EPC项目各阶段工作内容及文件要求

EPC项目各阶段工作内容及文件要求1、项目各阶段EPC总承包工作2、EPC项目各阶段工作要求(1)工程设计阶段要求①设计必须要满足施工实际的需要，尽量详尽、准确;设计交底要听取发包人、监理及施工分包商的意见，完善设计，使项目尽善尽美。②设计应对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，并经发包人确认后使用。③设计应建立设计协调程序，并按本承包人有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。④编制的设计文件应当满足招标文件的要求，满足材料设备采购、施工的需要。⑤设计优化，使本设计既满足发包人的功能要求，又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。⑥设计应负责提供请购文件;在采购过程中进行技术评审和质量检验;进行可施工性分析并满足其要求。⑦设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。⑧设计应与发包人沟通建立设计变更程序，并在实施中认真履行，有效控制由于设计变更引起的费用增加。⑨设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时满足本承包人的质量方针与质量管理体系以及相关管理体系的要求;应明确项目费用控制指标、限额设计指标;设计进度应符合项目总进度计划的要求、充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、验收等的进度协调;制定目标的依据确切，保证措施落实、可靠。⑩编制施工图设计文件应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要;设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定;施工图设计的深度应满足施工要求，并可据此进行验收和移交发包人。⑪确保合同约定的设计出图时间表和各阶段审批环节。⑫拟定本工程项目设计阶段的投资、质量和进度目标;控制项目总投资，确保质量和进度。⑬及时与图审单位沟通，完善和修改施工图，尽早通过图审，获得施工图审批机构意见并取得合格证书或审图报告。⑭组织施工图设计的会审，纠正图纸中的错、漏、碰、缺。⑮在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。⑯施工阶段设计人员要到现场指导、服务，发现问题及时解决，保证工程顺利进行。(2)施工阶段工作要求①采购工作要求(a)设备及材料的采购计划的编制数量要准确、执行标准要明确、供货日期要符合进度的要求。(b)对材料、设备的供应商必须进行现场考察，供应商必须满足设备、材料质量、工期的要求。(c)签署的材料、设备采购合同要符合采购技术文件的规定，还要明确供货商的现场安装、调试、运行的指导及质量不符合应承担的责任。(d)设备及材料的开箱验收及进场验收要严格、细致，要得到监理工程师的批准方可使用;验收记录或验收报告要及时、齐全并请监理及时签字确认。(e)发包人(甲方)指定的材料品牌范围，由总承包方(乙方)采购、检验、实施的材料设备严格在范围内采购。②施工过程阶段(a)施工阶段主要工作为完成土石方工程、地基基础工程、主体结构工程、装修工程、水电安装工程、室外道路管网等市政工程、景观绿化工程等工程项目的施工，进行施工过程质量控制、进度控制、变更控制、施工费用控制、施工安全、标化工地管理，分项、阶段验收管理，按要求的工期全面完成施工任务。(b)施工文件要与工程施工进度同步形成，经批复的分项工程的开工报告、隐蔽工程的签证验收，按合同和监理要求完成验工计价资料。(c)按设计要求和合同约定完成所需验收的分部分项工程，具备中间验收条件时应提出中间验收申请，由建设单位及时组织总承包单位、设计单位、监理单位进行中间验收，并应按照政府有关规定通知质量监督机构对验收进行监督。中间验收通过后，验收参加人员应对其分部工程的质量作出最终评定，并对中间验收资料进行签认。(d)施工阶段要对工程进度、工程成本进行严格的控制，加强过程和环节的控制，确保节点工期和总工期，确保工程投资控制在预算范围内。(e)设计人员作为项目管理人员要到现场指导、服务，发现问题及时解决，保证工程顺利进行。(3)验收交付阶段要求①竣工验收阶段要求竣工验收是工程建设过程的最后环节，是投资成果转入使用的标志，也是全面考核建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。项目竣工验收、交付使用，应满足如下要求。