《企业管理：理论与案例》（第3版）人力资源管理

企业管理：理论与案例（第3版）

人力资源管理学习目的与要求•了解人力资源、人力资源管理、人力资源战略的基本概念•理解企业人力资源管理的重要性•熟悉企业人力资源战略管理的过程•掌握工作分析、人力资源规划、招聘与培训、绩效考核的方法人力资源管理概述1人力资源战略2工作分析与设计3人力资源规划4人力资源的招聘与培训5人力资源的绩效考核6

5.1人力资源管理概述5.1.1人力资源的定义人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。西奥多·舒尔茨的定义。伊万·伯格的定义。雷西·斯列科的定义。内贝尔·埃利斯的定义。郑绍濂的定义。

5.1人力资源管理概述5.1.2人力资源管理的含义及其职能人力资源管理就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、员工激励、人才培训与开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。加里·德斯勒的观点。雷蒙德·A.诺伊的观点。迈克尔·比尔的观点。赵曙明的观点。彭剑峰的观点。黄忠英的观点。1.人力资源管理的含义

5.1人力资源管理概述5.1.2人力资源管理的含义及其职能（1）获取。（2）保持。（3）开发。（4）奖酬。（5）调控。2.人力资源管理的职能人力资源管理概述1人力资源战略2工作分析与设计3人力资源规划4人力资源的招聘与培训5人力资源的绩效考核6

5.2人力资源战略5.2.1人力资源战略的含义与类别人力资源战略就是企业为了适应外部环境变化的需要和人力资源开发与自身发展的需要，根据企业的发展战略，充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。1.人力资源战略的含义

5.2人力资源战略5.2.1人力资源战略的含义与类别（1）康奈尔大学的分类。根据美国康奈尔大学的研究，人力资源战略可以分为：1）诱引战略。2）投资战略。3）参与战略。2.人力资源战略的类别

5.2人力资源战略5.2.1人力资源战略的含义与类别（2）史戴斯和顿菲的分类。根据史戴斯和顿菲（1994）的研究，企业可能因变革的程度不同而采取以下人力资源战略：1）家长式战略2）发展式战略。3）任务式战略。4）转型式战略。2.人力资源战略的类别

5.2人力资源战略5.2.2人力资源战略管理人力资源战略管理过程可以分为战略环境分析、战略制定、战略实施和战略评估四个阶段。1.人力资源战略管理的过程

5.2人力资源战略5.2.2人力资源战略管理（1）人力资源战略环境分析。制定人力资源战略的第一步是仔细分析组织的内部与外部环境。外部环境分析主要包括外部经济环境分析、技术环境分析、劳动力市场分析、社会文化和法律分析及自然因素分析。内部环境分析主要包括企业战略分析、企业文化分析、企业领导风格分析，以及企业可能获得的资源数量和质量的分析。1.人力资源战略管理的过程

5.2人力资源战略5.2.2人力资源战略管理（2）人力资源战略制定。1）确定人力资源战略目标。2）分解总体目标。3）制定战略实施计划。4）制定实施保障计划。5）谋求人力资源战略与其他经营战略之间的平衡。1.人力资源战略管理的过程

5.2人力资源战略5.2.2人力资源战略管理（3）人力资源战略实施。在人力资源战略的实施过程中，最重要的是日常的人力资源开发与管理工作，它将人力资源战略与人力资源规划落到实处，并检查战略与规划实施情况，对管理提出改进方案，提高员工满意度，改善工作绩效。1.人力资源战略管理的过程

5.2人力资源战略5.2.2人力资源战略管理（4）人力资源战略评估。人力资源战略评估是在战略实施之后，对人力资源管理职能的有效性进行的评估，即找出战略实施中的不足之处，及时修正调整，甚至设计新的结构和战略，以实现组织战略目标。1.人力资源战略管理的过程

5.2人力资源战略5.2.2人力资源战略管理（1）目标分解法。根据组织发展战略对人力资源开发与管理的要求，提出人力资源战略的总目标，然后将此目标层层分解到部门与个人，形成各部门与个人的目标与任务。2.制定人力资源战略的方法

