华为ISC供应链解决方案

华为主动/集成供应链体系解决方案2会议议题议题234567893培训目的1.集成供应链不是指采购或生产，它与IPD、LTC一样，是跨部门、公司级的业务运作管理体系，相关业务部门如销售、研发、财经、IT、HR等在不同流程环节、以不同角色、不同程度地参与到集成供应链业务运作体系中去，培训的目的是使大家改变认识，明白自己也是集成供应链的一份子，是局中人，而不是局外人。2.集成供应链是公司的核心业务模块，是公司所有管理者都需要熟悉和了解的内容，是各级管理者自我学习和成长的必修课之一。3.本次培训重点是讲领先实践，帮助大家拓展知识视野，认识到公司的差距与不足，以期他山之石，可以攻玉，帮助和促进公司的业务改进和核心竞争力提升。希望大家忘掉自身的部门角色，以空杯心态，积极参与本次的培训、学习与研讨！4名词解释5名词解释(续)6目录一、领先实践/SISC架构与核心要点二、S&OP业务/组织及流程要点三、供应解决方案业务/组织及流程要点四、培训总结7（一）领先实践介绍1.集成供应链概念2.H公司供应链的持续变革与进化2）第一次裂变3）第二次裂变4）第三次裂变8供应链的物流、信息流、资金流供应链实质含“供”与“需”两方面，亦可理解为供需链。•物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动。每一环节都存在“需方”与“供方”的对应关系。•链上还有信息的流动。其中需求信息同物料流动方向相反，从需方向供方流动；由需求信息引发的供给信息。同物料一起沿着供应链从供方向需方流动。•随着物流的移动，链上还有资金的流动，物流在供应链中不断增值。计划计划 采购制造交付户公司户公司9供应链的核心要素，要解决的核心问题及时、准确、优质、低成本地将产品或服务交付给客户。•以客户为中心，满足客户需求——交付需求（时间、地点、及时性等）——体验需求•简洁的供应链业务设计——务策略与业务模式决定供应链模式——业务复杂度决定供应链的复杂度•可视性与信息集成——客户订单准确、快速传递，信息打通——市场需求波动的把握度，提高预测准确性——需求信息和供应信息的集成•响应性与快速交付——各节点间物流的高效衔接——快速、准确交付•快速周转与低成本——如何减少存货——库存策略与及时交付的平衡供应链KPI的确定供应链成熟度参考模型与供应商的关系是建立在协与供应商的关系是建立在协约基础上，与60%的供应商签订了供货保证协议，手工和纸面处理PO没有供应链策略－没有真正理解供应链管理开始形成供应链的思维习惯-只是引起一些职能部门的注意对隔离的供应链功能存在清对隔离的供应链功能存在清晰的策略－策略关注于单一的供应链内部的、跨职能部门的供应链策略－策略覆盖了多条链公司有一个定义清晰、集成公司有一个定义清晰、集成和扩展的供应链策略手工的，跨部门的流程，要销售人员来催促和跟踪开始提供有关订单状态的集中信息的访问（内部的）从生产线到最后货物发运的信息，对销售部门透明为客户提供所有从生产到交付用户的订单信息客户主动管理订单周期-客户能进入客户服务系统没有需求预测流程年度的销售预测和库存策略驱动计划每月的预测依据真实的和历史的需求-输入来自于营销计划和促销行动月度预测的可信度增加－大量市场、社会、经济和营销信息作为输入可靠的周需求预测－使用成熟的模型预测复杂的需求模式基本采用库存计划方法或者订货点方法，对未来需求响应被动MRP计划方法和库存计划点方法想结合，通过需求来驱动采购计划，是一种单向的计划开始关注供应链范围的能力对计划的影响，计划基于约束和最优化逻辑供应链计划是快速、有限地进行供需平衡，与供应商按天进行信息交互进行动态、实时计划模拟与平衡与80%的供应商签订了供货保与90%的供应商签订MPA和SOW，协议体系更完善，开始在公策略制定能够得到高层的方证协议；初步识别长期合作在采购层面上确定合作的标司级层面上确定战略供应商针政策指引，有战略供应商伙伴供应商，合作标准与策准与策略，识别长期合作伙标准与策略，识别战略伙伴标准与策略，在公司间构建略不清楚；系统支持PO的处伴；开始基于Internet与供供应商；通过INTERNET系统良好有效、双赢供应商伙伴理应商交互采购信息与50%供应商交互采购信息关系；实现B2B系统对接H公司ISCTPM评估要素领域综合数据计划订单旅行采购制造物流逆向供应链策略IT硬件及运维数据架构与数据标准计划策略订单监控采购策略制造策略物流管理退货接受及转移供应链绩效管理IT对事务处理支持能力数据管理组织市场预测订单计划采购需求管理制造网络收货管理逆向物料处理供应链组织建设IT对主业支持能力（计划/订单/采购/物流/制造等）数据日常管理及维护S&OP计划订单接受认证和选择供应商制造产能仓储管理逆向库存管理流程管理IT协同与集成数据质量及改进生产计划订单处理采购来履行制造过程管理运输计划逆向物流管理数据仓储计划集成与协同订单承诺供应商绩效管理内部物流运输执行管理可视化存货管理与控制合同管理质量管理健康、安全和环境H公司ISCTPM评估方式评价要素推行程度推行效果要素1子要素10-1分2-3分3-4分4-5分设置KPI及分值区间子要素…设置KPI及分值区间要素2子要素1设置KPI及分值区间子要素…设置KPI及分值区间要素…子要素1设置KPI及分值区间子要素…设置KPI及分值区间设置KPI及分值区间示例：H公司计划领域的推行效果标准评价要素权重推行效果0-1分2-3分3-4分4-5分要货预测准确率（%）20%55-70%70-80%80%-90%S&OP计划执行率20%50%-65%65-72%72-78%78-85%85%-90%生产计划准确率（%）40%-60%60-70%70-80%80-90%站点及时齐套到货率（%）65-75%75-85%85-95%合同及时齐套到货率（%）65-75%75-85%85-95%全流程ITO360-180180-120120-8080-301.集成供应链概念2.H公司供应链的持续变革与进化2）第一次裂变3）第二次裂变4）第三次裂变HW供应链的特色1、客户导向/主动/集成的供应链2、数据/信息化的供应链供应链组织/职能向市场延伸；跨部门团队决策n供应链职能部门/角色向市场延申：1.计划管理延申到市场（在营销体系有专职的市场计划体系）2.供应链组织延申到区域/国家（区域采购、物流、订单履行、计划等）3.供应链角色延申到项目（项目供应链经理，项目采购经理）n跨部门团队决策组织：计划委员会，采购委员会流程的集成与协同1.