(a)满足竣工验收条件(ⅰ)完成建设工程全部设计和合同约定的各项内容，实现项目的决策目标、计划目标、控制目标、完工目标，达到合同规定的竣工要求;(ⅱ)有完整的技术档案和施工管理资料;(ⅲ)有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告;(ⅳ)有勘察、总承包、工程监理单位分别签署的质量合格文件;(ⅴ)有我方签署的工程保修书。(b)竣工验收的准备工作的要求:(ⅰ)整理技术资料:工程竣工资料的来源、类别、保存要按照《建设工程文件归档规范》(GBT50328-2014)、《建筑工程资料管理规程》(JGJ/T185-2009)的要求编制。(ⅱ)编制竣工报告:我方按国家有关技术标准自评质量等级、编制竣工报告(ⅲ)编制竣工验收报告:编制竣工验收报告，总承包单位(包括各专业分包单位)、监理单位协助配合编写。(c)竣工验收的程序和组织工作要求(ⅰ)工程项目按合同范围全部建设完成，经过各单位工程的验收，符合设计要求、并准备竣工图、竣工结算、工程总结等必要文件资料，由发包人向负责验收的单位提出竣工验收申请报告。(ⅱ)自验收工作:总承包单位完成设计图纸和合同约定的全部内容后，自行组织验收好工程竣工自验收记录报告，并编制竣工报告。(ⅲ)申请验收:监理单位核查竣工报告，对工程质量等级作出评价。由总承包项目部书面报告建设单位申请验收，填写单位(子单位)工程竣工预验收报验表。(ⅳ)专项工程验收:建设单位提请规划、消防、环保、水保、质量技术监督、城建档案、电力、自来水、市政、交通、通讯、燃气、园林、白蚁等有关部门进行专项验收，并按专项验收部门提出的意见整改完毕，取得合格证明文件或准许使用文件。(ⅴ)项目初验收:建设单位审查竣工报告，并组织勘察、设计、总承包和监理等单位制定验收方案;听取各单位的工作报告和质量监督部门对工程质量的评价意见;检查工作是否按批准的规模进行建设，及工程建设各个环节执行法律、法规和工程建设强制性标准的情况;检查工程外观质量和有关资料，鉴定工程质量是否符合设计要求的质量标准;检查历次验收中的遗留问题和已投入使用的单位工程在运行中所发现问题的处理情况;确定尾工清单及其完工期限和责任单位等;对重大技术问题做出评价;检查和审阅工程档案资料;提出竣工验收的建议日期;并对验收检查记录签字;(ⅵ)验收监督:建设单位组织工程竣工验收前，应提前通知工程质量监督机构，并提交有关质量文件和质保资料，工程质量监督机构应派员对验收工作进行监督;工程质量监督机构对验收工作中的组织形式、程序、验评标准的执行情况及评定结果等进行监督。验收不通过，工程不得投入使用。(ⅶ)竣工验收:由建设单位主持，包括政府工程质量监督部门参与，对工程勘察、设计、施工、设备安装质量和各管理环节等方面作出全面评价，形成经验收组人员签署的工程竣工验收意见。(ⅷ)工程竣工合格后，建设单位确定竣工日，并提出工程竣工验收证明文件。②工程交付阶段要求(a)竣工验收合格后，由发包人向我方签发单位(子单位)工程验收证书。已签发单位工程(子单位)接收证书的由发包人负责照管。已完工程的验收成果和结论作为全部工程竣工验收申请报告的附件。(b)移交档案资料:工程竣工验收合格后，必须在规定时间内向主管城建档案管理部门移交一套完整的建设工程档案。同时根据合同约定向本项目所在区域主管单位、发包人提交相应的工程档案资料。(c)发包人经过验收后同意接收工程的，应在收到竣工验收申请报告后的约定期限内，由发包人向我方签发工程接收证书。发包人验收后同意接收工程但提出整修和完善要求的，限期修好，并缓发工程接收证书。整修和完善工作完成后，经监理人复查达到要求的，经发包人同意后，再向我方出具工程接收证明。(d)发包人验收后不同意接收工程的，监理人应按发包人的验收意见发出指示，我方组织对不合格工程认真返工或进行补救处理，并承担由此产生的费用。我方在完成不合格工程的返工或补救工作后，应重新提交竣工验收申请报告，重新进行竣工验收程序。(e)经验收合格工程的实际竣工日期，以竣工验收合格的日期为准，并在工程接收证书中写明。(4)质量保修阶段要求①发包人接收证书写明的接受日期是承包人报修责任开始的日期，也是缺陷责任期的开始日期。②保修内容和期限根据总承包合同的约定和《工程质量保修书》中的承诺。保修期间，我方单位应履行合同约定承诺。③制定项目回访和保修制度并纳入质量管理体系。④保修期满验收由发包人(或发包人单位)组织，总承包单位、施工分包商、监理单位、发包人(物业)参加。发包人(或发包人单位)签发工程项目质量保修期满验收证明文件。3、EPC项目主要文件项目主要文件见下表:工程总承包项目的主要风险及应对措施工程总承包项目覆盖了工程项目实施的全过程，即设计、采购、施工，直至安装调试到竣工移交。项目的内容多，范围广，周期长，涉及的风险点多，而风险在不同的阶段发生对项目的影响也不同，小的风险对项目不会有什么影响，但大的风险可能影响项目的成败。