《医院医务人员绩效考核探究的相关概念和理论基础》6400字

医院医务人员绩效考核研究的相关概念和理论基础综述目录TOC\o"1-2"\h\u13717医院医务人员绩效考核研究的相关概念和理论基础综述 123488第一节概念界定 17568一、绩效 12137二、绩效管理 24028三、绩效评价 222795第二节基本理论 331404一、需求层次理论 32383二、期望理论 332318三、公平理论 42716第三节绩效管理工具 531479一、目标管理法 59398二、关键绩效指标 517783三、平衡计分卡 6第一节概念界定 一、绩效 绩效是指成果，本质上可具体分为结果、进度、结果等，但本质上，绩效也可被视为促进项目有效进度的一种力量或条件。从公司管理的角度来看，绩效是团队工作目标的具体结果。这意味着团队在不同层次上的有效产出，以实现其工作目标。一般来说，绩效可分为个人绩效和团队绩效两个方面。个人绩效是团队绩效的基础，但实现个人绩效并不一定意味着团队绩效完成。如果根据特定的逻辑关系将团队绩效分为每个人到每个职位，那么如果团队的标准得到满足，团队绩效就会实现。然而，团队战略的失败也会导致团队在实现个人绩效的总体目标方面的损失。从市场经济的角度来看，绩效和薪酬是指员工和组织之间的互惠社会关系。绩效是员工对组织的保证，薪酬是员工对员工的保证。进入社会组织时，需要保证组织所需的绩效。当员工履行对组织的承诺时，组织将履行对员工的承诺。平等承诺基本关系的本质反映了平等交换的基本原则，这是社会主义市场发展的日常活动的基本规律。从社会学的角度来看，绩效是指根据社会分工确定的社会每个成员的角色承担自己的责任。其他人的表现不仅保障了他的生存权，也保护了其他生存权。因此，作为社会的一员，他有义务认真完成自己的成就，当他获得社会福利时，他必须重返社会。就目前状况而言，在学术理论界，研究者们对其的具体概念仍未能取得统一，通常而言分为成果论与行动论两方面。前一种学说支撑认为，绩效从实质上而言，指的是在具体的时间区域内，在法律规定的条件下，对一定的工作目标及产出的成果的一个系统化、全面统计结论。后一种学说的支撑则指出，从根本上来讲，绩效就相当于一个行为，而且这个行动与目标的关联十分紧密，因而从根本上来讲，相关企业最为期待的成果就是绩效，它是企业为了实现经济目的的全方位产出。而且这个产出也是可以产生某种效益的。在本理论研究中，我们系统总结了基于上述理论的工作绩效，工作绩效基于工作区域内个人完成的任务，并做出了可以完全客观评价的工作结果，同时，在履行相关职责的过程中，个人的能力也得到了有效的提高。此外，将科学和系统地评价该个人将获得的工作成果。二、绩效管理绩效管理是管理和生产管理。需要进行绩效管理。绩效管理是在组织和个人层面管理组织绩效的有效过程。绩效管理有三个过程：计划、改进和检查。简而言之，它是一种人员评估、绩效评估、员工评估等。在这个过程中，人们设计了许多实用的方法、技术、工具和教学理念，作为根据某些标准评估员工绩效程度的基础。绩效管理鼓励公司实现绩效的可持续发展，鼓励员工进入更多的工作岗位，增强团队合作精神，增加沟通和沟通，提高组织绩效。团队潜力可以开发。绩效管理有五个方面。首先，绩效管理基于公司管理目标评估员工的工作，绩效管理有助于提高公司的整体绩效。公司的整体绩效是基于员工的个人绩效而形成的。因此，有必要将个人评价结果与他人评价结果相结合，促进企业管理目标的实现，以促进整体经营绩效的提高，而绩效管理是人力资源管理体系的组成部分，有利于其他人力资源管理决策的客观实现。绩效管理为人力资源管理中的其他职能活动提供可靠的数据信息。这使人力资源管理更加可靠和科学。第三，绩效管理客观地评估经理工作的能力、态度和表达，因此绩效管理有助于老板了解细分部门的工作条件。同时，我们了解部门的人力资源状况，例如人员流动、工作安排等。第四，绩效管理可以加强员工对自己的了解。绩效管理指标与能力、绩效和智力相关联，从而使绩效管理数据能够满足员工的物质和精神满意度，帮助员工分析自己的不足，认识自己，纠正错误，保持优势。第五，如果员工的行为符合企业目标，则有利于企业发展。绩效管理指标在员工的行为中起主导作用，因此绩效管理有利于确保员工的行为与企业目标一致，从而促进企业的发展。三、绩效评价绩效是组织或者个人为了达到某种目标而采取各种行为的结果，一般分为个人绩效和组织绩效，一般在设定好组织绩效之后，层层分级，将其分解到各个层级的个人，在个人绩效达标以后，组织绩效也就相应达标。绩效评价则是运用科学的评价方式，通过综合企业各方面的经营情况，对一定经营时期内的经营绩效做出公正、客观和准确的评价。在企业中绩效评价能够将个体行为往有利于实现战略目标的方向带动。