基于SCOR形成跨功能部门的集成供应链流程体系2.供应链与LTC的握手和集成3.供应链角IPD的握手和集成4.与战略供应商、战略客户的集成供应链与LTC流程的协同客户验证机会点验证机会点立项关闭交易项目计划和执行项目关闭供应链与研发流程的协同：早期介入/NPI生命周期概念发布开发计划验证集成研发流程采购研发介入（采购）供应链协同流程NPI（制造）采购研发介入（采购）供应链协同流程NPI（制造）采购代表代表经理代表代表代表销售代表代表与战略供应商的协同战略结构件供应商战略物流供应商战略战略结构件供应商战略物流供应商战略…战略元器件供应商（案例：P20背板开发；海外供应中心建设；合作审厂等）IT支持海量业务和复杂场景业务规模IT投入和支撑•IT投入占比约2.0-2.5%••IT投入占比约2.0-2.5%•2400名IT员工•年度处理149万合同，4.97亿行PO•600+业务应用IT化•已构建功能完备的IT大平台•全球化的IT基础平台•3大BG，收入750亿美元•170+国家•17万员工，6万合作伙伴•……供应链IT建设进程—系统为主要平台的供应链IT系统架构 各作条码 库 数据 各作条码 库 数据务运统货货系供应链IT建设进程—GSC变革后的IT架构全球APS全球APS2015年之后的IT架构演进思路：前台/中台/后台解耦与战略客户、战略供应商的信息集成和协同建立以SNC、CSC为集成平台的，与客户/供应商实现需求、供应等核心数据的交互1.集成供应链概念2.H公司供应链的持续变革与进化2）第一次裂变3）第二次裂变4）第三次裂变HW供应链发展历程GSC建设GSC建设ISC建设ISCV3.0多BG供应链ISCV3.0SUPV1.0PRCV1.0ISCISCV2.0 HW供应链发展历程中的三次裂变第一次裂变第二次裂变第三次裂变第一次裂变第二次裂变第三次裂变混乱→有序游击队→正规军ISC建设中国区→全球化功能型→集成型被动型→主动型重资产→轻资产提出供应解决方案GSC建设单BG→多BG采购平台化数字化/智能化适应多BGISC+供应链体系的组织变迁早期组织特色：•职能式为主，相对独立•计划、调度与制造联系紧密，与市场、研发协调较差•老板重视计划，一级部门•无EPU中期组织特色：•按照SCOR重构组织•采购体系调整•计划组织前移•供应链管理组织靠近一线•区域供应与工程合并•EPU成立（一级部门）•计划委员会有序运作•矩阵化管理中后期组织特色：•制造外包，多供应中心•采购体系平台化•适应多BG，终端独立性增强ISC变革之前的供应问题一个词：“混乱”！ISC优化方向基于公司的业务战略，思考客户、合作、柔性等九个方面的业务选择，公司战略进行公司供应链流程、IT和组织的设计公司战略与ISC有关的战略选择ISC运作模型客户合作柔性快速/响应价值范围财务绩效控制ISC变革实现的收益变革后变革前变革后变革前订单运作周期2周按订单生产一天做一次订单运作周期2周按订单生产一天做一次生产计划柔性生产：1小时2003年达到60%订单运作周期2个月按预测生产一个月做一次生产计划柔性生产：一天及时交付率20%三个关键改变和提升1、以SCOR为基础，重构供应链业务架构2、计划/预测能力提升3、采购综合能力提升1、以SCOR模型为基础，全面重构供应链业务架构SupplyChainOperationsReference(SCOR)Model:供应链运作参考模型•SCOR模型是由SCC开发的一种标准供应链流程参考模型。Supply-ChainCouncil(SCC，供应链学会),是一家独立的、非赢利性质的全球性公司。•SCOR模型的目的是为了达成：•一致的供应链流程和术语•一致的绩效测量指标设计•每个流程定义包含SourceMakeDeliverReturnReturn1、以SCOR模型为基础，全面重构供应链业务架构参照SCOR模型，实现端到端的全流程贯通2.计划/预测能力提升1）计划组织前移，建立了市场计划部2）跨部门流程化运作，计划日历3）计划委员会运作4）APS计划系统实施计划准确率提高，供需巨幅波动减少3.采购能力提升1）采购认证与执行分离：集中认证，分散采购2）专家团制度（CEG）运作（CEG/Byer：二阶六步）3）采购委员会运作4）按物料族分类，分级管理供应商（潜在/合格/核心/战略供应商）5）供应商评价与绩效管理P/规划，M/过程监控，D/集体绩效评估，C/供应商考核，A/供应商功能采购→价值采购(……→战略采购<2011年后>）1.集成供应链概念2.H公司供应链的持续变革与进化2）第一次裂变3）第二次裂变4）第三次裂变GSC变革前的关键问题不适应全球化业务场景，不满足海外客户要求愿景愿景l主动关注市场需求，实现快速响应、高质量、低成本和柔性的全球供应链协同运作，增强综策略使能目标策略使能目标工具流程改进组织调整灵活的IT架构工具流程改进组织调整聚焦三个主业务流/价值链USTOER预测计划主线（资源主线）物料/ 货物交付主线（按约履行） LeadUSTOER预测计划主线（资源主线）物料/ 货物交付主线（按约履行） Lead一合同一货物供应方案主线（供应前置，全球能力）USTOERSUP运作管理GSC的11个改进活动供应链KPI改进行动及时齐套交货率及时齐套交货率库存周转率库存周转率订单履行周期订单履行周期供应链成本供应链成本预测质量预测质量4全球主计划关键改进/能力提升点1、全球供应网络建设/供应解决方案管理2、外包制造/海外供应中心3、组织前移（组织/职责）4、全球计划（计划集成）5、全球订单履行6、全球订单协同7、存货管理与供应柔性供应网络优化/供应解决方案关键改进/能力提升点1、全球供应网络建设/供应解决方案管理2、外包制造/海外供应中心3、组织前移（组织/职责）4、全球计划（计划集成）5、全球订单履行6、端到端项目协同（结合海外TK项目案例）7、存货管理与供应柔性外包制造已成为H公司基本策略持续提升外包比例和外包范围H自制部分试制小批量知识产权复杂…天线芯片设计光器件…H外包比例（总体超过80%）•主板：80%外包•小板：100%外包•背板：100%外包•机柜：100%外包•半成品/整机：80%以上外包•海外供应中心：100%外包厂•物流：90%外包•……关键改进/能力提升点1、全球供应网络建设/供应解决方案管理2、外包制造/海外供应中心3、组织前移（组织/职责）4、全球计划（计划集成）5、全球订单履行6、端到端项目协同（含端到端业务场景模拟<以海外TK项目为例>）7、存货管理与供应柔性预测、计划、订单管理、物流、采购组织结构前移项目维度订单管理物项目维度订单管理物采购履行业务平台采购认证组织前移：项目供应链经理项目维度--项目供应链经理主要职责组织前移：项目采购经理项目维度--项目采购经理主要职责销售项目端到端参与和配合：•早期：识别采购需求（包括采购认证需求）•合同签订前：--明晰采购需求--配合供应链经理制定供应方案--根据项目主计划制定采购认证/履行计划--触发新供应商/本地供应商、分包商选择和认证•合同签订后：--触发本地物料采购、工程分包商采购、物流分包商采购--项目采购交付控制--配合财务管理成本、支付、核算--管理项目采购内控风险•合同关闭：项目采购总结/评价。