某公司的核心经营理论

•公司介绍

2001年，决心与客户共建伟大公司，致力于中国成长型企

业的正规化、国际化、持续化的锡恩公司正式成立c

锡恩秉持科学与人本主义精神，专注于战略与战略实施业

务，通过三年时间的艰苦奋斗，跻身于中国本土一流咨询公

司行列。

锡恩目前拥有来自毕业于国内外著名学府，拥有著名跨国

公司或本土优秀公司长期工作经验的60多名专业顾问，服

务于包括万科、TCL、格兰仕、中化、北汽福田、波司登等

一流企业在内的上百家客户。

♦1个领路人:锡恩总经理姜汝祥博士,著名企业战略专家、

中国企业执行第一人、中华海外归国创业十大人物、《财富》

杂志特约撰稿人，轰动业界的畅销书《差距》的作者，商界

领袖柳传志、王石、李东生、梁昭贤等一致推重。

♦2个精英团队：锡恩战略咨询团队，锡恩运营咨询团队

♦3家公司：北京锡恩、深圳锡恩、北京锡恩伟业信息技术

有限公司

♦3大方法论：

-战略体系：回答公司战略方向的锡恩4c持续增长模式

编号：

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-运营体系：回答公司战略实施的锡恩4R业务管理模式

--流程体系：回答公司管控系统的锡恩6P管理控制模式

-*7种咨询模式

锡恩专注于战略及战略实施业务，为客户提供国际一流

水准的咨询服务，独创了融合国际化与本土化的个性化

咨询模式。姜汝祥博士以此荣获“中华海外归国创业十大

人物”。这些模式包括：

-中长期战略规划

-高层战略研讨

-4R全面导入

-4R关键点咨询

-战略运营一体化

-公司管控力

-常年管理顾问

锡恩使命

共建伟大公司！一一致力于中国成长型企业的正规化、国际

化、持续化

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锡恩远景

以管理思想和IT手段结合的一流咨询公司

锡恩职业化生存底线

-科学精神

♦我们之所以存在，是因为我们帮助客户解决问题

♦努力，不相信奇迹，不要认为自己比一般人聪明

♦凡事亲自做一遍，凡事亲自做三遍

♦专注，不要把战线拉大，集中于一点，矢志不移

♦没做过的或者没有事实与数据支撑的，不要轻易下结论

-社会人心态

♦相信平等交换与公平回报

♦以社会人的心态来对待公司成长与社会责任

♦用社会的标准来衡量自己，而不是用自己的标准来衡量

自己

♦如果你的付出与成长并不比别人多，你拿到的就是暴利

♦最基本的义务就是纳税，最基本的责任就是诚信

-成年人逻辑

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♦不要儿戏，我们是成年人，对自己负责

♦用大人的标准要求自己，你就是大人，否则就是小孩

♦公司只要求你对自己与承担的角色负责

♦承认在真理面前的谦卑

♦有事，就到会议上来谈吧

•战略规划

作为有抱负的企业家，你肩负着“成就中国第一代国际化企业”

的使命。

你和你的企业能够清楚地回答以下问题吗？

♦为什么创业时员工众志成城，而企业稍有成就，员工却

人心涣散，不思进取？你的公司如何统员工思想，凝聚人

心？

♦你希望自己的企业成为一家什么样的公司？你的战略业

务目标是什么？

♦为什么公司的业务去年还一片繁荣，而转眼之间就急转

直下？你的公司是否对今天，明天和未来的业务做出清晰的

安排？怎样才能保持业务的持续增长？

♦“客户是上帝”，你的企业能够为客户提供什么样的价

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值？如何细分客户，找到最有价值的客户？

♦市场竞争越越来越激烈。用什么样的产品/服务去竞争？

在哪些市场竞争？为哪些客户服务？如何才能获得超越对

手的比较竞争优势？

♦如何才能做到“不战而屈人之兵”，拥有无可匹敌的核

心竞争力，成为世界一流的大企业？

为什么锡恩能够帮助企业解决上述问题?

