉴成功经验制约因素节能降耗沟通协作氛围企业诊断四维分析模型企业诊断四维分析模型在调研分析的基础上，运用“四维分析模型”对内部管理系统进行管理诊断：分析框架示意动态研究经过运用基本调研方法收集基础信息，进行管理问题的分析和诊断后，顾问团队明确列出所发现的问题点，就该系列问题与相关人员深入了解，并与公司管理层报告并取得一致观点。员工语言管理制度决策行为组织行为员工行为员工语言管理制度决策行为组织行为员工行为诊断调研进度一周三周一周一周外部主管部门、行业协会信息搜集消化、整理资料撰写报告提纲撰写报告，制订下一步计划汇报外部调研、外部访谈、外部资料收集内部访谈、内部资料搜集准备访谈提纲和访谈计划竞争对手调查内部补调诊断报告顾问团队编制全面管理调研诊断报告书，提出针对性的建议和方案：调研分析

管理诊断动态研究诊断报告诊断报告书咨询技术行业认知顾问能力项目经验综合研究分析项目沟通项目沟通项目沟通分析框架示意咨询步骤二：在管理调研的基础上结合公司的战略进行组织结构梳理（良维可选择）思路：管理风格与决策机制公司功能定位各职能部门定位职能域1职能域N公司战略各部门关键职能职责权限分配与协同原则管理事项与授权原则（二）组织结构梳理组织结构梳理步骤291、明确公司的使命、远景、战略目标2、确定组织结构设计的基本原则3、明确组织成员的劳动关系3、梳理组织结构图和各部门的主要职责4、明确公司的组织机构与岗位职责依企业战略目标，设计企业组织形式，形成组织架构图举例

依据组织框架，设计各个部门的岗位，形成岗位设置图举例咨询步骤三：针对岗位进行工作分析，明确岗

位职责、任职资格条件等信息（绩效考核的前提）工作分析：收集工作相关信息工作描述：工作的目的、职责、任务、行为人员素质：知识、技能、个性特征等选拔工具：面试、结构化测试、背景分析等选拔行动：内部招聘与外部招聘事得其才人尽其用（三）进行基于岗位的工作分析工作方法：a)对员工进行工作分析的培训，根据岗位清单调阅职位说明书b）访谈人力资源管理部门，对现有的职位进行分类汇总，明确需要进行访谈的职位数量；由项目组成员访谈任职者本人或其主管，之后由项目组成员与主管确认各岗位职责

c）按照职能，从下到上，作出职位矩阵，澄清每一职能的各层职位的任务和职责范围，进行个别调整

d）由公司确定各需用的职位说明书（四）在工作分析基础上，进行绩效体系设计34思路：目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励战略制定部门和管理者人力资源管理部门和岗位人力资源管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位企业管理部门和各级管理者绩效管理体系设计步骤收集良维战略目标、组织管理等方面的信息与各部门共同回顾各岗位职责和能力需求与人力资源部共同制作各岗位的关键绩效指标（KPI）与工作目标（GS）清单：包括指标、计算方法等；博格项目组与人力资源部就KPI、GS与各岗位进行交流与沟通与人力资源部共同制作不同岗位人员的能力体系博格项目组设计员工绩效评估表：

-KPI与GS的界定计算公式；-管理绩效、任务绩效与工作态度的行为确定；

-设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等；自上而下进行绩效目标体系分解36公司级目标部门级目标高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标和客户压力基层员工：面对任务目标和业绩压力分解并推动个人业绩公司业绩部门业绩公司部门个人岗位目标绩效目标:任务绩效、周边绩效和管理绩效37任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。包括关键业绩指标（KPI)与工作目标设定（GS）两个部分工作数量——销售额、利润、成本等等工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效——时限、进度调整等等周边绩效指的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。通用维度：组织责任、沟通与协调、服务意识、纪律性管理绩效针对管理人员，指的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素。通用维度：计划组织指挥控制团队建设等关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)的异同38关键业绩指标工作目标设定共同点针对目标岗位的工作职责与工作性质设定反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同不同点定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPI指标和GS的设定从企业愿景与战略开始，在四个方面展开，找出关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标39良维应朝哪个方向走？愿景关键成功因素关键绩效驱动力战略财务客户内部营运学习和成长我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功?四种绩效指标的定义财务面客户面内部运营面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运营管理指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力41