前移组织的主要职责（续）区域平台供应链/采购职责•区域S&OP计划•区域集成计划管理•区域存货管理和控制•与总部计划沟通/协同•认证和选择本地供应商、工程分包商、第三方物流•本地供应商、分包商、物流商绩效管理和评价•订单录入、处理、拆分•执行订单履行计划•分解下达（向供应中心）•订单执行监控/异常处理•本地物料采购PO、工程分包商采购、物流采购履行过程管理和控制•本地物流管理•本地运输计划制定•物流分包商管理关键改进/能力提升点1、全球供应网络建设/供应解决方案管理2、外包制造/海外供应中心3、组织前移（组织/职责）4、全球计划（计划集成）5、全球订单履行6、端到端项目协同（含端到端业务场景模拟<以海外TK项目为例>）7、存货管理与供应柔性全球计划/计划集成关键改进/能力提升点1、全球供应网络建设/供应解决方案管理2、外包制造/海外供应中心3、组织前移（组织/职责）4、全球计划（计划集成）5、全球订单履行6、全球订单协同（结合海外TK项目案例）7、存货管理与供应柔性订单履行业务场景区域1客户产品A（客户订单中的一个订单行）区域1客户产品A（客户订单中的一个订单行）在DC/hub进行协同后交付给客户产品B（客户订单中的另一订单行）区域2区域2订单履行流程关键业务点n合同接收n工勘/预付款n备货启动条件n发货条件供应链管理部制定和维护产品的标准货期，提供市场销售和合合同前期处理u客户合同计划uu客户合同计划u审计u成套运输uAPS系统排产u装配运输uAPS系统排产u装配u调测u包装u本地出口通关标准货期合同货期（CRD）标准货期：反应供应链当前的订单履行能力，不同产品、不同时期、不同要货量，标准货期不同合同货期=前处理期+标准货期+运输周期（包括当地清关及二次承运周期）关键改进/能力提升点1、全球供应网络建设/供应解决方案管理2、外包制造/海外供应中心3、组织前移（组织/职责）4、全球计划（计划集成）5、全球订单履行6、全球订单协同7、存货管理与供应柔性全球统一订单管理确定可靠的订单承诺日期、提高CRD（客户需求日期）的遵从度过去改进改进现在基于单个触点的战略LLSP联盟建立基于单个接触点的战略性LLSP联盟HHHHH变革前HHHHH变革前变革后变革后H改进协同的全球运输计划过去•运输计划不是最优•订单计划与承诺未结合考虑运输情况，以致交付表现差l从物流到订单履行没有协调过程l缺乏调整工作量、优化运输线路和选择运输模式的能力现在•在履行和承诺周期中现在•在履行和承诺周期中，将运输计划与订单承诺和生产计划相结合l将全球运输计划与订单计划相结合l通过可靠的IT系统支撑的运输计划提高计划能力改进以LTC拉通运作为先导和龙头，实现供应链的协同和集成 Sponsor Owner项目经理项目经理AR以LTC拉通运作为先导和龙头，实现供应链的协同和集成面向交付项目组核心成员、客户、分包商的集成作业平台勘测工具勘测工具物料签收质量工具调测工具验收工具附录：集成交付平台应用架构供应管理供应管理项目齐套控制基于统一的项目履行计划，管理项目的齐套性交付项目齐套性交付自产设备齐套交付外购配套件齐套交付工程合作服务交付分包工程服务交付•统一的项目履行计划–制定统一的项目履行计划并据此制定各分计划；–计划统一维护，变更信息能够及时传递到其他计划制定主体；–各计划间要及时沟通，如安装服务计划要同设备到货计划•有效的计划执行–供应链在跟踪自产设备的齐套交付的同时，对项目中的大–提升物流计划能力，推动物流供应商提升交付能力；–分包工程服务自身要有严格的进度计划控制，同时对相关配套件和资产设备提出相关计划要求；–合作服务和分包工程服务供应商资源建设适当盈余，以应对相应的交付柔性。项目供应链经理LTC协同分析供应需求分析供应需求制定项目供应方案制定项目供应方案参与条款评审参与条款评审制定项目供应计划制定项目供应计划供应齐套性控制供应齐套性控制参与关闭评审管理供应异常和变更参与关闭评审管理供应异常和变更库存管理1.集成供应链概念2.H公司供应链的持续变革与进化2）第一次裂变3）第二次裂变4）第三次裂变基于不同客户需求的供应链业务设计l销售模式l销售模式商业模式：l贸易术语l签约模式分产业客户群客户需求及产品特点分产业客户群客户需求及产品特点供应模式供应需求供应需求l运营商l企业业务l运营商l企业业务l消费者2016年起，启动ISC+，全面推动数字化、智能化--在途货物、入库、分拣上线、生产、出库/发货等全程自动化/智能化--供应商质量控制数字化、智能化、可视化--维修点故障分析数字化、智能化、可视化--设计与制造融合，产品工程从PDM，到MPM，再到MES+端到端融合和集成，--客户信息、供应计划等透传到工厂；客户-工厂-供应商互联，全程状态可视--整体方案的优化/改善--工匠专家附录：H公司松山湖智慧物流中心适应中低频物料拣选。其二级暂存库实现全自智慧物流涉及的相关技术（二）SISC要点及改进方向2.研讨：公司供应链的成绩、差距及改进方向2013年底对公司供应链的诊断ll随着竞争加剧、经济环境变化，供应链卓越运营对于公司经营越来越重要！l客户需求、细分市场及海外拓展要求供应链运营越来越专业和精准！l通过调研分析与市场洞察，当前公司供应链还不能达到上述要求!不是客户需求驱动的供应链不是主动管理的供应链不是当时提出的供应链改进方向SISC规划要点：供应链战略愿景与职能战略l以客户需求为导向，主动与内外部客户及供应商协同，通过高效端到端的流程化运作，打造主动管理的集成供应链主动、集成供应链精益供应链l持续推进全面质量管理与精益生产，优化资低综合成本的精益供应链战略愿景全球专业设备领域一流的精益供应链，实现高合成本交付高绩效团队共赢供应链l持续提升组织与人员能力，打造职业业化的高绩效团队l本着共赢、诚信的原则，建立内外部客户及供应商的合作伙伴关系，打造高绩效团队共赢供应链l持续提升组织与人员能力，打造职业业化的高绩效团队当时规划的3年业务目标？）