让企业持续增长的锡恩战略思想体系

战略地图论

战略第一定律：整体决定部分

战略罗盘论

战略第二定律：目的决定行动。

战略设计要解决的问题具体内容

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C1：凝聚人心：♦凭什么来指导1.远景(Vision)

战略指导思想我们的思想？2.核心价值观

(Convergence)(Core-value)

3.战略目标

C2：整合业务链:♦凭什么来指导1.核心业务

业务指导原则我们对业务的安2.增长业务

(Coordination)排？3.种子业务

C3：核心业务：♦凭什么获得比1.价值战略

创造比较竞争优较竞争优势？(Value)

势(Core2.竞争战略

business)(Competition)

C4：核心竞争力:♦凭什么获得持1.核心竞争力认

创造持续竞争优续竞争优势？定与培育

势(Core2.基于核心竞争

competence)力的战略安排

锡恩公司战略咨询服务项目

战略规划咨询

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时降2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第7页共50页

——根据企业的发展规律，对客户进行战略诊断，根据企

业的根本矛盾，帮助客户企业制定未来3-5年的战略规划方

案；

标杆研究咨询

——通过研究国内或者国际优秀公司先进的发展经验，为

客户的发展规划提供借鉴；根据客户企业具体情况，帮助客

户制定发展规划；

中长期发展规划咨询

——根据客户所在行业特点，结合客户的实际情况，根据

企业发展的规律，帮助企业自定未来5-10年的中长期发展规

划；

客户企业文化系统咨询

——根据客户实际情况和发展的需求，帮助制定文化系统

实施方案：

客户竞争战略咨询

——根据客户现在所处的行业情况和客户的对价值的诉

求，帮助客户制定竞争战略，市场战略、产品战略、品牌战

略、营销战略。

锡恩公司战略咨询方式

战略研讨会

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时降2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第8页共50页

——通过战略培训，引导客户思考公司的发展战略，并通

过战略研讨会的形式，帮助客户开展战略讨论，协助客户制

定战略规划；

战略常年顾问

——通过长期关注客户所在行业的发展、客户公司的发展，

为客户提供战略规划思路，帮助客户制定战略规划；协助企

业制定战略规划的流程，并且协助客户制定发展规划；

关键点式战略规划咨询

——通过协助客户公司战略规划部或者战略规划相关部

门制定战略规划，帮助企业建立战略规划的流程，打造客户

自助战略规划的能力，同时协助客户制定战略规划；

战略规划咨询

——通过专业的方法和工具，同客户的行业专业知识、行

业经验充分结合，帮助客户制定中长期发展战略规划；

战略实施咨询

——锡恩公司不仅通过各种合作的方式帮助客户制定战略

规划，同时结合锡恩为客户（如果需要）定制的战略实施方

案——《锡恩4R业务流程管理操作方案》，帮助客户把战略

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规划方案，通过传的工具和手段，帮助客户实施下去。

C1-Convergence：

凝聚人心：战略指导思想

外在的东西，不管是钱，权力，还是制度法律，都不可能

为人提供源源不断的力量源泉，作为一种有灵魂的动物，只

有灵魂才能能够提供源源不断的力量，这就是信念。凭什么

凝聚人心？企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业

法则和价值公理的遵守过程。世界优秀企业之所以长盛不衰

的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融

为一体。

一姜汝祥博士

企业的核心价值观、远景、战略目标从总体上解决：

一个企业从根本上，通过什么来凝聚全体员工的意志，如何

促使全体员工采取共同的行动，完成共同的使命和任务。用

一句简练的话来概括，就是“凭什么凝聚人心？、

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核心价值观远景战略目标

公司存在的目的领导者希望公司击败现有和潜在

是什么？发展成什么样？竞争者的计划

•为组织内所有•指导战略和组•列出一系列举措

员工提供精神动织的发展以提供产品或服

力•描述一个鼓舞务，创造高于其成

•必须是与业务有人心的事实本的价值

关的价值观•可以在一个特•描述公司战略选

择的“价值方案”