组织想要实现战略目标，必须清楚的明白战略目标的具体内容，以及需要员工什么样的行为或结果才能达到战略目标，然后将这些内容转化为绩效评价的内容传递给组织内所有成员。绩效评价的内容除了具有行为导向作用，还能促进绩效水平的提升，管理者通过绩效评价，能够及时发现存在的绩效问题。通过及时地沟通和反馈，分析个人层面、部门层面和组织层面存在的导致绩效不佳的原因，有利于制订并切实执行绩效改进计划，从而提高各层面的绩效水平。同时绩效评价的结果是组织做出薪酬决策、晋升决策、培训与开发决策的依据，只有将绩效评价的结果与人力资源管理的相关决策紧密联系起来，才能对所有成员起到激励和引导的作用，同时也能增加各项人力资源管理决策的可接受程度。第二节基本理论 一、需求层次理论需求层次理论是在20世纪四十年代被马斯洛率先提出。他认为人除了基本的生存需求之外，还具有不同层次的其他需求。这些需求再次基于满意度出现，并形成了各自的层次结构。第一部分是生理需求；第二部分是安全需求；第三部分是人对于社会的需求；第四部分是处于社会当中对尊重的需求，最后才是个体实现自我价值的需求。当基本满足低需求时，激励效果降低，无法保持主导地位。高需求是管理行动的主导，而不是低需求。高需求比低需求更有价值。激情是由更高层次的欲望引起的。一个人最好的愿望就是能够实现自我价值，从而获得成就感和满足感。在此基础上，马斯洛专门提出了为企业量身打造的员工激励理论。马斯洛研究人员的需求有许多特点：首先，随着员工的个人发展，他对于自身的需求是处于变化过程中的。因此在员工有更高需求的背景下，企业需调整激励措施以应对工人的不同需求。此外，对更高层次的需求比低层次的需求对员工更有价值。二、期望理论期望理论是在20世纪60年代由著名心理学家维克托所提出。这名学者认为个体在做出决策的时候必然会反复衡量得失，具体包括以下几个步骤：首先是判断付出努力之后是否能够收获相应的回报。如果员工在日常工作中认为自己的努力是有回报的，两者能够对等，则员工就会愿意付出加倍的努力。二是衡量自己所取得的工作成绩和获得企业奖励的关系。若员工认为自己的付出能够带来物质与精神奖励，那么他对于工作的态度无疑是积极的。反之，如果员工认为自己的付出与回报不对等，两者之间缺少足够的联系，此时的他就会变得消极懈怠。三是权衡奖励的效价如何，即员工认为奖励非常有价值，员工自己非常渴望获得奖励，那么他就愿意付出更多的努力；反之，如果该奖励不是员工想要的，那么他就没有努力的积极性。在这项理论当中，会有一项常见的计算公式。激励力量等于期望和激励力量的乘积。这当中，效价是指被视为已完成任务的特定任务或未完成任务。期望理论表明，如果行为人能够成功地获得这样的评价，并对结果做出最高的评价，那么行为人就可以使用这种方法来激励行为人取得好的结果。不同的人有不同的感受不同的情况是不同的，所以他们对同一目标有不同的价值观和期望。期望理论清楚地解释了管理者在管理项目时应该考虑员工的激励水平。它不仅可以是具体的任务，而且激励措施还可以激励那些不必为所有困难任务付费的人。三、公平理论20世纪60年代，著名学者亚当斯率先提出了这一理论。他认为员工不仅会考虑自己获取的报酬与付出是否对等，而且会更重视自己付出与回报和他人付出与回报之间的比较。在该项理论当中，员工的付出主要包括付出的时间和精力、工作经验多少、教育状况、时间投入以及个人能力等，而报酬包括薪酬、奖励、晋升、工作环境以及培训等。对于个体来说，其所感受到的工作主要是来自和他人的对比，因此一旦不同员工之间的付出回报比值不等，那么就会给人带来不公平的影响，严重的时候会直接影响到员工的工作积极性。公平是由积极的人通过比较他们的努力或客观标准来定义的。如果不需要目标，将它们与过去或其他目标进行比较。根据公平理论，人们对工作的热情会促使人们关注价值补偿相对主义。换句话说，如果一个人的工资相对值比其他人低，此时就会埋怨公司的不公，并在日常工作中变得懒散懈怠。而且报酬分配的公平性将对人们的工作意愿产生重大影响。员工薪酬满意度的提高是一个可以相互比较的过程。公司的每位员工通常会将他直接支付的各种劳动和他收到的工作回报与其他人的价值比率进行比较，并对他们当前工作的直接劳动和他们当前收到的劳动比率以及他们过去收入的回报比率进行价值比较。如果实际收入和支出回报率与过去相同，或者实际收入和开支回报率与其他投资者相同，不要让员工突然感到不公平，而是让他高兴；如果他意外地发现两者并不完全相等，他可能会突然在心中产生不公平的悲观情绪，他对工作的实际热情也会下降。总的来说，公司行为越公开透明，员工的公平感越强，工作热情越高。因此，在建立和管理薪酬结构的过程中，公司始终遵循公平的信念，确保员工的个人、外部、内部和流程公平，员工认为他们的贡献是有价值的，并有助于提高忠诚度。