在项目的整个过程中，我们只要掌握风险发生的因果关系，我们完全可以去管理风险。而项目的风险管理就是对风险识别后将风险量化，研究风险对策，最后实施对策对风险进行控制的过程，风险管理的目的是将风险中的积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化。根据工程总承包项目的各阶段特性，可以识别出项目在设计阶段、采购阶段和施工阶段以及整个项目管理过程中所存的风险。1、设计过程中的风险设计是项目管理全过程中的重要组成部门，工程总承包项目中设计是龙头，设计对采购和施工有着直接且重要的影响，设计风险直接影响工程总承包项目的成败。所以在设计过程中不仅仅只考虑满足质量以及性能要求，还要让设计能与采购、施工之间有合理的衔接。工程总承包项目中设计阶段的风险有：1）设计质量不满足要求；2）业主变更的风险；3）设计延迟；4）设计与其他相关的接口衔接不好；5）设计团队内部问题（配合不好、管理混乱等）等风险。2、采购过程中的风险采购的质量和进度对项目的质量和工期有直接的影响，同时采购的费用占整个项目投资的比例很大，所以采购工作如何顺利进行对整个项目的工期、质量以及投资起到非常重要的作用。采购过程中存在的风险主要有：1）采购的材料质量不达标；2）采购过程中的运输风险；3）业主的变更风险；4）与规范和标准有差异；5）采购过程中的经济风险（税率变化、利率变化、通货膨胀等）；6）管理不到位等风险。3、施工过程中的风险工程总承包项目的施工过程是项目过程中非常重要的阶段，施工过程中的进度、质量、安全等方面的风险需要严格把控，以便能保证项目能顺利准时的完成。相关风险主要有：1）施工难度；2）系统调试难度；3）施工阶段的管理水平；4）项目团队的协作能力；5）外在因素（政治因素、自然环境因素等）；6）技术水平缺陷；7）材料问题（质量缺陷、材料不匹配、材料到货延迟等）等风险。4、项目管理能力的风险工程总承包项目对管理的要求很高，目前对于一些设计单位转型的总承包而言，他们在施工和采购方面的能力相对比较弱；对于施工单位转型的总承包而言，他们在设计和采购方面的能力就比较欠缺。要顺利成功的完成工程总承包项目，必须要对设计、采购、施工的各个环节都有相当的了解和经验，所以对项目成员的要求比较高。相关的风险有：1）个人能力；2）适应性和稳定性；3）团队意识；4）沟通能力；5）在职经验等风险。此方面的风险持续项目的整个过程，也是整个项目能够顺利进行的关键。工程总承包项目在此方面一定要倍加重视。项目风险的控制有以下措施：1）在设计阶段，认真、细致的设计，在设计过程中，严防设计错误和缺陷的发生。同时做好设计计划，分解设计过程中需满足的外在条件，提前做好设计前的准备工作。对业主要求不明确或可能引起争执的地方，和其进行书面澄清；同时理解业主意图，避免发生不满足合同要求而反复修改。2）在采购阶段，在设备采购招标评审过程中，先评技术标，对技术标合格的制造商评选商务标；在技术合格、商务条件满足要求的情况下，根据最终评议确定中标厂家，同时对采购的周期进行严格监控管理。在厂家制造过程中，定期让厂家提供相关质量报检证明。3）在施工阶段，做好开工准备，提前派人确定好物资的供应来源；确定进场路线及进场路线的维护方案；建立良好的通讯系统以及各种物资设备的进出手续等，确保工程按时开工。同时加强施工成本、质量、进度的控制。4）加强对分包商的管理，贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。EPC合同全生命周期的11个管理要点在当今国内工程总承包企业中，一提到工程总承包项目管理要管什么，大家还是习惯性的说进度、质量、成本。诚然，进度管理、质量管理、成本管理是项目管理永恒不变的铁三角。但在国内工程总承包项目管理发展日趋规范的今天，大家越来越重视工程总承包项目的另一管理模块——合同管理。那么对于国内工程总承包项目的合同管理该怎么管，笔者想以总包方的角度从工程总承包项目的三个阶段：项目招投标阶段、建设实施阶段、项目收尾阶段以项目全生命周期的视角来简要谈谈。01项目招投标阶段的合同管理1、合同计价模式的选择通常情况下，工程总承包项目合同多使用固定总价的合同计价模式，即在不出现合同变更或是出现法律规定的不可抗力等因素的条件下，一般不能修改合同的价格与工期。但就笔者了解的情况来看，目前国内的工程总承包项目并不是所有项目均使用固定总价的合同计价模式。这需要在项目前期经营阶段进行运作，结合实际项目情况进行分析、判断，哪种合同计价模式有利于总包方进行成本控制，防范资金风险。2、合同风险评估工程总承包项目合同风险评估是项目风险评估及控制的关键一环。其评估的内容包含拟采取的合同模式、合同风险分类、付款流程、工程标准（进度、质量为主）等等。