1233456789SISC规划要点：协同供应链整体业设计价值采购管理精益制造管理SISC规划要点：关键业务策略（1）一、主动供应链管理的策略l业务管理主动前移，而不是被动响应计划、合同管理业务主动向市场一线前移采购主动向供应商内部、上游延伸主动早期介入PDP，提供供应支持方案SISC规划要点：关键业务策略（2）二、分层供应链管理的策略l业务管理关注重点从执行层面向运营/策略层面转移库存分析与控制策略供应解决方案制造资源规划策略层【战略/规划】策略层【战略/规划】高阶战略、业务策略，中长期规划【政策】相关的政策、指导方针、标准、授权【流程/IT】一致的流程/IT及工具支持运营层【综合】供应链运营综合绩效管理【计划】S&OP运营层【综合】供应链运营综合绩效管理【计划】S&OP/计划/全流程存货管理【能力规划】产能规划、供应网络规划、柔性能力建设【订单管理】过程监控客户协同【外包/合作】外包管理合作管理【物流管理】运能规划跟踪管理【市场协同】供应解决方案预测/需求管理客户协同【采购】供应商认证选择供应商绩效与发展【研发协同】可制造性/NPI可采购性/PE产品三化【制造】制造技术与工艺制造质量管理【合同】合同处理采购】采购履行【合同】合同处理采购】采购履行【物流】内部物流、包装/发运SISC规划要点：关键业务策略（3）三、客户细分的供应链管理策略l对准三类客户的需求偏好，设计供应链交付方案客户细分的供应链策略（如对两网，强调综合能力；对于大工业，风险控制和快速交付；对海外客户，强调EPC支撑能力等）配置标准化+满足个性需求的、分Track供应解决方案客户需客户需求客户客户物流执行LowTouch物流执行MidTouch........................物流执行HighTouchSISC规划要点：业务创新焦点业务策略创新产业链柔性改进性供货柔性协同集成供货柔性交付质量交付成本交付质量关注运营与策略层面主动质量管理SISC规划要点：关键业务举措ll关键业务举措是战略制定的落脚点，是迈向战略执行的关键l关键业务举措是基于业务设计策略、创新焦点，结合改进方向以及现有改进措施而提出的，并在各业务流程领域得到落实l供应柔性Overview：加强供应链一体化运作管理，全面提升供应能力合同/订单履行：面向客户的端到端合同管理，实现及时齐套交付采购：通过供应商整合及管理前移，持续降低采购综合成本制造：持续推进精益生产，改善制造质量、柔性，降低制造成本逆向：改进逆向物流，提升逆向处理效率及安全性人员：完善培养机制，建立学习型组织，持续提升专业能力（二）SISC要点及改进方向2.SISC复盘：公司供应链的成绩、差距及改进方向研讨1：SISC复盘研讨参考领先实践，复盘SISC，看看这6年公司取得哪些进步？还有哪些不足和差距？未来的改进建议？A2014-2020年公司供应链取得的进步和成绩？………….…….目录一、领先实践/SISC架构及核心要点二、S&OP业务/组织及流程要点三、供应解决方案业务/组织及流程要点四、培训总结2.S&OP计划3.计划委员会运作4.存货管理1.前方千辛万苦，获得重大销售突破，到交付时却发现后方供不出货，就开始指责和谩骂后方人员2.市场需求旺盛时，供应链物料短缺，待市场浪涌过去，供应链又面对严重库存挤压，后端就开始指责市场人员预测不准3.合同签了，到交付时发现还是中试产品，根本无法批量交付平均2-3个月采购周期平均1-2周制造周期平均1-2周合同交货周期•快速增长的市场，还面临着产能扩展提前期约束•新产品面临开发导入期约束、新器件选型约束成品原材料Customer销售订单半成品半成品Supplier采购订单CTO/ATO10天-2周MTS/MTF10天-2周平均2-3个月销售预测销售预测市场培育销售销售签单客户需求订单履行要货预测要货预测销售预测：对未来最可能的销售水平的客观判断要货预测：未来最可能的发货需求量的判断（时间、发货条件、期次、配置等）预测分类跨度频率层次作用月度滚动销售预测每月一次每月底下月初产品线(金额)是销售目标、要货预测制订的基础月度滚动要货预测每月一次每月底下月初具体机型和部件(数量)输入供应链S&OP计划，驱动生产加工计划和物料采购计划制定，满足市场供应年度销售预测每半年一次年中和年终产品线（金额、总量）驱动公司各环节年度规划，如人力资源、财务预算、资金计划等年度要货预测每季度一次每季度初产品线(金额)、具体机型和部件(数量)驱动制定产能规划及与供应商进行采购配额谈判等5年预测每半年一次年中和年终产品族（金额）作为公司业务计划(C-BP)的输入，驱动各环节长期规划和策略制定生命周期销售预测生命周期销售预测l销售预测是公司人、财、物资源投入的牛鼻子 中长期预测 中长期预测中短期预测要货预测产品路标理解细分组合分析管理细分市场并评估绩效要货预测产品路标理解细分组合分析管理细分市场并评估绩效开发验证发布计划生命周期以预测为基础，制定公司战略规划（SP/BP驱动战略资源投入和布局。销售以预测为基础制定销售目标以预测为基础，制定公司战略规划（SP/BP驱动战略资源投入和布局。销售以预测为基础制定销售目标，并为此投入相应资源和展开销售计划。研发分析新产品市场空间和需求，制定预测，输入IPD流程，供产品开发路标参考。预测供应链驱动产能规划、生产计划、物料采购计划，保证及时供货，并控制库存。财务驱动预算、销售收入、资金计划制定。GTS驱动GTS/TK业务量预测，业务规划和资源规划。预测偏小预测预测偏大预测预测偏大相关资源准备不足，造成：人力不足以支撑市场发展供货不及时，客户满意度下降丢失市场机会欠料，生产线停工预算偏小，资金准备不足相关资源浪费，造成：资源/人力过剩，效率下降库存积压，运营成本加大财务费用加大减值损失加大呆死料风险等（案例：GSM战略储备损失）•综合计划•三维预测（产品线+客•市场计划•趋势预测•项目预测•拍脑袋•1次性•市场计划•趋势预测•项目预测•拍脑袋•1次性•综合计划•二维预测（产品线+客户线）•市场计划•项目预测•商务部•滚动计划2负责组织制定/评审各产品12-18个月滚动销售4负责借货控制和管理4数据统计与分析决策团队：市场预测评审Team（市场部对预测负责）计划委员会（计委对计划调整负责）销售预测/销售预测/要货预测评审 S&OP计划评审有约束预测组织部门：综合计划部组织部门：EPU（公司运作计划部）!! ! 制定地区部滚动预测—一评估地区部滚动预测!制定合资公司产品要货预测 ! !