《A银行客户分层营销管理问题及优化方案设计》13000字【论文】

A银行客户分层营销管理问题及优化方案设计目录TOC\o"1-2"\h\u20566A银行客户分层营销管理问题及优化方案设计 123246第1章研究背景 212264第2章研究意义 313776第3章A银行客户分层营销管理现状及问题 3168263.1A银行简况 3138073.2A银行客户分层营销管理现状 395733.3A银行客户分层营销管理存在的问题 730457第4章A银行客户分层营销管理优化方案设计 11219624.1客户分层营销管理的原则与目标 11256944.2细化目标客户的分层标准 1216594.3优化客户分层营销管理体系 1425004.4提升与改良客户分层营销模式 1524294.5优化各层级客户的营销体验 16231104.6改善对员工的考核制度 1729179参考文献 18第1章研究背景随着国家金融体系和管理体系的发展和发展，银行业的服务已经从以前的“卖方市场”转变为现在的“买方市场”。特别是，中国加入WTO后，利率市场化进程的加快也加剧了国内银行业的竞争，以往传统的“银行提供服务为主，客户需求为辅”的服务营销方式已经不能够很好的满足当前的市场竞争环境需要。同时，随着经济的快速发展、经济的自由化和信息技术的更新，中国经济社会的发展进程正在加快，经济和金融环境的复杂性不断加深，对于银行的业务的需求也在不断的提升。在这样的宏观经济背景下，中国商业银行面临着日益激烈的竞争，导致国内商业银行之间的竞争，而外资银行对中国市场的竞争。在这场激烈的市场竞争中，商业银行必须找到转型的方向，在激烈的市场中，才能稳步前进，实现长期发展。商业银行已经开始转变盈利模式，开始向多元化盈利模式转变，不断创新业务类型，创造更多效益。客户是商业银行的财富来源。如果银行以市场为导向，以客户为中心的管理，可以不断扩大生存范围。个人需求日益复杂和个性化。如何科学、有效地分析个人客户的真实需求，提高个人客户对银行的满意度和忠诚度，提高个人业务的满意度和忠诚，是大多数商业银行面临的共同问题。另外，在金融脱媒的大趋势下，在我国互联网金融、大资管时代的背景之下，银行投资路线的扩张导致了客户存款的显著差异，银行吸收存款的能力也越来越弱。有效保留和挖掘现有客户资源，稳步改进和开发新客户资源，是银行在业务发展中面临竞争的主要目标。因此，向银行客户提供差异化营销服务是银行竞争市场发展的必然趋势。自互联网时代以来，银行不再是一家独大，也不是客户投资管理的唯一选择，银行传统营销模式的有效性开始下降。面对如此竞争激烈的市场条件，能够有效可靠地掌握客户资源，为客户提供充分的客户服务。为此，国内商业银行提出了业务转换的战略目标，并构建了一个客户关系管理系统，以吸收和组织银行现有客户基础上的现有客户数据。另一方面，继续积极探索和管理客户分类营销策略，并通过差异化服务营销促进银行服务的可持续增长。第2章研究意义商业银行的客户分层营销可以帮助银行准确定位和把握客户需求，制定更准确的服务和管理计划，提高客户满意度和忠诚度。本文对银行客户分层营销进行了研究，对银行客户关系管理的优化具有一定的理论和现实意义。理论意义：通过对于相关的文献的收集和梳理，目前关于银行的客户分层营销的研究有一些，但是还没有广泛的开展相关的研究，并且针对客户分层营销的研究还不是很多，笔者通过结合自己的工作实际来对A银行的客户分层营销进行分析与研究，对其进行细化，提供A银行客户分层营销思路和方法的同时，能够对相关的文献和研究进行丰富，提供相关的案例参考，也对于银行的客户分层营销相关的理论做必要有益的补充。实践意义：本文通过分析A银行的客户分层营销情况，对其客户分层营销的问题进行剖析，继而通过对现有的数据进行分析，通过现实数据来对其客户进行分层和细化，继而制定A银行客户分层营销策略，更有针对性的为不同需求和类型的客户提供服务，对于A银行的客户分层营销水平的提升和促进其可持续发展具有一定的实践意义，同时也能够为其他的商业银行客户管理提供借鉴参考。第3章A银行客户分层营销管理现状及问题3.1A银行简况A银行成立于1997年4月10日，是一家具有独立法人资格的城市商业银行。