3、招投标资料审核总包投标单位在投标阶段需仔细研究、分析业主招标文件的有关内容，组建专业队伍仔细研究招标资料中的条款和图纸等内容，理清存在歧义、明显错误及不合理的内容，函告招标单位进行澄清。4、积极踏勘在有条件的基础下可在合同签订前前往工程现场踏勘，对工程场地的地形地貌环境、水文地质环境、交通条件、工程所在地材料市场情况等进行实地了解、分析。通过现场踏勘结合招标资料分析找出问题，提前进行规划、总结，便于在合同管理的过程中引起关注。5、合同起草住房城乡建设部及工商总局2011年9月7日日发布了《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》（GF-2011-0216），自2011年11月1日起生效。《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》由合同协议书、通用合同条款和专用合同条款三部分组成。目前大多数企业均以此为模板进行合同起草，部分企业结合自身情况与工程需要在满足国家、地方法律法规的基础上，在实际签订时对示范文本进行了补充、完善。6、合同谈判与签订合同谈判前应对合同草稿进行内部审核。谈判成员须认真阅读所用的合同资料，了解工程总承包合同的相关法律法规，做好谈判策划，选择适当的时机与合理的商谈地点，前期要对谈判对象的情况进行了解。明确谈判小组成员及权利，明确谈判目标，明确谈判关键内容。合同谈判的内容一般包括：合同主体与资格、授权与担保、招标文件或合同文本中相关问题：合同文件构成及合同解释顺序、工程内容或范围、合同价、合同价款支付、工期与保修期、争议解决方式与管辖地及其他问题。02建设实施阶段的合同管理1、做好合同交底一般情况下，工程总承包项目的落实依据即项目合同，在项目实施阶段前期总包方应建立全面的合同管理意识，实现的手段就是合同交底。因此，合同交底时需组织与项目有关的人员到场，确定合同要求，仔细分析、分解合同，明确合同范围与合同关键内容，基于合同分析选定技术方案、项目计量方法，理清与业主的合同界面分类、变更条件与步骤、项目验收标准等等。需要注意的是一般合同交底是分阶段分层级，需保证各阶段各层级交底过程中的信息完整性与准确性。严格根据合同履行，由此确保合同目标的及早实现。2、做好分包合同控制分包合同条款用词需精准，总包方与分包方的义务职责、权利需写明确，避免由于准备不足和疏忽而导致合同条款出现漏洞，给合同执行带来阻碍，造成合法权益受到损失。在签订项目分包合同时，还应当结合项目的具体要求和分包方的实际水平科学确定项目目标。若要求过低将导致项目施工质量下降，而要求过高就极易导致项目施工质量不能得到满足，并引起各种不必要的合同矛盾。在分包合同履行和管理环节，需要总包方科学评估工程建设的实际情况，再根据分包合同中的具体规定及标准来有效指导分包方的施工建设。只有这样才能保证工程建设的顺利开展，并给双方创造最大化经济效益。3、做好采购合同控制采购合同控制在采购原材料与机械设备的时候，应基于项目总进度要求来制定采购方案。工程总承包项目总包单位还应当制定出招标采购机制，并借此严格管理采购费用。在采购合同履行阶段，需要对各种机械设备的制造进度进行全面的跟踪处理，并做好机械设备及物资在交货环节的检验工作，唯有如此，方可确保采购物资的质量，并为后期工程建设奠定坚实的基础。03项目收尾阶段的合同管理项目收尾阶段合同管理的工作重点包含两点：合同资料的整合归档、合同的后评价。对于合同资料的整合归档，工程总承包项目一般具有项目工期长、涵盖的专业多、建设条件复杂的特点。在建设过程中就应安排专业人员负责合同资料的全过程管理，而非等到进入收尾阶段之后再来集中处理。当合同进到收尾过程后，此时应重点整理合同文本与双方来往信息，发现和合同不相符的地方要及时交流，妥善处理合同变更情况，一旦等到工程结束后再处理，将难以实施合同变更。对于合同的后评价，合同履行阶段可能会存在很多问题，项目结束后要进行统一评价。这种评价不仅仅是针对合同工程师个人提升业务能力水平的总结，更是企业对于总包项目合同管理的经验萃取。总包合同的后评价工作可以从这三个方面开展：1、评价合同的签订状况，包含签订模式选取的好坏、签订条款的利弊等。2、评价合同的履约落实情况，对合同执行阶段所产生的一切问题展开分析评估，提炼应对方法。3、评价合同的管理状况，将项目合同管理阶段出现的问题与处理措施进行整理总结。工程总承包项目的合同管理是项目管理不可或缺的一环。当前许多总包企业常见的现实情况是：1）忽视了合同管理，只是闷头干实施，抢进度、压成本。2）部分总包企业走在了前面，但依然停留在对合同履约过程的管理把控。3）做得稍微好一点的企业会将这一过程提前到招投标阶段，但又往往都忽视了收尾阶段的合同管理。但是，要想做好总包项目合同管理，必须意识到合同是贯穿项目的所有阶段的，唯有从全生命周期的视角出发方能把控风险，获得良好的合同管理质量，并进一步提高工程总承包项目的整体工程质量。