5.2人力资源战略5.2.2人力资源战略管理（2）目标汇总法。目标汇总法是目标分解法的逆向过程，即自下而上地制定企业人力资源战略。2.制定人力资源战略的方法人力资源管理概述1人力资源战略2工作分析与设计3人力资源规划4人力资源的招聘与培训5人力资源的绩效考核6

5.3工作分析与设计5.3.1工作分析概述工作分析是确定完成各项工作所需的技能、责任和知识的系统过程。它提供了关于工作本身的内容、要求以及相关的信息。

5.3工作分析与设计5.3.1工作分析概述工作分析主要用于解决工作中以下六个方面的重要问题：（1）员工要完成什么样的体力和脑力劳动（what）；（2）由谁来完成上述劳动（who）；（3）工作将在什么时间内完成（when）；（4）工作将在哪里完成（where）；（5）工人如何完成此项工作（how）；（6）为什么要完成此项工作（why）。

5.3工作分析与设计5.3.2工作分析所需的信息（1）工作职责范围和工作职责内容。（2）人的活动。（3）工作特征。（4）所采用的工具、设备、机器和辅助设施。（5）工作的任职要求。（6）工作业绩。

5.3工作分析与设计5.3.3工作分析的实施过程工作组一般包括数名人力资源专家和多名工作人员，是进行工作分析的组织保证。工作组首先需要对工作人员进行工作分析技术的培训，制定工作计划，明确工作分析的范围和主要任务。同时，配合组织做好员工的思想工作，说明分析的目的和意义，建立友好的合作关系，使员工对工作分析有足够的心理准备。1.成立工作分析工作组

5.3工作分析与设计5.3.3工作分析的实施过程工作分析应该取得的资料一般包括劳动组织和生产组织的状况、企业组织机构和管理系统图、各部门工作流程图、各个岗位办事细则、岗位经济责任制度等。2.收集与工作相关的背景信息

5.3工作分析与设计5.3.3工作分析的实施过程职位调查是指调查收集和工作相关的资料，为编写职位说明书提供依据。职位调查是工作分析中十分必要的准备工作，它的真实程度以及准确性直接关系到工作分析的质量。3.进行职位调查

5.3工作分析与设计5.3.3工作分析的实施过程（1）整理访谈结果和调查问卷，剔除无效的访谈信息和调查问卷，并按照编写职位说明书的要求对各个职位的工作信息进行分类。（2）把初步整理的信息让在职人员以及他们的直接主管进行核对，以减少偏差，同时也有助于获得员工对工作分析结果的理解和接受。（3）修改并最终确定所收集的工作信息的准确性和全面性，作为编写职位说明书的基础。4.整理和分析所得到的工作信息

5.3工作分析与设计5.3.3工作分析的实施过程（1）职位基本信息。（2）工作目标与职责。（3）工作内容。（4）工作的时间特征。（5）工作完成结果及建议考核标准。（6）教育背景和工作经历。（7）专业技能、证书和其他能力。5.编写职位说明书人力资源管理概述1人力资源战略2工作分析与设计3人力资源规划4人力资源的招聘与培训5人力资源的绩效考核6

5.4人力资源规划5.4.1人力资源规划的含义和内容

人力资源规划是指一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求的情况，制定必要的人力资源政策和措施，以确保在需要的时候和需要的岗位上获得所需人才，使组织和个人获得长远利益。1.人力资源规划的含义

5.4人力资源规划5.4.1人力资源规划的含义和内容（1）总体规划。（2）人员配备计划。（3）人员补充计划。（4）人员使用计划。（5）人员培训与开发计划。（6）员工职业发展计划。2.人力资源规划的主要内容

5.4人力资源规划5.4.2人力资源需求预测

德尔菲法又称专家意见法。它是美国兰德公司于20世纪40年代末提出的，开始时主要用于市场需求预测，后来逐渐在多个领域得到广泛应用。这种方法主要依赖专家的知识、经验和分析判断能力，有效地对人力资源的未来需求作出预测。1.德尔菲法

5.4人力资源规划5.4.2人力资源需求预测经验预测法就是根据人力资源管理部门以往的经验对人力资源的需求进行预测。不少企业常采用这种方法来预测本组织在将来某段时期内对人力资源的需求。2.经验预测法