2007年7月19日，在深圳证券交易所挂牌上市，成为国内首批上市的城市商业银行之一。截至2022年6月末，A银行在银行板块已形成了公司银行、零售公司、财富管理、私人银行、个人信贷、远程银行、信用卡、投资银行、资产托管、票据业务、金融市场、资产管理12个利润中心。A银行2021年营业收入527.74亿元，同比增长28.37%，实现归属于母公司股东的净利润195.46亿元，同比增长29.87%。3.2A银行客户分层营销管理现状3.2.1A银行客户分层营销管理情况（1）客户类型划分A银行以客户每月日均存款（即AUM值，包含本外币存款、理财产品、保险、基金、黄金、CTS保证金等）为标准对客户进行分类，AUM值0-20万的客户是普通客户，AUM值20-50万是黄金客户，AUM值50-300万是白金客户，AUM值300万以上是钻石客户。截至2021年底，A银行黄金以上的客户共有98958人，较去年增加4000多人，其中黄金客户86213人，白金客户12315人，钻石客户430人，钻石客户较去年只增加15人。表3-1A银行客户分类标准客户分类标准AUM值0-20万普通客户AUM值20-50万黄金客户AUM值50-300万白金客户AUM值300万以上钻石客户（2）不同层次客户的维护方式A银行针对不同级别的客户采用不同的维护方案，并为现有客户提供分级维护：普通客户：虽然普通客户数量最多，但金融资产总额较小，对银行利润的贡献较小。一般客户在商务办公室接受商务服务，大堂经理和仓库提供服务。大多数日常营销都是由电子直销商通过电话和电子邮件等在线渠道完成的。A银行没有投入太多精力和财务成本来维护普通客户。从这一事实可以理解，A银行目前并不十分重视普通客户。黄金客户：黄金客户数量众多，拥有一定数量的金融资产。他们对银行收益的贡献远不及白金客户和钻石客户，但他们有强劲增长和更大改善的潜力。通过与黄金客户的定期沟通，发现倾向于分散投资，而不是将资产存放在同一家银行。银行需要发现这些客户的潜在需求，增加他们的忠诚度，并维护好这些客户，这可以为银行带来更多利益。黄金客户通常在大堂经理或客户经理来店里处理业务时提供服务。客户可以享受VIP号码的服务待遇，并根据级别扣除适用的业务处理费，并执行相关业务。客户经理还负责日常维护。为了提高客户的粘性，这些客人可以享受银行的增值服务，如活动活动、茶活动等。在节假日或生日，可能会收到客户经理的节日电子邮件或电话。客户经理可以通过微信、电话、线下沙龙等方式加强与此类客户的沟通和信任。白金客户：白金客户数量普遍，金融资产量大，对银行的忠诚度高，对银行利润的贡献高。白金客户来网点办理业务是有专门的客户经理进行服务的。客户经理和商店经理通常负责日常维护。白金客户可以享受黄金客户的服务和其他增值服务，例如：健康服务项目活动和中医咨询活动，客户经理为节日或生日准备定制礼物。客户经理和站点主管将在客户的日常维护期间为客户提供资产检查服务，并协助客户改进资产配置。钻石客户：钻石客户数量最少，金融资产数量最多，对银行的忠诚度最高，对银行利润的贡献是长期的，这是银行收入的重要组成部分。钻石客户通常由经理和分公司经理负责。对于日常维护，使用服务经理、客户经理、财务和私人客户经理+投资顾问，为客户提供一对一的服务。为了满足钻石客户对金融产品的投资需求，通过定制投资组合、家庭信托服务等，为客户提供财产管理、继承、企业投资和贷款等领域的非金融咨询服务，并为客户提供多边资产配置。表3-2客户分层维护标准客户分类客户特征客户维护方式普通客户客户数量最多，人均资产较少，金融需求相对简单。通过“线上+线下”的方式，线上通过手机银行、电话外呼、群发短信以及公众号推广的方式，线下通过柜面、智慧柜员机等为客户提供服务。黄金级客户客户数量较多，成长性较高，理财和贷款需求较多。客户经理通过电话外呼、企业微信等方式加强与客户的联系，定期开展精选热门活动，向客户推荐重点产品。白金级客户客户数量一般，有一定财富积累，投资需求较大。客户经理定期为客户提供资产检视服务，提出资产配置建议，引导客户自主线上交易。财富级客户客户数量较少，财富积累较高，注重资产配置。