工程总承包项目全过程管理流程解析1市场经营阶段工作流程市场经营阶段的主要工作内容包括:收集工程总承包项目信息、分析与筛选项目信息、跟踪项目等(图1)。一般由企业经营部门通过公开招投标、主动来电来函、客户介绍等多种渠道收集工程总承包项目信息。项目信息收集后，企业经营部门和技术支持部门综合项目规模、商务条件、风险因素、建设周期、市场需求等因素，对收集的项目信息进行分析，筛选出具有潜在投标价值的项目。之后，企业经营部门和技术支持部门负责对具有潜在投标价值的项目进行跟踪，收集项目建设方、项目背景、有利条件、不利因素等资料。2项目投标阶段工作流程企业经营部门和技术支持部门在跟踪、收集潜在投标项目资料后，进行工程总承包项目投标准备。工程总承包项目投标阶段的主要工作包括:投标报名、购买招标及询价文件、标前评审、编制项目投标文件、递交投标文件、缴纳投标保证金、缴纳招标服务费(若有)、接收中标通知书等(图1)。在标前评审会中综合项目投标资质要求、规模、工期、技术可行性、商务条件、合同价格形式、付款条件、评分办法等因素，确定是否参与投标。3项目合同签约阶段工作流程收到中标通知书后，工程总承包项目进入合同签约阶段。合同签约阶段的主要工作包括:合同起草、合同谈判、合同评审、合同签订、提供履约保函(保证金)等(图1)。4项目管理启动策划阶段工作流程工程总承包项目合同评审通过或合同签订后，项目进入启动策划阶段。工程总承包项目管理启动策划阶段的主要工作包括:任命EPC项目经理、组建EPC项目部及任命项目团队、签订项目管理目标责任书、召开项目启动会议、编制项目管理计划与项目实施计划等(图1)。4.1任命EPC项目经理工程总承包企业在EPC合同生效后，任命项目经理，并由企业法人代表签发书面授权委托书。按照规范要求，EPC项目经理应取得工程建设类注册执业资格或高级专业技术职称，具有相应的工作能力和管理经验，并得到建设单位认可。4.2组建EPC项目部及任命项目团队工程总承包企业应根据项目类别、项目特点、投标文件和合同要求，按照标准化管理要求拟定项目组织架构和挑选项目部人员。项目部基本岗位包括:项目经理、项目总工(项目技术负责人)、采购经理、勘察经理、设计经理、施工经理、试运行经理以及各管理要素控制工程师等。项目部组织架构及团队人员信息确定后，经企业人事部门盖章后完成项目团队任命手续。4.3签订项目管理目标责任书项目部组建后，企业依据项目合同内容、合同目标，编制项目管理目标责任书，并组织EPC项目经理共同签订。项目管理目标责任书的内容包括:项目质量、HSE、进度、结算、文明施工等管理目标，双方的权利、责任与义务，考核与奖惩等内容。4.4召开项目启动会议项目启动会议主要内容一般有:进行EPC合同交底和全过程项目管理交底，介绍项目背景、项目总体计划、主要利益相关方、相关参与部门配合事项、项目管理目标责任书等，重点讨论分析项目存在的风险及应对策略、重要的技术质量问题等。4.5编制项目管理计划与项目实施计划EPC项目经理负责组织编制项目管理计划与项目实施计划。项目管理计划与项目实施计划包含项目设计、采购、施工等合同全过程工作，经批准后实施。项目管理计划作为项目部实施项目的企业内部指导性、纲领性文件，是编制项目实施计划的依据。项目实施计划需经建设单位确认后，作为项目部实施项目的操作性文件。项目经理应组织项目部人员对项目管理计划与项目实施计划进行交底。5项目实施阶段工作流程工程总承包项目管理启动策划工作完成后，进入项目实施阶段。工程总承包项目实施阶段主要工作包括:勘察设计、采购、施工等工作内容(图1)。5.1工程总承包项目勘察设计工作勘察设计管理的主要工作包括:开展勘察，编制初步设计文件、施工图设计文件等。EPC项目经理负责项目勘察设计阶段各项工作，组织勘察经理、设计经理分别开展勘察、设计管理，项目部其他成员参与。项目部设计经理负责编制设计计划和设计完工报告，报EPC项目经理审批。初步设计和施工图设计应体现与采购、施工的接口管理。工程总承包企业应按照合同要求进行优化设计，做好投资控制，确保限额设计，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，企业配合建设单位进行施工图审查及修编工作。