制定全球滚动制定全球滚动12个月预测评估制定全球滚动12个月预测提供新产品信息收集信息收集信息整理分析整理分析 制定预测•选择预测方法和模型，生成预测结果 组织评审专家组成 测评预测发布预测整理分析整合预测预测评审预测签发整理分析整合预测预测评审预测签发项目分析预测统计预测市场需求预测客户群预测测总结—心Xx产品月度销售总结及明细已签合同配置明细—心办事处分产品年/季/月销售目标/预—心合同要货剩余量各厂家销售数据测总结—心Xx产品月度销售总结及明细已签合同配置明细—心办事处分产品年/季/月销售目标/预—心合同要货剩余量各厂家销售数据区域市场分析报告网络格局分告……….近几年销售曲线与规律市场空间分析项目支撑量及进展情况重大项目分析/项目把握度分析销售预测评审表—心年/季/月度销售目标/销售预测KPI简报/月度简报预测流程优化/方法完善（办事处/策划部/互联网）（办事处/客户群系统部）（办事处/客户群系统部）（办事处/销售管理部）返回合同报表明细（办事处/销售管理部）（办事处/重大项目部）（办事处）（办事处/策划部）（办事处/策划部）（营销策划部）（办事处/策划部）已签合同整机配比统计整机要货历史数据统计分析配置比例统计分析版本切换进度………已签合同整机配比统计整机要货历史数据统计分析配置比例统计分析版本切换进度………单列部件需求分析单板/部件配比分解模型特殊/专项部件需求分析新旧版本切换进度………明确安全库存计划策略/原材料需求脉冲/波动分析历史用量分析………（各产品计划处）（计划统计）（计划统计）（办事处）（各产品计划处）（办事处）ATP能力分析报告（生产计划）（办事处/策划部）（相关部门） ATP报告/高低版本 ATP能力及消耗进度研发产品线产品线运作研发产品线产品线运作支持部财务（计划预算部）供应链（EPU）生产计划处供应链（物控统计）财务（计划预算部）供应链（EPU）生产计划处供应链（物控统计）供应链（合同统筹）供应链（采购部）产品计划处合同管理部合同成套处市场策划部客户群销售管理部各办事处/代表处销售管理部各专项产品部定价中心合同审合同审计部市场一线提供的信息是预测的源头和基础！组织评审组织评审!!00没有信息来源的预测，只能是闭门造车！没有信息来源的预测，只能是闭门造车！信息收集是重要工作：市场预测信息种类多，并随时刷新，需要不断积累项目动态信息包含：项目容量、金额、竞争对手、把握度、预计落客户年度计划建设量和建设思路、以及非计划相关行业政策及重大举措、发展规划以及影响全国性市场的重大部2、项目一览表3、重大项目周报4、代表处区域预测5、项目详细配置（重大项目、特殊需求、新产品等）6、季度、半年、年度市场目标、销售目标7、其它专项市场调研信息(年度规划、季度规划、客户需求、市场份额、竞争分析等)测分析.•重点把握住几个关键要素：把握度、预计签定时间/要货时间,项目配置情况等。•把握度：主要从技术、商务、客户关系、融资支持等角度综合判断。预计签订时间、•配置信息：在配置清单基本确定后及时传•专有性产品及部件，处于版本切换状态和受控销售状态的产品及部件一定要单列，需求信息反馈和沟通要及时，这些产品对供货影响最大，风险最大。•受控销售类产品及部件在报价前必须要报产品行销部批准，以确认是否可以供货。对于突破ESS计划量的，还要反馈PDT，报公司IRB批准。•专有性产品及部件主要包括：小型机：不同品牌小型机货期不一样，一般30天，至少提前30天反馈；DWDM的OTU（波长转换单元）、激光器等：采购货期2－3个月，至少提前3个月反馈；定制终端：一般是1.5~2个月，至少提前2个月反馈定制需求；其它定制化、项目型需求：一般是2－3个月，要视具体情况而定。•由于专有物料一旦不用将造成积压，给公司造成重大损失，因此一线要注意引导客户一旦确定配置后尽可能地减少更改，同时在货期上留有余地。对于不得已需更改的，要及时反馈市场预测人员作出相应调整。要求及说明：（1）项目信息填报要求全面、准确、及时，不允许不报、错报、漏报、延报（2）每周例行维护/刷新，重大项目信息及时更新并传递给相关环节（3）办事处、客户群、产品参考公司分类标准（4）把握度：A（囊中之物）、B（优势，但有障碍）、C（对手的B）、D（对手的A）（5）对潜在项目尽可能早地报出培育项目 谈判项目培育项目 谈判项目中标/预签项目合同/订单潜在项目要求及说明：（1）一线每周都要填报和刷新这个“漏斗里的项目”（2）对项目的进展状态、把握等需要详细描述（3）对失败项目也要反馈状态（4）是每个销售人员的基本职责之一??•回归分析从市场空间及份额推导预测（从上到下）项目分析法（从下到上）•时间序列移动平均法指数平滑法季节指数法•趋势分析法•经验判断法•因果分析法•销售人员意见综合法•专家意见综合法销量销量产品销售曲线销量探索市场季节性规律产品生命周期曲线产品生命周期曲线根据技术发展趋势以及客户需求的变时间化趋势，分析产品的生命周期，分析整个生命的销售趋势/历史曲线预测曲线•根据市场启动周期，结合项目进展、历史销售趋势、产品生命周期、关键事件影响等推导分析未来销售趋势远期需要依据总需求、季节规律、历史趋势和未来可能发生的关远期需要依据总需求、季节规律、历史趋势和未来可能发生的关键事件等综合分析判断短期主要依据项目分析项目支撑量•市场特点：前3个月销售预测有大部分项目支撑，3个月后缺乏量化信息。•短期预测使用项目分析法；远期预测则通过对未来市场宏观形势进行判断，分析市场总需求空间和市场份额，分析未来市场走势，然后结合历年统计规律和季节指数规律，判断未来的销售趋势并确定每个月的销量。市场预测质量指标：1.月度销售预测偏差率2.月度要货预测偏差率3.年度销售预测偏差率4.Item要货预测偏差率5.要货预测波动率（具体计算公式：略）1.组织和人员能力建设是最重要的！方法在其次。2.构建专职化、职业化的预测组织3.市场体系是预测的责任主体4.一线要重视和参与2.S&OP计划3.计划委员会运作4.存货管理一线以市场要货计划驱动物料、制造和工程的能力（资源）规划；以交付项目计划驱动各环节执行活动两个层面的计划集成：•资源层面：通过S&OP运作机制拉通供需平衡（控制中枢在HQ,地区S&OP平衡是补充）•项目/合同层面：通过项目主计划拉通各环节供应计划（生产计划、采购计划、运输计划、安装计划控制中枢在一线“推”“拉”结合，通过S&OP机制协调供需，实现预测和项目交付的协同产品线计委工程计委•库存策略•关键器件储备•项目/合同/订单优先级排序•市场借货额度管理•风险备货策略…•分包策略… 需求 需求供应平衡的供应与需求计划，使公司得以对其资源进行规划，因此能够快速响应，按照暨定的服务水平和交付时间来满足客户需求 成本 成本收入必须平衡成本与收入。