以“客户经理+私人银行财富经理”的方式，定期开展分级式上门服务。新客户的单独维护。对于客户，尤其是新客户，业务处理的速度直接影响客户服务体验。因此，A银行根据客户的需要采取单独的服务。当客户进入时，大堂经理首先询问客户的需求。如果客户提供非现金服务，大堂经理会很快转到智能柜。如果客户的业务仅在柜台提供，大堂经理会根据客户的业务类型选择不同类型的同等服务。如果客户想购买金融或保险产品，大堂经理会指引客户前往客户经理办公室，客户经理会为客户提供服务。如果客户的业务可以通过网上银行、手机银行和其他电子渠道进行处理，大堂经理将领导产品经理，产品经理将介绍电子产品。图3-1新客户营销服务模式3.2.2A银行客户分层营销管理体系A银行运用CRM系统管理主要分为四个步骤：收集整合客户信息--将客户进行分类归纳--策划客户营销方案--方案结果报表反馈。根据A银行的组织架构，中后台人员主要负责系统的维护及报表统计，网点人员主要根据系统的客户数据进行客户维护。图3-1营销服务流程客户获取：OCRM系统每月根据客户分类将达到黄金级别的客户分配给总部。网点负责人可以主动将未分配的客户分配给客户经理，客户经理也可以申请将未分配客户分配给他们的姓名。客户经理还可以将潜在的普通客户添加到他们的姓名中，而不考虑人数。了解客户：客户经理可以使用系统的“我的客户列表”子菜单显示所有客户，包括客户名称、客户类型、联系时间、客户产品保留期和其他信息元素。客户经理可以添加、修改和删除客户信息。该系统提供演示和关注功能，如联系人计划、重要日期、产品到期、银行卡到期、大额交易和营销任务，并允许客户经理及时掌握客户动态事件信息。接触客户：客户经理可以从联系计划子菜单创建联系计划，如联系时间、联系内容、联系结果等。这是客户经理记录和反映维护工作的重要工具。营销客户：客户经理可以使用精确的营销子菜单来分析客户的职业、兴趣、购买偏好和其他条件，并选择目标客户。例如，客户可以选择一个客户在当月进行定期和财务管理，并创建一条统一的短消息，以进行准确的营销。3.3A银行客户分层营销管理存在的问题3.3.1客户分层对象未全覆盖A银行的大堂经理需要维持每人至少6000名零售客户，随着分行规模的增加，客户数量也在增加。服务人员的短缺限制了服务和维护的质量。根据大厅目前的人员安排，一个销售大厅的两名大堂经理共同负责维护和管理大厅日常服务和客户关系管理系统中的客户。大厅内的客户服务工作主要包括：客户转移、部门、进入指导、电子银行和自助服务区的客户操作指导、业务审查和认证、金融部门的客户服务和代理销售产品、大厅内外检查区域、生日信息传递以及对产品的过期关注日常兴趣和管理应针对客户关系管理系统中的客户，如电话和电子邮件访问、营销、大量变更、客户级别变更和客户信息更新。其他业务活动包括集团经理的发展和各种客户活动的合作。此外，在全天假日，大堂经理通过换人（部门经理拒绝），而在周六和假日，人们可以在工作日休息。换句话说，从星期五到星期一，通常只有一个大厅经理。若遇上节日或人员公休的情况下则厅堂一人值守的时间更长。在国家假日大堂和大堂经理的公共假日期间，可能一个月只有一名大堂经理。由于大厅支持客户的维护，部门经理有各种计划、摘要、客户的活动和组织摘要、活动预算、合作伙伴关系以及客户关系管理系统中业务审查的批准、各种文件和通知的提取和发布、部门员工的评估和管理监督、部门间工作的合作和处理、分支机构消费者权益保护活动的组织规范和销售惯例、销售检查、自检报告、零售线和人员数据的检查和人员数据检查。根据目前银行营业部大堂经理的人员安排，有必要在大堂日常客户服务的同时，维护和管理客户关系管理系统管理的零售客户。根据分支机构当前零售客户的数量，大堂经理指定的客户必须放弃对大多数中低端客户的日常管理和维护，因为客户经理的价值是有限的。同时维护日常大堂客户。随着销售机构智能设备的普及和扩展，大堂经理承担了许多职责，如客户的出勤、分工、指导和填写、机器操作指导和认证，以及金融服务的全程记录。这对大堂经理来说具有挑战，因为在相对较大的客流量下，大堂经理无法有效地利用客户的信息和潜力。