5.2工程总承包项目采购(分包)工作工程总承包项目采购(分包)合同内容一般包括:土建、安装、设备采购、其他服务等。采购(分包)工作包括:提出采购(分包)需求(采购分包需求包括质量标准、技术参数、进度计划、需求数量等)，编制采购(分包)招标文件及技术标准，开展采购(分包)招标工作，组织签订采购(分包)合同，进行采购(分包)合同交底，执行采购(分包)合同，采购(分包)总结及评价等。5.3工程总承包项目施工管理工作工程总承包项目施工过程主要控制内容包括:开工准备、编制施工组织设计、编制专项方案、施工过程管理。(1)开工准备。开工准备阶段主要工作包括:确定项目临时办公室、搭建项目临建设施、办理项目场地三通一平、办理项目开工手续等。(2)编制施工组织设计。项目开工前，EPC项目经理负责组织项目分包方编制项目施工组织设计。施工组织设计中的施工组织、质量、进度、HSE、合同、费用、风险、信息(档案)等主要内容应满足项目合同和实际施工的需要。(3)编制专项方案。在分部分项工程施工前，EPC项目经理负责组织项目分包方编写专项方案，必要时开展专家论证。专项方案审批通过后，EPC项目部负责组织分包方开展专项方案交底。实施过程中，项目部负责检查专项方案的质量、HSE、进度、资源供应等执行情况。(4)施工过程管理。施工过程管理主要工作包括:质量控制、HSE控制、进度控制、合同及费用管理、档案(信息)管理、风险管理和沟通协调管理等。1)质量控制。项目施工过程中，EPC项目部通过事前、事中、事后等控制方式，对项目现场质量进行控制。事前控制主要有:施工方案审批、施工技术交底、岗前培训等；事中控制主要有:工艺参数确认、现场巡检、专项验收、隐蔽验收等；事后控制主要有:限期整改、修复、重新施工等。EPC项目经理全面负责项目施工现场质量管理，组织项目总工程师、施工经理、质量工程师开展质量管理活动。EPC项目经理依据项目质量管理情况，定期编制项目质量月报、周报、质量管理总结报告，提交建设单位、监理单位。2)HSE控制。工程总承包企业负责建立和落实总承包项目部和分包方的安全生产责任制和各岗位安全职责。EPC项目部负责监督管理分包方、供应商的安全生产管理教育和培训。项目经理、专职安全员、特种工均需持证上岗。EPC项目部负责对项目有关的危险源识别与评价实施动态控制和管理，确定适宜的不可接受风险的控制措施。EPC项目部负责对项目有关的环境因素识别与评价实施动态控制和管理，确定适宜的重要环境因素的控制措施。EPC项目部HSE经理负责编制环境管理计划，并按此进行环境管理交底、培训，落实环境管理手段、设施和设备。现场进行定期检查，实施预控和纠偏措施，保持现场良好的作业环境和卫生条件。HSE经理负责编制应急预案，进行事故风险分析，并提出预案相关的注意事项、防护用品和器材使用方法、次生事故防范、平面图等，对培训和演练进行记录。HSE经理负责编制生产安全事故隐患排查治理制度，定期检查，及时发现和消除隐患。定期进行合规性评价，对发现的问题进行原因分析、整改，并制定防范措施。项目部HSE经理依据项目HSE管理情况，定期编制项目HSE月报、周报，报EPC项目经理审批。EPC项目经理将经审批的HSE月报、周报提交监理单位和建设单位。3)进度控制。项目部进度控制工程师结合经审批的施工组织设计、总进度计划、专项施工方案组织分包单位进行进度分解，编制项目年度、月度、周进度计划，经施工经理、EPC项目经理审核后，报监理单位审批。EPC项目经理依据项目进度执行情况，定期编制项目进度执行报告，采用挣值、网络计划和信息技术分析进度偏差，预测进度趋势，采取纠正措施，体现设计、采购和施工相互之间接口的重点进度监控和动态管理控制。4)合同及费用管理。在项目施工过程中，EPC项目经理负责定期检查项目总、分合同执行情况，包括:项目合同履约情况、合同价款收支情况、合同违约情况、合同变更情况、合同索赔情况、合同争议解决情况、合同文本管理情况等。