目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行支持持续完善目标值应为企业的运作提供方向提供对员工的激励目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工制订依据:历史数据行业最佳实践数据全面预算基础目标值的确定能力素质所包含的指标42领导能力判断决策能力人际能力影响力计划与执行能力沟通能力能力素质专业知识和技能不同人员能力素质指标不同

中高管理层一般人员工勤人员人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理

沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力解决问题能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率口头沟通倾听综合评估44汇总成个人综合评估结果

这三方面考评的结果将按一定的比例结合起来。结合的比例可以根据具体岗位有所不同。例如，对业务部门和人员来说，需要更加强调业绩考核的结果，因此他们的最终考评成绩可能是60％来自业绩考核，30％来自个人能力评估,10%来自态度评价。而服务部门和人员的考评可能是40％、40％和20%的组合。个人能力评估结果个人业绩考核结果个人态度考核结果咨询步骤五：通过科学系统的薪酬设计，建立有效的激励保

障体系，实现内外部公平（良维可选择）45薪酬管理设计方案薪酬体系设计的六阶段模式阶段一

阶段二

阶段三阶段四

阶段五

阶段六

对现行薪酬体系进行评估岗位价值评价市场薪资调查明确公司的价值理念与薪酬政策薪资结构设计综合激励安排薪资管理制度（五）结合考核体系，同时设计良维的薪酬体系，使二者相互关联46思路：年薪资总额等数据职位说明书薪资委员会职类职种划分职种、职位评估确定薪酬等级测算确定每级金额与级差等具体数值薪资基本框架形成薪酬等级表员工任职状况评价合格对应职等职级工资范围不合格工资等级与职等相同工资等级低于职等1-2级测算与调整确定基本工资选择标杆职位调研各行业可比市场工资率确定工资政策线薪酬管理体系设计步骤

收集外部薪酬信息

与各部门共同回顾各岗位职责和能力需求

组建岗位评价委员会，进行岗位评价

确定职等职级表

确定薪资职点表

确定考核结果与薪酬之间的关系

设计高层管理人员、销售人员、设计人员、职能管理人员等

不同类型人员的薪资结构

与人力资源部探讨员工福利制度

制定固定工资、奖金发放制度结合行业薪酬分析，为良维建立更具有吸引力和市场竞争力的薪酬结构48薪酬体系岗位工资能力工资基本薪资福利津贴保险绩效奖金特殊贡献奖年终奖金奖金午餐补贴交通补贴。。。。项目津贴出差津贴岗位津贴医疗保险养老保险年功工资。。。。股权薪酬体系包括固定薪酬、变动薪酬以及明确二者之间的关系薪酬固定薪酬变动薪酬岗位固定薪酬层级主要由岗位价值贡献评估决定固定薪酬金额由岗位层级和市场因素决定固定薪酬的调整：当公司组织结构发生调整或岗位职责发生变化时，岗位固定薪酬将发生变化。变动薪酬组成：绩效奖金（与个人挂钩）、业绩奖金（与公司挂钩）、福利等变动薪酬与固定薪酬挂钩：二者按一定比例挂钩，例如基层4：6，中层5：5，高层6：4变动薪酬金额的确定：部分由人个业绩考评结果确定，部分由公司整体业绩确定，部分由福利制度确定。变动薪酬的调整：当需要改变激励效果时，薪酬结构需要调整组成需确定内容不同职级固定薪酬与变动薪酬的关系举例50￥浮动薪酬（奖金和可能的长期激励）将根据公司财务业绩水平、部门和个人绩效表现确定津贴及福利水平根据基薪、政府规定等确定固定薪酬（基薪）将根据岗位价值、能力水平、外部市场价值确定低职级高职级……….级差岗位评估工作是建立合理薪酬体系的基础工作分析岗位评估薪酬体系岗位评估的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低为企业岗位归级列等奠定基础为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据工作分析是现代企业科学管理的基础工作以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一岗位评价采用评分法，指标分成4大类28小项，尽量科学合理地将岗位价值进行量化责任因素