•必须是不因时间定时期内实现

•随市场分析、消费

而改变的人性化•主要是为内部

者经睑、试验而不

真理人员提供指导

断改善

•为内部人员提供（有些口号也可

•最好严格限制在

持久动力与文化

提供给外部人内部使用

继承员）

核心价值观的内容

核心价值观反映了企业内外多方面的关系，因此，核心价

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值观至少应包括以下几方面内容：

1）我们的事业是什么？

2）我们的顾客群是谁？

3）顾客的需要是什么？

4）用什么技巧或特殊能力来满足顾客的需求？

制定核心价值观的原则

企业的管理者应当认识到，从根本上，不能依赖权

力和金钱来激励员工。美国兰德公司曾花20年时间跟踪了

500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的

特点，就是他们始终坚持以下四种价值观：

1）人的价值高于物的价值；

2）共同价值高于个人价值；

3）社会价值高于利润价值；

4）用户价值高于生产价值。

远景是什么？

远景是企业未来应具有的形象或战略意图。主要由

经营理念、经营目标及基本策略所形成。远景回答的问题是

“企业未来想成为什么样的公司？”远景目标是公司存在

的根本原因，反映了公司发展的终极方向。它的一个重要性

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质就是，人们始终朝着这个方向努力，但也许永远也不会完

全实现这个目标。

制定远景的原则

♦目的性、具体性、挑战性

目的性就是指各种经营计划要以企业远景为基础，

要能充分利用和确保能够给顾客提供价值的核心力量。具体

性要求计划的内容不但要正确反映现实，而且要成为以后执

行计划的指导。挑战性就是企业远景中包含着组织成员的热

切期望，只有经过相当努力才能达到的具有挑战性的水准。

♦效果性、效率性

效果性就是指按着企业远景的方向推进下去。效率

性意味着在实行远景的过程中，要以能够不浪费地使用、组

织必要资源的最佳方法进行。即使企业远景在业务指南或体

系上几近完备。许多企业为了满足顾客建立了品质经营体系

等等，但需要在销售和质量之间进行选择时，不论是管理层

还是员工常常都会优先选择销售，让以往的业务计划或运营

体系等失去作用。

♦适当性、信赖性、严格性

适当性是指根据企业远景正确评价重要项目。信赖

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性是指以客观和一贯性的基准进行评价，让所有员工都明白

评价结果。严格性是指依据评价结果进行处理，赏罚分明。

战略目标是什么？

公司的目标与目的是实现公司远景道路上的里程

碑，是具有可实现性的具体定量目标和定性意图。是在企业

核心价值观与远景规范下，所拟定具体而特定的目标，是企

业全体员工及管理层共同努力的指针。也就是所谓的商业目

标，描述企业在某年、某月、某日市场份额、营业额等指标

达到什么标准。

制定战略目标的原则

制定目标时必须考虑下列因素：

♦符合SMART标准：即Specific（具体）,Measurable（可

测量），Arrival（切实可行），Relative（与战略的相关

性），Time（限时完成）；

♦考虑外部条件的限制；

♦考虑什么样的业绩水平可能满足股东的要求；

♦应以竞争对手为焦点，目标常常是打败行业中做得最好

的竞争对手；

♦目标应具有挑战性：

♦目标应能延伸公司的能力；

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♦目标应能充分挖掘公司潜力；

♦目标应能激发员工的活力；挑战“不可能”，目标应高

于“能够做到”；

♦倡导“我能做”，激发创造性的活力；

♦最好严格限制在内部使用

C2-Coordination：

整合业务链：业务指导原则