EPC项目经理负责组织项目分包方按照项目合同价款支付的相关约定，依据项目进度工程量、变更工程量、签证工程量等编制项目进度工程量报表，报监理单位、建设单位审批，及时向建设单位申请项目合同价款支付。EPC项目部应依据项目合同价款收支情况，建立项目合同管理台账。在合同执行过程中，EPC项目部须及时收集变更单、签证单、工程量确认单、影像资料、相关施工图等原始资料，建立项目变更、签证档案。EPC项目部负责定期统计变更、签证费用，建立变更签证及索赔台账，从而进行项目投资控制。5)档案(信息)管理。在项目施工过程中，EPC项目部应组织分包单位按照国家和地方档案资料整理要求形成工程档案资料。档案(信息)资料整理进度与项目施工进度同步，纸质档案资料与电子档案资料同步。项目档案(信息)管理由EPC项目经理牵头，EPC项目部档案管理工程师具体负责管理。项目竣工验收后，EPC项目部办理档案(信息)移交手续。6)风险管理。EPC项目经理对项目策划文件中识别的项目风险进行分级管理和分阶段管理，并进行动态跟踪和监控，不断完善风险识别及防范工作。EPC项目部需每月编制《项目风险分析和监控报告》，具体内容包括:项目上期风险管理工作情况，项目新增风险或风险情况变化，本期风险管理重点和风险预警等。7)沟通协调管理。EPC项目部应编制项目沟通管理计划，明确沟通内容和方式，制定沟通管理程序和制度，通过工程例会、文件、汇报、往来函件等方式与参建单位进行充分准确及时的信息沟通。EPC项目部应规范保存沟通的记录文件。(5)项目竣工验收。建设单位组织项目参建各方进行竣工初步(预)验收，形成初步(预)验收报告。EPC项目经理组织分包方对初步(预)验收中存在的问题整改、完善后，向监理单位、建设单位申请项目竣工验收。建设单位组织项目参建各方及工程质量监督部门进行项目竣工验收。项目竣工验收合格后，办理项目移交手续。6项目收尾阶段工作流程项目竣工验收通过后，进入收尾阶段。项目收尾阶段的主要工作包括:现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等(图1)。6.1现场清理EPC项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，EPC项目经理组织分包方开展工程清理及零星工作收尾、临时设施拆除、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。6.2项目竣工结算EPC项目部负责组织分包方依据项目施工图、竣工图、设计变更、现场签证、索赔等资料编制竣工结算报告。EPC项目部完成竣工结算报告编制后，将竣工结算报告报企业管理部门审核。审核通过后，由EPC项目部上报监理单位、建设单位审批。项目竣工结算报告审计通过后，EPC项目部负责项目尾款催收。依据经审计的竣工结算报告，EPC项目部负责组织各分包方(供应商)编制结算报告。经审批的分包方结算报告作为合同结算的依据。6.3竣工资料移交项目竣工验收通过后，EPC项目经理组织项目分包方编制其合同范围内的项目竣工资料，EPC项目部在汇总分包方竣工资料的基础上，整理形成工程总承包项目竣工资料。EPC项目部在向建设单位及建设档案管理部门移交项目竣工资料时，同步向建设单位提交使用说明书、工程保修书。6.4项目总结项目收尾完成后，EPC项目经理负责组织项目部成员就项目实施经验进行总结，形成项目总结报告。总结报告应包含:项目进度、质量、HSE、合同及费用、档案(信息)等方面的执行情况及经验和教训，以及对项目分包方、供应商履约情况的评价。项目总结报告是工程总承包企业获取知识和累积经验的重要途径。6.5项目团队绩效考核项目收尾完成后，企业应组织相关部门按照绩效考核办法，对项目团队进行考核。工程总承包企业应推行项目经理负责制。6.6EPC项目部解散工程总承包项目收尾工作完成后，EPC项目经理负责EPC项目部解散工作。项目解散申请经企业主管部门审批同意后，项目部解散。6.7工程保修与回访项目移交后，企业还需负责缺陷责任期内的缺陷修复和质量保修期内的质量保修工作。缺陷责任期满后，完成质保金的清收。企业应建立工程回访机制，通过工程回访增强顾客对售后服务的满意程度。