第三节绩效管理工具一、目标管理法1954年，美国管理学家彼得·德鲁克在管理实践中首次提出了“目标管理和自我控制”的理念。换言之，目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）的目的是将企业的目的和主体转变为目标。如果向公司指导生产经营活动的目标和目标不一致，公司和人员数量的增加了内部消耗和浪费的可能性。简言之，目标管理是企业管理者和员工可以直接参与目标设定，在工作中行使自我控制，并努力实现目标的系统。彼得·德鲁克（PeterDrucker）坚持认为，组织的领导者必须以公司的核心目标为核心，公司的所有管理工作必须围绕其核心目标进行。领导对公司员工实行监督管理责任制，提高公司整体绩效。目标法管理以实际产出为基准，评价每一位员工的绩效，属于总体目标导向的工作绩效评价。制定、实施、监督和反馈构成目标管理方法的内容。目标管理也是企业经理和员工之间沟通的一种方式。这是一种新的管理理念，从“工作中心”转变为“员工中心”。在管理体系中，将企业的组织工作目标和个人工作目标纳入管理体系，将可测量和证明的岗位结果作为人员绩效的标准，并将工作目标作为人员计划评价的依据。这有助于减少经理花费的时间和精力，这与组织的总体目标不一致。因此，它有助于企业组织管理职能的分配。还可以反映人员的实际管理工作，便于更直观地测量和观察。此外，目标管理也非常有利于员工的个人发展。另一方面，在充分调动人员积极性的同时，有可能促进人与人之间良好的人际关系，加强沟通。然而，目标管理方法的应用也是不利的。由于总体目标设定非常个性化，很难在各部门之间制定统一的总体目标，这不利于各部门人员之间的横向比较，也不利于为未来员工的晋升和评价提供科学准确的依据。在目标管理方法中，我们不使用直接管理的目标，而是使用目标来激励下属。目标管理通常涉及四个共同的基本要素，以确定参与决策和反映工作绩效的时限。目标管理方法利用专门设计的过程，使工作目标更具可操作性。通过这一过程，工作目标分层分布到每个单位和部门。团队整体工作的目标可以转化为每个团队或部门的具体目标，即从整个团队的总体目标到业务部门的工作目标，最终到部门工作目标，最后到个人目标。在这个框架中，特定级别目标和下一级别目标相互关联，并为每个人提供特定的个人绩效目标。因此，每个人的工作成果对单位的贡献非常重要。如果实现了每个员工的工作目标，则实现了单位的目标。二、关键绩效指标关键绩效指标（KeyPerformanceIndex，KPI）是指通过设置、计量和分析组织过程输入和输出中的关键参数，减少并总结组织运营主要成功因素的量化管理指标。KPI可用于经理定义部门的工作职责和目标，并在此基础上确定部门员工的工作绩效指标。要管理好绩效，最重要的是建立一个具体的可执行KPI系统。关键绩效指标是用于衡量员工绩效的定量指标，是绩效规划的重要组成部分。KPI目标显示了公司的战略发展目标，评价公司绩效非常重要。KPI方法遵循企业管理的重要原则。企业的价值创造过程具有二八原理规则。也就是说，20%的骨干优秀员工为企业创造了80%的价值，二八原理在全体员工面前同样有效，即80%的工作目标和任务由20%的重要行动完成。因此，掌握了20%的关键行动，可以对其进行评价，也可以把握绩效评价的重点。在设置KPI指标时，流程、计划和系统是需要考虑的重要因素。首先，需要明确企业的战略目标，通过头脑风暴和鱼骨分析来评价企业基础，找到企业价值评价的中心点。然后，第二次使用头脑风暴法的关键领域指数，从各相关人员收集意见和建议，形成企业级KPI。接下来，部门负责人根据整个公司的KPI共享部门级KPI，对部门级KPI进行详细分类，并通过定义相关驱动因素，分析技术、组织和人员的详细分析驱动因素，并设置特定的工作流程以实现目的。根据不同部门分解KPI。始终净化它们并确定评级指标体系。此外，为了改进KPI，科长与相关人员进行了沟通，最终将KPI划分为与各部门对应的详细绩效评价指标。从这些细分中获得的指数也是评价员工的重要依据和基础。同时，KPI体系的建立和优化是统一员工和公司追求的重要途径，将极大促进各部门的绩效管理。指标体系建立后，有必要明确评价标准。一般来说，指标代表评价的方向和具体内容；标准表明了每个指标的完成程度，即被评价人的完整性。最后，有必要进一步检查关键性能指标。例如，当多个评价者联合评价一个绩效指标时，有必要检查结论如何一致，或者这些指标的内容是否能够描述大多数评价工作。以及动态跟踪和监控这些主要性能指标的可操作性。审查的主要目的是确保这些主要绩效指标能够全面客观地反映在评价目标的绩效中。每个职位都会影响业务流程的步骤或阶段。因此，在制定目标和进行绩效评价时，有必要考虑该职位的相应员工是否能够控制该指标的结果。否则，该职位不能作为员工评价指标。例如，一线员工的评