从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣

的钱只有在你未来的目标背景下才有意义，因此安排业务线

重要的就是要回答是你今天、明天、后天的钱从哪里来？不

是说今天猛挣了几个亿，明后天就完蛋了。就持续而言，今

天垮台和明天垮台意义有什么两样？

——姜汝祥博士

凭什么指导我们的业务安排？

作为一种诊断工具，三层面法能够帮助经理们在一个组织

内对各级的增长前景做出评估，查出新利润来源在数量和可

持续之间的差距；作为一个语汇，三层面法提出了一种与员

工和投资人交流是相互一致的说法。它的简单术语使这两群

人好懂，便于讨论公司的优先项目问题；作为一种管理者哲

学，这种构想迫使经理人员和组织在考虑本季度经营状况的

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同时，也考虑未来。

核心业务有何用？

核心业务直接影响近期业绩、提供现金流维持企业

存在，核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，目的是

要回答今天的钱从哪里来，保证今天的繁荣。这类业务通常

能为企业带来大部分利润和流动现金。核心业务直接影响近

期业绩，是提供现金流，维持企业存在，其培育的技能充当

增长的资源，是第二、三层面业务发展的基础。

增长业务有何用？

增长业务的目的是要回答明天的钱如何获得，增长

业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替第一

层面的潜力，并最后代替第一层面。增长业务的培育和壮大

将为企业的进一步发展提供坚实的基础，是企业持续的一个

阶梯。

种子业务有何用？

种子业务的目的是准备好未来的种子，既然是种子

就不容易长大，所以需要精心培育，重点选择，这样种子才

能长大、开花、结杲。这个层面业务的持续开发能够确保企

业长期发展。

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整合业务链就是通过对企业现有业务和待选业务

进行三层业务链战略安排。

第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数童

相时较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换.这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。

业务

▲第二层面：正在崛起的业

「第三腼、

务，具有高成长性，具有

创造市场前景广阔的候选核心业务

成为第一层面业务的潜

第二碗

力，并最终成为第一层面

建立中的新兴核心业务

一第一就〜的替代业务。

维持或革新的核心业务

12r

第一层面：企业现有的核心业务，直接彩响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第

二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竟争地位，挖掘现有核心

业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。

如何进行三层业务链安排?

业务链四个阶梯增长法

各公司极少掌握新业务获得成功所需要的全部综

合能力。业务越生僻，在其现有综合能力和新风险项目所需

能力之间的差距就越大。阶梯法解决这一问题的办法是，把

大步跃进分解成可以管理和假以时日来积累必要技能的几

小步走。

所有在三个层面获得成功增长的公司都分四个阶

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段走，我们称之为“四个阶梯增长法”，即:

♦培育最初的增长选择项目;

♦测试这一业务模式；

♦复制和拓展这一业务;