知识技能因素

努力程度因素

工作环境因素风险控制的责任成本控制的责任指导监督的责任内部协调责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次最低学历要求知识多样性熟练期工作复杂性管理能力工作的灵活性文字运用知识数学知识综合能力工作压力精力集中程度体力要求创新与开拓工作紧张程度工作均衡性职业病工作时间特征

环境舒适性

危险性具体指标和权重的确立需要根据不同企业的情况进行调整在岗位评价的基础上，生成等级工资分等分级表管理职系开发职系销售职系运作保障职系职级初级管理等级中级管理等级高级管理等级x档3档2档1档x档3档2档1档x档3档2档1档工勤职系生产职系150180举例工作业绩考评与变动工资相结合，才真正实现激励效果绩效指标完成收入（万元）按绩效考评结果确定对员工的奖励方案项目经验举例说明55内容步骤宣传讲解咨询方案追踪监督方案实施过程

采取措施处理问题完善和调整方案四三二一方案辅导阶段咨询步骤六：绩效考核方案实施辅导（良维可选择）辅助实施我们期望通过这个项目的合作能够与良维建立起长期的合作伙伴关系。1向良维各有关人员宣传贯彻所有管理咨询设计方案，讲解与此相适应的一系列变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进行一定的培训2与良维共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施3根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整目录总体思路我们的解决方案项目实施计划和安排博格简介项目实施计划58阶段项目名称项目内容工作量第一阶段全面调研诊断1、二手资料收集2、内外部访谈3、调查问卷4、管理诊断6周第二阶段组织结构设计组织结构设计梳理2周第三阶段绩效体系设计1、岗位价值评估评价2、绩效考核方案设计3周第四阶段薪酬体系设计1、等级划分2、固定薪酬设计3、绩效薪酬设计3周第五阶段跟踪辅导阶段1、培训、宣讲2、方案调整半年项目运作方式博格项目小组博格项目经理咨询顾问人员59批准项目实施计划和方法指定项目小组成员审核项目建议方案保证已批准项目方案的实施向高层领导委员会汇报项目进程和成果委员会和项目小组的协调工作推动公司内部积极参与项目、支持项目实施总体把握项目进程高层领导委员会良维高层领导博格高层领导良维项目小组由领导委员会指定的管理人员，主要为各部门领导项目总监专一团队、专一项目、全程工作制定项目工作计划保证按时完成项目方案传播知识给公司项目小组保证咨询服务质量提供所需信息并与博格小组协同合作协助博格小组制定工作计划督促公司有关人员参与实施工作博格三级质量保证体系，能有效保证

项目小组在进驻公司后迅速进入角色第一级是项目经理对整个项目的质量控制：其主要工作是进场前期：熟悉项目建议书，熟悉行业和客户的相关资料；进场后：制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、传播知识给客户项目小组、保证咨询服务质量。因为我们深知，作为咨询公司给客户提供的价值不仅体现在最后的咨询报告中，还体现在咨询过程中通过深入的沟通，减少方案执行时的阻力第二级是项目总监对其所负责的项目质量把关：根据项目的具体进程，协调本项目所要求的各项公司资源，并对项目的整体技术思路提供指导和监督（具体包括项目组进场前后的引导和交接，项目每阶段中期的指导和检查，项目每阶段结束的把关和验收）第三级是高层指导委员会对项目质量进行审核。提供给良维的报告在正式提交前的3-5天，都要经过高层指导委员会的评审通过后才能正式提交给客户（评价内容主要包括：方法论的完整性、方案的实用性、方案本身的逻辑性和严密性、数据的详实程度等），