同时，由于两名大堂经理在周末及节假日采取轮流值班以及轮休的方式，在节假日期间、人员节假日值班调休期间以及周一和周五(调休日常周末值班)期间，营业厅为1名大堂经理值守，即使部门经理共同配合参与客户维护，在客流高峰时段仍不能很好兼顾对客户的服务挖掘。3.3.2缺乏分层营销管理体系A银行尽管已经建立了客户分层营销管理体系，但客户的划分过于粗放，对50万元以上及500万元以上的高净值客户进行分类管理，对综合金融资产20万以下的客户重视度不够，难以收集到完整的客户信息，真正了解客户需求，精准推送适合的产品给这些客户。另外，A银行仍然沿用之前的储蓄卡卡面标准，只对中高端客户进行区分，设置了钻石银行卡和白金银行卡等，但对普通零售客户仍然只以金卡体现，并未区分这些普通零售客户的身份，造成网点服务无法开展差异化升级。目前，A银行客户管理也较为粗放，主要体现在两个方面：一是客户分类较为粗放，目前重视金融资产50万以上中高端客户管理，对于不足50万金融资产客户采用同质化服务，影响了这部分群体客户的体验；二是当前主推的“以客户为中心”服务理念还并未深入贯彻到所有层级客户，对于客户的服务内容普遍存在“蜻蜓点水”现象，比如针对重要的代发工资客户，仅对一些服务管理费进行减免(且存在同质化)，并没有围绕不同客户需求与金融偏好制定差异化服务方案与产品组合，导致代发工资客户转化率较低。A银行在零售客户营销过程中，营销人员未形成客户数据收集的意识，在开展营销活动时没有主动收集客户信息，造成客户分类所要求的基础信息（如家庭背景、投资偏好、交易频率等）存在大量缺失，使得A银行难以构建客户档案库，难以为A银行客户经理后续的老客户维护与新客户开发提供数据支持，这在一定程度上也造成A银行难以有效对客户进行细分。3.3.3存量客户营销挖掘力度不足在零售业客户的日常维护和营销方面，开发了多种营销宣传主题活动来邀请客户。另一方面，可以加深与客户的联系和熟悉度，同时为最近的品牌产品和服务进行营销。缺乏对客户业务流程、风险偏好和个人偏好的准确理解，特别是因为银行在独立开发的客户营销活动中对客户的总体个人信息缺乏透彻的了解。当前客户活动的发展主要通过客户先前活动中的响应程度或向客户发送大量邀请来总结，允许客户在活动中独立注册，这通常会因缺少注册而取消活动。很容易邀请客户限制必须注册的人数，这会影响客户的活动效果以及客户的参与和体验。同时，在VIP客户的日常营销和维护中，VIP客户比一般客户具有更高的个人信息保护和安全意识，他们有相对较高的自愿选择，因此可以积极参与客户活动。所以，除了银行的综合增值服务项目外，该VIP客户群的客户活动邀请主要是单一主题沙龙，活动组织缺乏连续性。此外，银行的每个零售业务部门都收集客户信息，而下一代客户关系管理系统汇总了每个部门的客户信息，并没有有效整合。数据库不匹配导致客户信息不完整和不准确。由于工作人员很难通过该系统掌握客户银行的产品持有情况，因此客户很难理解。在筛选客户群时，客户群可能会变得不准确，并可能影响营销的准确性。系统数据不完整。例如，保险或其他委托销售产品的日期不可见，客户信用信息丢失。作为一种商业模式和外部监督管理，A银行采用分层结构。在这样的架构下，不同部门可以管理不同的渠道、不同的产品、维护不同的客户，并实时使用不同的系统，系统信息无法实时共享，从而有效整合银行资源，使数据的能源供应难以真正实现。例如，银行客户可能根据不同的维度被分配到不同的网络点，因此客户经理无法直接管理他熟悉的客户。如果主组织需要协调，客户需要在后台申请批准，并且流程很长。3.3.4新客户营销跟进滞后A银行2022年的零售客户增速较2021年下降了2.92个百分点，且近三年零售客户数量降幅逐渐变大。目前，A银行的客户新增主要还是依靠到店客户的自然新增和网点组织人员外拓。A银行下设8个支行，54个网点，根据人员配置及业务类型，将网点可以分为三类，如下图所示。表3-3A银行网点分类情况网点类型网点数量网点特征一类网点21网点人数10-15人，业务类型全面，网点规模较大二类网点22网点人数5-10人，业务类型偏重零售综合经营，网点规模适中三类网点11网点人数5人以下，业务类型仅聚焦零售业务的经营，网点规模较小尽管A银行网点分布众多，但是网点类型规模偏小，员工配置较少，二、三类网点人员一般只能覆盖网点的日常运转，很难组织人员进行外部拓展，而随着5G、互联网金融的迅速发展，客户到店率越来越少，特别是年轻客户，更能接受像支付宝、余额宝这样新的消费和理财模式，从A银行的客户年龄分布就可以看出，25岁以下的客户仅占客户总量的9.45%。根据中国银行业协会发布的数据显示，2019年银行业务离柜率为89.77%，可见A银行需要拓宽渠道获取新的客户。