不考虑成本问题，单纯追求收入最大化，可能会使公司遭受损失，而不是带来利润。 公司目标 公司目标部门目标部门个体应该相互协作，以实现公司的战略及财务目标，而不是聚焦于单个部门的目标。周转率提升7%运营利润率5.1运营利润率5.1%运营利润率5.3%运营利润率8.6%运营利润率12.5%共同特点l业界高度重视，具有明确的组织和完善的流程。l高层亲自抓，IBM的事业部主管，DELL是CEO。l综合绩效提升率在5－8％。虽然地区部不可能拥有对资源的绝对控制权，但地区部仍可以在一定的规则下，主动管理供需/收入和成本等差距，参与资源的管理和分配，从而避免和总部形成博弈关系，并逐步形成区域一级的综合管理和平衡能力。地区部能够地区部能够发挥的作用必需的激励机制•在计划内资源配额和可能的超计划需求之间进行平衡•按照客户的重要性、需求的紧急性等，进行合同执行的合理排序•根据供给能力，进行初步的供货期排序建议•和客户做好沟通，进行供货节奏调整•通过供需平衡可以发现预测偏差所在，促进预测准确率提高••地区部总裁有综合平衡和管理的相应考核，如净利、库存周转率等。•对预测准确性/超计划要货额/库存额等关键表现，与地区部奖金包按某种公式挂钩。各片区计划—一综合市场计划各片区计划一级计委一级计委无法决策提交决策输出无法决策提交决策输出S& OP计划S& OP计划S&OP评审会发布要货计划评审会要货计划评审会输出输出总部要货计划总部要货计划研发BMT经理研发PDT经理2.S&OP计划b3.计划委员会运作4.存货管理EPU定位：S&OP专员（EPU员工）素质要求A产A产品集成计划部产品集成计划部XX品集成计划部核心职责：EMT一级计划委员会一级计划委员会ODMTBT&BT&IT-MT二级计划委员会C-OMT战略机会与战略机会与风险之间的平衡。从公司层面看成本费用和收入、供货和要货之间的平衡n在资源紧张情况下的跨产品线S&OP决策。从产品线层面看供货与要货;成本费用和收入之间的平衡n针对供货和要货平衡问题进行决策，比如我们是n针对大多数收入和费用成本之间的平衡进行决策n对影响到多个产品线或涉及到战略投资的S&OP一级计委一级计委二级计委二级计委1.核心成员：•XX产品集成计划部长（二级计委支撑）一级计委一级计委1.核心成员：决策机制决策机制•不能决策的升级决策（二级计委→一级计委→EMT）运作机制•运作机制•例会制（计划日历，会议日历）•EPU：日常运作支撑部门否否否否否有能不满足这次要货是不满足这次要货是是是能能能能3是3是1.移峰填谷（结合季节要货规律）2.总量控制，前大后小（短周期）3.总量控制，前小后大（长周期、新品）4.分级储备;战略储备5.动态调整安全库存6.市场节奏调节6.市场节奏调节7.生产/发货节奏调节（柔性策略）8.采购到货节奏调节9.提前、延迟导入（新品）10.供应网络优化11.延迟制造12.替换/替代…………XXX产品8月9月风险点：风险点：决策点：2.S&OP计划3.计划委员会运作4.存货管理重要性及分析方法金1.库存结构模型分析法2.库龄分析法3.Item级分析法针对单个重点物料（一般一周选择50个左右）进行分析4.产品系列分析法从产品的维度，分析成品/半成品/原材料（专用及按分摊比例分配的共用物料）的库存情况，并分析其与实际订单及预测的差异。关键举措梳理item现状，加大VMI/DUN覆盖率计划沟通和齐套专人管理，需求预防统一行动储备及专项管理通用性/柔性差的适时调整物料，引导推动归一化提高柔性的采购模式通用性强，价值高通用性强，价值高通用性强，价值低积较大价值高，需求量较稳定VMI采购模式Consignment采购模式Candy采购模式采购模式依据MPS制定每周存货MIN/MAX依据工单订货↓↓↓↓↓↓↓↓VMIHUB厂家供应商↓传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供应商选择长期合作，战略供应商各类供应商，多源供货供应商评价质量、交期、价格质量、交期、价格检查工作较少较多运输准时送货时间有弹性包装小，标准化容器包装普通包装信息交换快速可靠一般要求VMI与JIT采购的异同点VMI相同点合作关系一般都是战略合作供应商基础设施较完善的物流基础设施和技术手段信息交互顺畅的信息交互差异点适用范围价值高、专有性较强物料价值高、需求量较稳定物料仓库地点就近一般要求厂内设置补货时间采购员指定时间线上要求送货时间（更短）送货地点采购员指定地点工厂内指定区域或线边仓物权转移客户收货上线分拣无特别要求按工单要求分拣呆滞料处理呆滞物料（低周转物料）的定义原则：成品库龄超过1个月半成品库龄超过1个月原材料-器件（IC/电容阻感/LED等）库龄超过3个月原材料-normal结构件配套件（壳体/按键/touchlens等）库龄超过1个月原材料-DUN物料（包材等）库龄超过14天以上定义为呆滞物料。呆滞物料处理的主要方法：物料替代或降级使用，半成品或成品的改制消耗，物料的低价转卖，报废处理等。其它措施A计划提前介入研发IPD进度（TR3严格把关物料的可计划性、物料归一化管理、物料的多家供应等评审。B推行分级备料的方式，让整个供应链条一起承担库存风险，也能提高供应柔性。C建立计划/采购/核心供应商的定期沟通机制，提高信息透明化。如与高通公司周例会存货资产管理规范、安全实物处理简洁、高效存货资产管理规范、安全实物处理简洁、高效存货资产形成存货资产形成-子库、货位存货资产管理存货资产管理出货及核销出货及核销2.制订计划策略规范3.制订库存策略规范4.制订产线S&OP计划SISC供应解决管理供应解决方案规管理供应解决方案PDP导入管理供应解决方案销售支撑管理供应解决方案生命周期计划制定计划策略制定要货预测管理S&OP制定生产计划制定生产计划管理存货周转采购管理采购Sourcing管理采购履行管理采购工程管理供应商管理物料品类(Category)制造管理制造资源管理制造工程能力管理制造质量新产品导入管理制造排产与调度管理车间制造管理制造物流合同/订单履处理合同及制定合同交处理合同及制定合同交付计划产品工程设计管理合同/订单承诺与执行管理运输与清关管理仓储指导工程安装逆向逆向管理供应运作管理规划管理规划管理运营管理质量管理数据管理内控管理EHS管理精益生产管理流程IT管理人才管理2.制订计划策略规范3.