♦保证获利可能性

保证获利

复制业~不

务模式

务模式

培育选▲

-------曲目

金*二一f

—

建立新业务

、第二层面-

心屿

第一g为

C3-Corebusiness：

核心业务:创造比较竞争优势

核心业务是企业竞争的主战场，因而也是战略规划中最基

本的入口。

♦没有对核心业务清醒的认识，就没有真正的战略规划。

♦如果你不理解并不好好保护你的核心业务，你就不会选

取正确的增长点。

♦如果你选错了增长点，你就面临双重的危险：即一方面

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浪费宝贵的资源，另一方面你冒着偏离核心业务并将它置于

不受保护的境地的风险。

——姜汝祥博士

价值战略有何用？

价值战略的作用在于通过一系列战略安排达到消

费者的最大满意，从而为企业发展奠定坚实的客户基础。

竞争战略有何用？

竞争战略的作用在于通过一系列战略安排在行业

中立稳脚跟，获得必竞争对手更强的竞争力。

价值战略是什么？

价值战略是一种独特的、从外向内的战略思考方法。

它首先从顾客开始，然会逐步回溯企业战略的各个步骤。价

值战略的实质是通过研究客户需求，提出价值主张，不断探

索获得消费者忠诚的方法和渠道，从而为客户提供价值的战

略安排。价值战略回答的是给你提供最大利益的人是谁？你

靠什么东西给他们最大的利益？

价值战略的内容

1.确定客户范围

2.测量客户对企业价值贡献的大小

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3.通过重要性排序，选定目标客户群

4.为目标客户群提供客户价值

价值战略的原则

♦不同顾客选择会不同，满足重要顾客，开发市场机会最

重要，可以通过非你非我的第三种选择实现双赢。

♦在战略中充分考虑竞争者的积极作用。

♦目标顾客个性化，所以重要的是发现消费者新的变化，

探索满足新需求的业务模式。

♦在市场主要考虑的是满足客户需求的能力（客户忠诚度

和利润率）。

♦定位是产品价值的体现，是各个部门战略的基本组成部

份，目的是为客户提供更多的非可见价值。

♦战略是多部门合作的过程和结果。

♦各个不同单位的项目在同一个战略下运行。

♦在战略执行中主要考虑外部竞争与市场需求（价值）。

竞争战略是什么？

竞争战略的实质是通过一系列战略安排，在产品、

客户、地域三个维度上获得超越竞争对手的战略优势。

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竞争战略的内容

行业竞争结构分析

竞争态势分析

主要竞争对手情况

竞争战略的原则

知己知彼

知强知弱

价值战略及竞争战略决策在哪里竞争？

通过节制获得三维竞争优势

获得三维竞争优势。所谓三维竞争优势，第一层面是产品层

面，第二层面是地域层面，第三层面是客户层面。

1）我们应当侧重哪些产品？当前的产品结构是不是合理？

是不是该开发新的产品与服务？

2）我们的地域分配是不是合理？

3）客户方面，我们将怎样细分目标客户群？

这些问题强调的中心思想是“节制”，就是说当你想要获得

竞争优势的时候，你要把精力集中在某一个部分，也就是说

你要放弃全面出击。要侧重哪些产品，集中在什么地域出击,

服务哪部分细分客户群？要把精力集中到最有价值的客户

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身上，只有这样我们才能够获得竞争优势。不要全面出击,

除非你的钱没有成本。

肺应该Ai3m1^品？

我们当前的产品结构是否合理？

我们是否应该开发新的产品逸务?

-我们业务的地域分布是否合理?

-我们今后发展的重点应该在哪

里？

-我们将如何细分目标客户群?

-问这些客户群提供力昧的s

引力多大？

如何竞争？

提出公司战略价值主张

这里推荐使用“价值主张三角模型”。

从客户角度：思考关键客户的价值在哪里，总结出“关键客户

价值观”，

从产品角度：思考现有产品线的优点和缺点，提出“关键产品

优势

从应用角度：思考通过价值活动我们能给客户带来哪些便利

和收益，提出“关键好处”。

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价值定位

-价值定位回答的问题：用户为什么买你的产品？

-价值定位的目标：比竞争对手更好地满足这些需求。

C4-Corecompetence：

核心竞争力：创造持续竞争优势

凭什么获得持续竞争优势？

核心竞争力之所以重要，在于它回答了企业之所以能够持

续增长的秘密：企业为什么能够增长？因为核心竞争力能够

为客户创造独特的价值。核心竞争力是企业扩张的基础，所

有扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。

没有核心竞争力，那就是去挣钱，跟持续发展无关。一切扩

张如果不是基于核心竞争力，那么我可以负责地下结论，它

很危险。

——姜汝祥博士

♦企业为什么能够持续？因为核心竞争力的发挥能够使

竞争对手逐渐的丧失竞争优势，核心竞争力是一种基于创造

独特价值的组织学习能力，不断的学习能力就能够为客户价

值提供不断的动力源泉，长期坚持下去，这是“独特”之所以

能够长期独特的原因，这种能力的发挥的结果，当然就是竞

争对手慢慢地丧失竞争优势。

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♦既然核心竞争力的功能主要体现为客户创造价值，体

现为使竞争对手慢慢丧失竞争优势，那这个能力主要体现在

扩张上。你有了核心能力，你的扩张才真正有价值，因为既

能为客户创造价值，又能将竞争对手慢慢挤垮。

核心竞争力是什么？

核心竞争力包括两类能力：

核心竞争力

洞察力/Bi见力业务一线的实苗能力

容付

产品

或服

务的

能力

产

能够有助于企业发现并掌提，

舂

器罂

崛拿

腐

暴

照窄

含需

整翼超鬟先行一步优势的事圭

的星

佳水2

平

如何进行核心竞争力的培养和规划?