5.4人力资源规划5.4.2人力资源需求预测回归分析法是数学预测法中的一种，是从过去的情况推断未来变化的定量分析方法。最简单的回归分析是趋势分析，较为实用的回归分析法是计量模型分析法。3.回归分析法

5.4人力资源规划5.4.3人力资源供给预测这种方法是在对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理人选，又称职位置换法。该方法记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。1.管理人员接续计划5.4人力资源规划5.4.3人力资源供给预测1.管理人员接续计划

5.4人力资源规划5.4.3人力资源供给预测马尔科夫模型以过去人员流动的历史资料为基础，通过预测未来的人员流动情况来确定人力资源供给。该模型考察的主要是员工的流动规律，包括员工流动模式和员工流动比率。2.马尔科夫转移矩阵人力资源管理概述1人力资源战略2工作分析与设计3人力资源规划4人力资源的招聘与培训5人力资源的绩效考核6

5.5人力资源的招聘与培训5.5.1人力资源招聘招聘指通过多种方法，把具有一定技巧、能力和特性的人才吸引到企业或空缺岗位上的过程。招聘最直接的目的是确保获得企业所需人员，为企业注入活力，增强企业创新力；提高企业知名度，树立企业良好形象；降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量。1.人力资源招聘的概念

5.5人力资源的招聘与培训5.5.1人力资源招聘（1）确定人员的需求。（2）确定招聘渠道。（3）实施征召活动。（4）初步筛选候选人。（5）测评甄选。（6）录用。（7）招聘评价。2.招聘的程序

5.5人力资源的招聘与培训5.5.1人力资源招聘招聘渠道按照招聘人员来源方式不同可分为内部招聘和外部招聘。内部招聘就是当公司出现空缺的位置时，主要通过提拔内部员工来解决；外部招聘则是吸收外部新鲜血液。3.人员招聘的渠道

5.5人力资源的招聘与培训5.5.1人力资源招聘人事测评是人力资源招聘的重要工具。根据测评的不同目的，可以把人事测评分为选拔性测评、开发性测评、考核性测评等。从组织的角度而言，人事测评可以帮助一个组织有效地选拔和合理地利用人才，做到人尽其才、才尽其用。4.人事测评

5.5人力资源的招聘与培训5.5.1人力资源招聘（1）规范招聘流程，建立科学有效的招聘体系。（2）招聘者要获取更多的求职者信息。（3）招聘者要采用不同的招聘技术和方法。5.风险防范

5.5人力资源的招聘与培训5.5.2人力资源培训培训就是有计划地帮助员工学习与工作相关的基本能力的过程。培训的目的在于使员工的知识和技能有所增长，态度及行为有所改进，发挥最大潜力，以提高工作绩效。1.培训的含义

5.5人力资源的招聘与培训5.5.2人力资源培训（1）知识的学习。（2）技能的提高。（3）态度的转变。2.员工培训的内容

5.5人力资源的招聘与培训5.5.2人力资源培训员工培训的工作流程主要包括四个阶段：需求分析阶段、培训设计阶段、培训实施阶段和效果评估阶段。3.员工培训的工作流程

5.5人力资源的招聘与培训5.5.2人力资源培训（1）需求分析阶段。从一般的角度看，培训需求可以分为以下三个层次：第一层次，组织层面的需求。第二层次，岗位层面的需求。第三层次，个体层面的需求。3.员工培训的工作流程

5.5人力资源的招聘与培训5.5.2人力资源培训（2）培训设计阶段。培训设计阶段主要是制定培训计划，包括以下5个方面的内容：明确培训内容；确定培训对象；确定时间地点；安排师资队伍；选择教材教法。3.员工培训的工作流程

5.5人力资源的招聘与培训5.5.2人力资源培训（3）培训实施阶段。培训活动的实施是把培训计划付诸实践的过程，是达到预期培训目标的基本途径，包括以下两个步骤。1）前期准备。2）培训实施。3.员工培训的工作流程