制订库存策略规范4.制订产线S&OP计划起点：终点：无•规范计划策略的制定，在有限资源前提下满足客户需求，提高经营绩效无输入：关键活动：输出：无无无流程绩效KPI：无关键业务规则：•包括计划策略定义（含范围)•制定计划策略的主要考虑因素（服务水平、经营要求、产品策略、需求形势、供应形势、计划模式、产品特性等）•计划策略包含的主要内容（储备策略、库存策略、采购履行策略、供需平衡策略、各产品线计划策略、物料计划方式等）•制定计划策略的责任主体、更新频次、评审制度等关键角色/组织：•集团计委（集团董事长/总经理、产线总经理、供应链总监、市场负责人等）•产线计委（产线总经理、供应链副总、生产/采购/工程项目/财务部长等）•供应链总监•分子公司供应链负责人•用于规范运作计划策略制定的指导性文件•系统地说明了计划策略制定的考虑因素和包含内容•运作计划策略包含两个层级总体计划策略各产品计划策略•运作计划策略作为供应链规划的重要组成内容，通过供应解决方案进行落地•计划策略因随主客观因素影响而及时审视、更新•计划策略定义计划策略是根据经营要求、需求形势、交付供应形势和产品特点，制定各环节计划的总体原则和计划操作模式、方法。•计划的类别计划类别包含：经营计划、产品计划、销售计划、运作计划（蓝色部分不属于供应链范畴）运作计划包含：S&OP计划、产能计划、主计划、物料采购计划、加工计划、运能计划、安装及验收计划•制定运作计划策略的主要考虑因素拟定总体运作计划策略的主要考虑因素：经营要求、产品信息、需求形势、供应形势、服务水平、管理指令、财务预算等；拟定各产品具体运作计划策略的主要考虑因素：1.总体计划策略和原则2.产品特点（生命周期策略、市场策略、结构特点）3.物料供应特点（政治经济形势、不同物料行业特点、行业竞争）4.制造及供应模式（ODM、OEM、供应周期）6.需求特点（需求波动、季节性需求等）•制定运作计划策略的主要内容总体运作计划策略的内容：1.客户服务水平（年度制定，半年更新）2.战略储备：产品、物料种类、额度、启动点（年度制定，季度更新）3.风险零部件储备额度（年度制定，季度更新）4.总体安全库存与库存周转率（年度制定，季度更新）5.库存预算（年度制定，季度更新）6.制定计划指导原则（年度制定，半年更新）-各客户群共享紧缺资源时的分配政策-各产品的供应保障策略类别：•A类产品：牺牲一定库存指标，保持足够库存，满足客户需求•B类产品：依据环境变化，在库存和响应能力之间进行权衡•C类产品：接近于“以销定产”，延迟交货期、维持低水平库存7.重大项目集成计划策略（综合策略：包含生产策略、采购履行策略、库存策略等）各产品具体运作计划策略的主要内容：1.库存类策略：-战略储备策略（产品或核心器件）（年度制定，季度更新）-风险零部件储备策略（年度制定，季度更新）-安全库存策略（年度制定，月度更新）-库存（原材料、半成品、成品）比例策略（年度制定，季度更新）2.采购履行类策略：-长单策略（年度制定，季度更新）-针对性采购协议（VMI,JIT等）策略（年度制定，季度更新）3.需求平衡策略：-提前制造策略（年度制定，季度更新）-均衡供应策略（年度制定，季度更新）-引导需求策略（引导交期变更、引导产品型号选用等；年度制定，季度更新）4.分产品策略：-新产品放量计划策略（年度制定，半年更新）-老产品生命周期管理计划策略（年度制定，半年更新）-定制产品、定制物料备货策略（年度制定，季度更新）-分物料类型的计划策略（物料ABC、使用频率高低、通用性、适用性等；年度制定，季度更新）5.多维度（区域、客户、项目等）的计划策略-根据市场拓展需求，明确供应方案（年度制定，半年更新）-根据供应策略，分区域、客户确定对应的计划策略和库存策略（年度制定，季度更新）-重大项目集成计划策略•落地方式在供应解决方案流程中落地•计划策略的评审集团计委组织对总体计划策略进行评审；产线计委组织对各产品具体计划策略进行评审。2.制订计划策略规范3.制订库存策略规范4.制订产线S&OP计划起点：终点：无•指导供应链库存管理策略的制定、明确责任主体，以合理的库存水平满足客户需求无输入：关键活动：输出：无无无流程绩效KPI：无关键业务规则：•库存管理策略定义（含范围)•制定一级库存策略的主要考虑因素•一级库存策略包含的主要内容（库存周转率控制值、库存高线、资源紧缺时的分配政策、各产品供应保证策略等）•二级库存策略的主要考虑因素（一级库存策略、各产品特性等）•二级库存策略的主要内容（各形态/环节库存的控制责任主体、低周转库存清理原则、安全库存政策、版本切换方案、削峰填谷政策、库存结构、库存预算、库存分析、库存预警机制等）•制定二级库存策略的责任主体、更新频次关键角色/组织：•集团计委（集团董事长/总经理、产线总经理、供应链总监、市场负责人等）•产线计委（产线总经理、供应链副总、生产/采购/工程项目/财务部长等）•集团规划/供应链管理部•分子公司供应链负责人•分子公司计划负责人•库存管理策略相关定义库存管理（Inventory基于适当的客户分层和其对应的服务水平，进行拟定库存策略、实施库存控制、管理库存物料三个方面的活动。库存管理的目标是以合理的库存水平达到要求的/依据与公司供应链相关的业务目标（如客户服务水平、营销策略、财务预算等结合各产品线的实际特征，制定出多维度（分客户群、分产品线等）的库存目标以及库存指为实现一级库存策略，结合产品结构特点、采购供应形势以及未来市场需求，在供应保障方面采取的具体控制与指导原则，包含储备建立与利用机制、安全库存建立与释放机制（对纲领性指标/参数的分解、不同策略下参数的设置、处理机制人库存控制（Inventory结合产品在订单履行、半成品制造和关键物料供应等方面的特点，为落实库存策略而采取的计划方式与计划监控措施，主要包括将库存策略分解为日常计划行为的过程（包括物料管理和库存预警等一系列的措施/•制定一级库存策略的主要考虑因素：产品成熟度销售急单率市场要货预测准确率产能利用分层的客户服务水平（客户合同及时齐套到货率、供货周期）公司给予供应链的管理指令（市场机会、产品定位和指导原则）财务预算（产品的利润率、盈利能力）产品策略（战略产品、衰退产品）•一级库存策略应输出不同维度（分客户群、分产品线等）的库存目标以及库存指导原则，内容包括：分产品线和客户的库存周转率库存高线库存指导原则：1.各产品线共享紧缺资源时的分配政策2.各产品线的储备额度3.