核心竞争力的认定和来源分析

1.如果你的企业有核心竞争力，那么你的核心竞争力的发

挥一定会使你的某几个产品和服务为自己和客户创造价值,

并超越竞争对手。

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2.企业的核心竞争力是企业全部竞争力中最重要的几项专

长或其组合，因此识别核心竞争力的一个准备工作是列出一

个包含若干专长细目的企业竞争力清单。

3.核心竞争力是企业组织内部的集体学习能力，但是各个

部门甚至每个人对核心竞争力的作用是不均衡的，一些部门

和个人起到了关键作用。

4.基于第3点，核心竞争力包含的几个专长主要为几个关

键部门掌握，其他部门和个人主要是起配合作用；要想使企

业核心竞争力的管理达到最佳效果，应该找出掌握专长诀窍

的部门和个人，从而可能采取措施进一步增强核心竞争力。

5,核心竞争力一定是通过流程发挥作用的，流程把几个关

键点（专长）整合到一起发挥作用；反过来，当企业的核心

竞争力体现为某项流程时，使这项流程发挥价值的肯定是其

中某几个重要的关键点（专长），而不可能是所有环节；理

由很简单：成本不允许每个点都做到极致（费用/时间成本/

机会成本）；

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核心竞争力竞争的4个层次

开发与获取构成专长的技能与技术之争

整合核心专长之争

扩大核心产品份额之争

扩大最终产品份额之争

（拥有品牌和原始设备制造者地位）

识别核心竞争力可能遇到的四个陷阱

陷阱1:太抽象陷阱2:空欢喜

缺乏对正确的核心竞争力概念的理解，研兖方法不严格，导致把自己所作的工作

导致抽象出模糊的、不可操作的核心都确定为核心竞争力，例如：

竞争力・例如:

销售跟踪

营销能力正确的贬务管理

产品质量客户意见处理

领导能力供应商管理

创新能力销售人员激励机制

陷阱3：资产当成核心竞争力，从陷阱4：不用顾客的眼光看

而在真正的核心竟争力上投资不足

公司要想确定核心竞争能力，必须要问：

要把历史上遗留下来的基耐条件一品是什么对'顾客看重的价值起重要作用：

牌、资产、专利、机器设密、销售基

础设施一与未来盈利所需的核心竞争价值明细表

能力区分开来.产品或服务的价值因素是什么？

核心竞争能力不是资产，不会出现在客户为什么在付钱

企业的资产负债表上。哪些因素及重要并对价格起最大作用

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•4R业务管理

相信业务管理体系的力量

锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥

博士

如果把一个公司看作为一部机器,

把公司的所有业务流程用112月

时间来编排，每个月应该做些什么,

Review

到哪个月应该达到什么效果，取得多

少成绩，这就是业务管理系统。

我在一家民营企业推行锡恩4R业务管理系统的时候，对

所有员工讲：只要耐心地坚持实施，你们会发现制度的力量

远远超过人的力量。

目前中小企业面临的最主要矛盾是什么？是老板作为企业

核心竞争力与企业做大之间的矛盾，几乎所有中小企业成功

的背后，一定都有一个具有过人之处的老板；而几乎所有中

小企业做大的困境，也在于老板本身。这种成也萧何败也萧

何的矛盾，构成了中小企业的一个特殊景象：生机勃勃但管

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理混乱。

其实这也很正常，当企业主要的问题是生存和发展的时候，

企业家的独特才能就成为企业最主要的核心竞争力。现在有

很多人在谈企业核心竞争力，但大多数人都没有弄清核心竞

争力是什么？在国际上这个词的意思非常清楚，就是企业内

部人的能力，所以，当核心竞争力只与企业家的能力有关，

而与企业大多数的人一包括管理人员和员工的能力无关的

时候，你怎么做大？

所以，经常有老板对我讲，我不担心没钱，也不担心没人，

更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转，只要我在，没

问题，但我没有三头六臂呀，我顾不过来怎么办？

怎么办？人力不能及的地方，就是制度显现力量之处，根

据我对近百年来500强企业的研究和在摩托罗拉工作的体会，

制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，

也是力量最强大的地方。我和TCL电脑公司的总裁在接受

《中国经营报》记者采访时，就有过不同的意见，他认为中

国企业家可以去学韦尔奇的“思维”，在我看来，如果不懂得

GE（通用电气）的伟大在于其独特的制度和管理系统，那就不

太可能真正懂得韦尔奇思想。

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我建议你在推行我们锡恩4R业务管理系统的时候，去对

照读一读韦尔奇的书。我们锡恩4R业务管理系统，就是我

总结GE,摩托罗拉，海尔，联想这批优秀企业的业务管理

系统的基础上，针对中国企业量身定做的。我们在华北铝业,

这是国家经贸委512家重点企业，推行这套系统的时候，就

深切地感受到好的制度，即使在国有企业中，也一样能够焕

发出巨大的力量。乜正因为如此，我们才把这一套价值几十

万的咨询方案，奉献给中小企业。

我对中国的中小企业抱有一种衷心的希望，我觉得他们才

是中国经济的希望，但是他们必须过管理这道坎。由此可以

知道，有多少中小企.业处于需要咨询产品的饥渴中，但我也

从咨询实践中感受到，目前的中小企业，真正需要的还不是

一整套多么完美、系统的解决方案，而是需要很基本的规范

化制度和运行方案。如果企、也搦有一个基本的制度和运行模

板，中小企业老板就可以根据自己经营企业的经验，对这套

模板加以改造，建立起基本的管理体系。

而在这一点上，咨询公司不是不能做，而是这样做对双方

都是高成本行为。一般地，一套像4R这样包括年度预算/计

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戈IJ,岗位责任和业绩合同，包括业绩跟踪质询，包括业绩考

核方案等等的业务管理运行系统，请有一些水准的咨询公司，

成交价在30-60万之间，中小企业要拿出这么一笔钱不容易。

而如果低于这个价格，水准恐怕要大打折扣。

由此我们决定将这一套精心设计，为中小企业量身定做，

而且在实践中效果很好的4R业务管理系统低价向社会推出，

我们觉得基本的管理体系建立，必须要企业自己完成，自己

亲自的探索会帮助他们真正懂得制度的力量，从另一个方面

讲，这样因地制宜建立的业务管理体系，也可能比咨询公司

为你做的更实用，更有效，成本更低。

我希望有抱负想把企业做大的企业，千万不要把目前同

水平的企业当成你们真正的对手，你们真正的对手是你们自

己，你们需要每天问自己一句话:我们真正做到了1+1>2吗？

千里之行始于足下。从今天导入锡恩的《4R业务管理系

统》开始，你们就已经开始了1+1>2这样一个成为巨人的历

程，请相信，锡恩公司和我本人与你一起同行，我们唯一

想做的就是在你一路成长过程中，成为提醒你注意健康的保

健医生，并且经常提醒你，企业管理就是让企业有一个好“身

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体”，只有企业有一个好的“身体”，赚到的钱才有意义。

O

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韦尔奇和GE热正在消逝，对于这一“流行”有不同的看法，

比如TCL电脑总裁杨伟强给记者举例:“我们上学时学习了

微积分，尽管在以后很少真正用到微积分本身，但是我们经

常用到的是从中获得的思维方法。这是我们读GE的目的

（见《中国经营报》4月8日）。”