5.5人力资源的招聘与培训5.5.2人力资源培训（4）效果评估阶段。1）反应。2）知识。3）行为。4）成果。3.员工培训的工作流程人力资源管理概述1人力资源战略2工作分析与设计3人力资源规划4人力资源的招聘与培训5人力资源的绩效考核6

5.6人力资源的绩效考核5.6.1绩效及绩效考核的含义绩效是员工在工作岗位上所做出的与组织战略相关的、具有可评价要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。管理学的角度看。经济学的角度看。社会学的角度看。1.绩效的含义

5.6人力资源的绩效考核5.6.1绩效及绩效考核的含义绩效考核是指收集、分析、评价和传递一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核是评价每一个员工的工作结果及其对组织的贡献大小的一种管理手段，所以每一个组织都在进行绩效考核。2.绩效考核的含义

5.6人力资源的绩效考核5.6.2绩效考核的原则考核前要公布考核评价细则，让员工知道考核的条件与过程，以对考核工作产生信任感，对考核结果抱理解、接受的态度。1.客观、公正原则

5.6人力资源的绩效考核5.6.2绩效考核的原则考核指标要具体明确，绝不含糊。绩效管理的各项指标应该是可衡量的。比如，在对销售人员进行考核时，考核销售成果显然不如考核客户回访次数、新客户接待率和回款率等指标更具体、更明确。2.具体可衡量原则

5.6人力资源的绩效考核5.6.2绩效考核的原则考核要与员工的薪酬水平挂钩，更重要的是要能改进员工的工作绩效，使员工认识到工作上的不足，并加以改进。所以，考核结果应直接反馈给员工，以明确其努力方向。3.反馈原则

5.6人力资源的绩效考核5.6.3绩效考核的分类（1）日常考核。指对被考核者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考核。（2）定期考核。指按照固定周期所进行的考核，如年度考核、季度考核等。1.时间不同

5.6人力资源的绩效考核5.6.3绩效考核的分类（1）主管考核。（2）自我考核。（3）同事考核。（4）下属考核。（5）顾客考核。2.主体不同

5.6人力资源的绩效考核5.6.3绩效考核的分类（1）定性考核。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序，以优、良、中、及格、差等形式表示。（2）定量考核。其结果以分值或系数等数量形式表示。3.形式不同

5.6人力资源的绩效考核5.6.3绩效考核的分类（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度、待人接物的方法等，即对工作过程的考量。（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重于员工完成的工作任务和生产的产品。4.内容不同

5.6人力资源的绩效考核5.6.3绩效考核的分类（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。（2）主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。5.意识不同

5.6人力资源的绩效考核5.6.4绩效考核的程序绩效考核要发挥作用，首先要有合理的绩效标准。制定标准时应注意两个方面：一是以工作分析中制定的职务规范和职务说明为依据，因为那是对员工的岗位职责的组织要求；二是管理者与被考核者沟通，使标准得到共同认可。1.制定绩效考核标准

5.6人力资源的绩效考核5.6.4绩效考核的程序将员工实际工作绩效与组织期望进行对比和衡量，然后依据对比的结果来评定工作绩效。绩效考核指标可以分为许多类别，比如业绩绩效考核指标和行为指标等，考核工作也需从不同方面取得事实材料。2.评定绩效

5.6人力资源的绩效考核5.6.4绩效考核的程序首先，考核者将书面的考核意见反馈给被考核者，由被考核者予以同意认可；其次，通过绩效考核的反馈面谈，考核者与被考核者之间可以就考核结果、考核过程的不明确或不理解之处进行讨论，这样有助于被考核者接受考核结果；同时，通过反馈，可以共同探讨工作改进方案。3.反馈绩效考核结果

5.6人力资源的绩效考核5.6.4绩效考核的程序绩效考核的一个重要任务，就是分析绩效形成的原因，把握其内在规律，寻找提高绩效的方法，从而使工作得以改进。4.运用考核结果

5.6人力资源的绩效考核5.6.5绩效考核的方法排列法是根据某一考核指标，如销售回款率，将全体考核对象的绩效从最好到最差依次进行排列的一种方法。这是一种较简单的考核方法，所需的时间成本很少，简单易行，一般适用于员工数量较少的情况。1.排列法

5.6人力资源的绩效考核5.6.5绩效考核的方法成