EPC工程总承包系统流程与解决方案1）EPC总承包建设模式流程图2）EPC总承包建设模式计划管理流程图3）EPC总承包建设模式实施过程管理流程图4）EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图5）EPC总承包建设模式合同管理与风险分析流程图6）EPC总承包建设模式投标阶段流程图明确责任，激发组织效能坚持管理资

源向一线

倾斜，压缩项目运行管理层级，实现

管理扁平化，从而

提高管理效率。

其中，EPC项

目部向

上接受业主层级的管

理指令，向下对施工总包、专

业分包开展科学管理，这种方式具有责任清晰，指令路径简短的优势。02统筹安排，实现进度可控工程总承包单位坚持

项目建设一盘棋

的理念，从全局着眼，针对锦江院区的特点，科学编制了多级进度计划，创建WBS工作分解结构方法，严格把控日常进度。同时构建了三级动态进度管控体系：总包部建立计划统筹中心，负责日常进度的监督和预警；业务部负责了解业主需求，并进行问题反馈和提供技术支撑；项目部成立计划控制小组，对项目计划进行动态控制。03主动优化，节约投资成本1设计阶段投资控制方案深化阶段，“三预”工作先行——预设计、预施工、预造价，结合“四段法”准确编制投资估算。初步设计阶段，将估算目标分解为造价指标，并科学翻译成设计语言后开展限额设计，控制概算。施工图设计阶段，专项设计同步进行，重点把控内部图纸会审工作，让设计和投资均在可控范围。2 施工阶段投资控制强化施工阶段的设计管理，确保设计理念、设计成果的落地。规范设计变更管理，确保设计变更的可控性。综合考虑工期、成本及质量要求，严控施工方案的调整。实时跟踪项目投资动态，建立动态预警管理机制。04质量管理，确保工程质量工程总承包单位制定了样板引路、质量交底、检验检测等10余项质量管理制度，秉承“六化”（流程标准化、管理信息化、责任制度化、执行小组化、教育常态化、计量周期化）管理理念，对施工项目进行全面的质量管理，确保工程质量目标的实现。05安全管理，从源头控制

风险在医院层级、工程总承包事业部、项目部构建了三级动态安全管控体系，便于检查、指导与监督项目的安全生产。在工程准备与工程实施两个阶段，工程总承包单位严格落实安全管理理念，制定施工安全管理措施，并搭建了相关制度体系。

医院采取EPC总承包的优势EPC工程总承包模式是业主将工程项目设计、采购、施工工作交由一个总承包单位完成，工程总承包单位对工程项目的质量、安全、工期、成本负责，项目完成后需向业主提交一个符合合同要求的建筑产品。这种承发包模式具有合同关系简单、节约工期、业主协调工作量减少、有利于投资控制、有利于提升项目整体价值的特点。鉴于医院建设项目的特点，该类项目采用EPC工程总承包模式，能够充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，保证采购与施工的准确性，提高效率。业主协调工作量大大降低后也可将更多的精力放在医疗功能的完善和诸多大