这种学GE就是学思维的看法，在国内企业家中十分普遍,

你可以在国内著名或不著名的一批企业家的言谈中找到类

似的例子。但如果你认真地分析一下其中的逻辑，会发现这

是一种典型的“似是而非''的论点。

不错，学习微积分，尽管以后很少真正用到微积分本身，

但是从中获得的思绥方法的确受益无穷。我在北大拿到的是

经济社会学博士，现在从事的是企业管理咨询，可大学四年

的工科（机械工程）学习对我至今乃有很大帮助。但问题的

关键是，你当年学的是微积分的具体内容，而且要真正地做

题考试，而不是在疔微积分思想，否则那就是“科学方法论或

自然辩证法”，而不是真正从微积分

本身获得的思维。

三季度S1季度S2

从类似于“自然辩证法”那样的认

rGE业务管n

理系统■

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二季度sc-^£BOCA

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识论去读GE,与类似于“微积分”那样的操作论去读GE,我

觉得是在两个完全不同的层面上。这也是我觉得国内GE或

韦尔奇热存在着某种“浮躁”的原因，因为大家都乐于去关心

“思维”，而对GE真正成功的管理操作或制度构造层面，表

现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。

这一点如果你有怀疑的话，你不妨听听曾经做过GE中国

区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正原因，

一是管理，二是体制。GE之所以能创造奇迹，是因为有一

套结合了这两者的伟大系统一一GE'业务管理系统(GE

OperatingSystem),不懂得这套系统的具体运行原理和过程，

就不可能真正理解另尔奇思想。

一，GE业务管理系统：如何有效地将战略落实为行动

众所周知，GE是以所谓的四大战略：全球化战略，服务

战略，六西格码质量要求和电子商务战略来获得20年高速

增长的，现在的问题是，GE在全球100多个国家有几十种

业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去

获得高速增长？

光是韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是，GE精心

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构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管

理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而

有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以

转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自

GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在

这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流

和分享成功的经验和措施。

第一季度：全球运营经理大会(B0CA)：新举措和新战略的

实施启动

一月份，召开由全球600个所有业务部门领导参加

的“运营经理(operationmanager)会议”，会议主要讨论

并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战

略实施计划；

二月份，公司上下全力实施新战略，

三月份，公司召开执行官会议(35位业务部门CEO

和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会,

第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战

略所需的资源是否足够。

二季度C阶段：检查实施进度和效果

四月份，公司在互联网上对11,000名员工进行一

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次不具名的“CEO调查”，询问他们是否感受到重大举措的

实施，他们的客户对此有什么反应，实施过程的资源支持状

况，内部沟通是否通畅。

五月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩

效考核，主要内容包括：（一）业绩，（二）对人才使用是

否做到人尽其才？员工对目标承诺的程度如何？（三）对所

有员工进行表现打分（20%优秀/70%一般/1O96淘汰），并根

据表现对经理进行提升、奖励或撤职。

六月份的公司执行官会议，主要重点是总结战略实

施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对

新战略实施过程和影响

第三季度：S1战略规划阶段：提出新举措

S1会议在GE也称为战略会议，这一会议的主题是

分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出

新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作出分析。

S1会议阶段从七月份开始，八月份公司在各个业务

层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性

的方案。

九月份的第三季度公司执行官会议，主要议题是三

个：第一，提出优秀表现的标准，第二，学习其它公司的优

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秀经验，第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务

范围内）并分析客户对实施过程的影响。

第四季度：S2运营计划阶段：落实新举措

S2会议阶段的主题是具体的业务运营计划，这一阶

段从十月份开始，GE将会召开由全球150位经理参加的公司

级经理会议，主要讨论三个问题：（1）下一年度运营计划

的重点，（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）

所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？

十一月份，要求所有业务领导提出详细运营计划，

包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。

十二月份，这是年底的公司执行官会议，主要议题

是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部

提出的关键行动措施要点。

GE以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系

统

前两个月的业

最后一个月的CEO会

义务主题务经理执行系

议质询系统

统

第一季度全启动新一年的检查顾客和市场对公司

球运营经理战略实施计新举措的反应，并检查

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