各产品的供应保障策略类别：-A类产品：牺牲一定库存指标，保持足够库存，响应客户需求-B类产品：依据环境变化，在库存和相应能力之间进行权衡-C类产品：接近于以销定产，延迟交货期、维持低水平库存的库存成本•制定二级库存策略的主要考虑因素：产品线库存策略：库存水平、库存周转率、库存指导原则产品结构特点采购供应形势产品制造周期产品路标市场要货预测•二级库存策略输出具体的库存控制与指导原则，其主要内容包括：所有细分产品的库存KPI细分产品的储备额度低周转物料及呆滞料清理原则例外信息处理规则及变更机制安全库存策略削峰填谷策略分物料类型的采购履行策略版本切换方案库存参数设置的原则•实施库存控制是指由各分子公司计划负责人根据二级库存策略，结合产品在订单履行、半成品制造、关键物料供应等方面的特点，落实计划方式和计划监控措施，主要包括将二级库存策略分解为日常计划行为的过程。•实施库存控制的主要考虑因素：库存策略订单履行周期平均采购周期及分布关键物料清单•计划方式与计划监控措施的主要内容：所有细分产品的库存KPI合理的库存结构（原材料、半成品、产成品）各关键物料储备数量（高低库存线的设置等）缓冲量及库存天数（安全库存）BTF（基于预测的生产供应/库存预留）计划参数计划百分比（计划模型的适用性监控与调整）采购到货安排（订约日期的调整等）例外信息呆滞料金额及比例版本切换计划高低库存预警检查2.制订计划策略规范3.制订库存策略规范4.制订产线S&OP计划起点：•获取市场月度滚动需求计划•规范S&OP运作，全流程拉通需求与供应的匹配和平衡，满足客户需求，降低供应链运作成本；•指导供应链能力建设终点：•输出S&OP计划输入：•市场月度滚动要货计划•研发需求•上期计划执行情况•供应能力•上期问题跟踪表及KPI•预计现金流状况关键活动：输出：•本期S&OP计划•决策结果（含需升级决策需求）•本期问题跟踪表（含绩效要求、专项任务）ll流程绩效KPI：•S&OP计划准确率•ITO（库存周转率）关键业务规则：•研发需求确定原则（产品升级及版本切换、退出等）①•供应计划制定规则（以需求为基础、供应柔性标准，包含研发需求、备件需求等）②•供需匹配规则（分不同时间段/不同产品的供需能力不匹配的处理原则、供应的优先保证原则、重大/战略项目审视原则等）④•计划日历、评审决策机制、问题及任务跟踪机制④⑤•能力（制造、采购、安装、工程设计、物流等）规划与建设跟踪机制③⑤关键角色/组织：•集团计委•产线计委（产线总经理、供应链副总、生产/采购/工程项目/财务部长等）•S&OP专员•S&OP预备组 !\•建立中长期供需的匹配原则，指导运营计划，触发供应能力建设，调整销售计划供应能力的制定供需匹配基本原则•形成例行机制，协同各部门的运营计划，提升公司整体效益S&OP预备会议内容S&OP决策会议内容计划日历•关键依赖要货需求的准确性产能数据的准确性（含供应商能力）其他生产要素（资金、技术能力等）供应计划的制定供应计划的制定/阶段 •供应计划制定原则需求来源：市场月度滚动要货计划、研发需求、备品备件计划、上期计划执行情况、供应能力、上期问题跟踪表及KPI、预计现金流状况等考虑因素：最大程度匹配要货计划等需求，考虑产能（供应商能力、生产能力等）约束，粗能力匹配，供应柔性等产品版本切换与退出，年初统一规划，由研发项目组牵头，月度滚动更新计划包含内容：每月总供应量、可承诺量、不匹配时需有具体情况说明等•供需匹配原则（基于产品族的供应匹配）供需匹配应以利益最大化为指导原则，可能采用的调整方案包括：1.供大于求时：1）调整销售策略与计划（激励销售等调整运营计划；2）资源调配，等；2.供不应求时：1）输出运营计划的调整（外包策略等2）销售调整计划（满足战略客户、优先客户等）；3.供需匹配时：可应用平衡供应法、追逐式供应、综合供应策略等方法进行匹配 •S&OP预备会议主要内容回顾S&OP计划执行情况审视要货预测变化（从需求的真实性、优先级别等角度)及重大项目进展识别、整合供需不平衡的所有问题，并给出初步建议方案分析需求发展趋势,识别执行风险，制定初步建议方案参与人员：S&OP运作团队（含：S&OP专员、LMT经理、财务代表、计划经理/主计划员、市场计划员、制造&供应代表、采购代表、工程设计代表、工程交付代表等）•计划日历需严格按计划日历（见下页示例）规定召开S&OP会议，月度召开一次!!\!↓•S&OP决策会议主要内容回顾上一期S&OP计划的实际完成情况，包括：销售实绩与目标的达成对比，生产实绩与目标达成的对比，各业务目标达成的可能性、客户需求的满足状况等批准预备会议的建议或制定新的替代方案授权对生产或采购水平的调整——预测备料和备货计划将生产计划与运营计划进行对比，并且进行必要的调整就销售与运作计划预备会议没有达成一致的问题进行决策确定需升级决策的问题清单参与人员：S&OP预备会议成员、供应链负责人、市场计划员、工程项目部部长、工程设计负责人、营销部部长、销售负责人（根据需求、可选）、产线总经理（流程Owner、会议主持人、组长）输出内容：销售（出货）计划、运作计划（主生产计划、产品与工艺开发计划、约束项对策方案、资源配置计划、库存计划、未完订单计划）、财务计划等•S&OP计划监控在两次S&OP会议之间，当计划变动超出X%时，需启动S&OP紧急会议或计划专项评审会议。S&OP计划监控责任主体为S&OP专员。4月╱╱╱╱╱╱╱╱╱╱╱╱╱╱╱╱╱╱AvailabletoPromise订单可承诺量风险点：1.交期/库存风险XX项目，合同数量达到5月份计划生产量的20%，但交付时间未得到客户最终确认，要求市场一线澄清最终时间，暂将需求放入5月第一周。2.物料供应风险因受行业供应环境变化影响，XXXX物料可保障供应至4月中旬，后期供应风险较大，需采购部门组织制定措施。3.设计风险(工程新结构的设计风险、设计变更风险等)决策点：1.XXX物料6月份建议储备200件，以应对XX风险？2.Y型号产品市场形势不容乐观，建议总体计划下调10%，超出需求的在途订单能取消的先取消，不能取消的部分暂保留并要求推迟到货？A公司S&OP落地应用现状…….目录一、领先实践/SISC架构及核心要点二、S&OP业务/组织及流程要点三、供应解决方案业务/组织及流程要点四、培训总结（一）领先实践：供应解决方案2.匹配供应链SP/BP的供应解决方案3.匹配IPD的供应解决方案4.匹配LTC的供应链解决方案供应解决方案是三个主业务流/价值链之一USTOER预测计划主线（资源主线）物料/ 货物交付主线（按约履行） LeadUSTOER预测计划主线（资源主线）物料/ 货物交付主线（按约履行） Lead一合同一货物