第4章A银行客户分层营销管理优化方案设计4.1客户分层营销管理的原则与目标4.1.1客户分层营销管理的原则通过以上研究发现，作为客户分层管理的基础，原则的选取尤为重要，决定着分层结果的可实用性。一是全面性。全面性体现在两个方面。一是分层对象的全面性，在选择分层对象时，既要考虑到当前贡献度较大的核心客户，又要关注未来潜力无限的长尾客户和新增客户，做到分层对象的全面覆盖。二是灵活性。分行外部金融环境的变化、内部经营方向的转型，都会影响分行对客户价值的评判角度，客户价值的表现也会有所不同。因此，客户价值的选取要相对灵活，保证分行可以根据各方面因素的变化随时进行主动调整，方便于后期的动态监测。三是准确性。在建立客户价值评价模型时，要通过定性分析和定量分析结合的方式，对所有指标进行量化整合，所以在选择客户价值指标时，要考虑到指标数据的复杂程度以及数据来源的真实程度，保证分层结果的准确性。在进行客户分层管理时，分行应随时更新价值指标数据，并定期调整客户价值模型，使分层结果能实现对客户价值的实时、准确监测。4.1.2客户分层营销管理的目标A银行首先形成了三种客户关系管理模式。一种是客户层级管理，根据平均每月和每日存款分为四种类型：普通客户、黄金客户、白金客户和钻石客户。客户满意度管理系统以客户系统管理为基础，实现下一代系统的系统分析系统和精准营销平台，实现客户的系统化管理，构建客户满意度体系，在产品推荐和服务方面缺乏客户管理。然而，银行零售客户的营销管理仍存在诸多问题，客户分类标准相对简单，对系统数据的挖掘分析不足。通过对客户价值评价指标的研究，构建了银行价值评价指标体系，并在该体系中加入了潜在价值指标。细化目标客户的分层标准优化客户分层营销管理体系提升与改良客户分层营销模式系改善对员工的考核制度模式系优化各层级客户的营销体验式系准确性灵活性全面性原则和目标灵活性准确性细化目标客户的分层标准优化客户分层营销管理体系提升与改良客户分层营销模式系改善对员工的考核制度模式系优化各层级客户的营销体验式系准确性灵活性全面性原则和目标灵活性准确性图4-1A银行客户分层营销管理优化方案因此，银行必须关注客户价值，把握客户需求，并将客户生命周期纳入整个营销过程。具体想法是：可以加强客户数据分析，通过云计算等大数据技术发现客户数据，发现客户的潜在需求，帮助银行优化产品和服务，提高客户满意度。其次，根据客户价值划分客户，挖掘高价值客户层，激发客户的特征和需求，通过准确的营销策略实现客户接触。加强金融与科技的融合。随着商业银行开始缩减网络，营销渠道逐渐转向线上，客户和银行联系也转向线上。银行必须学习互联网金融的做法，并通过使用科技手段将金融信息融入客户生活的各个方面，以构建在线生活的场景。4.2细化目标客户的分层标准科学、合理的客户分类是银行实施精准营销的必要前提，第四章研究了零售客户价值指标体系，基于客户终生价值模型，选择当前价值指标中的资产价值、债务业务和中介服务，并将新客户的结算成本、老客户的维护成本、潜在价值指数中持有的产品总数、移动账户数量和金融资产数量进行组合，并将这两个指标组合起来以计算客户的生命价值。通过第四章的研究，有必要量化指标体系在银行实际应用中的价值。管理战略的调整也改变了指标体系的权重。银行需要根据客户的生命价值对客户进行分类，并根据客户类型制定营销策略和服务计划。根据当前价值-潜在价值维度，客户可分为四种类型：低价值客户（当前价值较低、潜在价值较低）、一般客户（当前价值较高、潜在价值较低）、次优选客户（当前价值较低、潜在价值较高）和最优选客户（当前价值较高、潜在价值较高）。A银行根据零售业发展的需求，通过搜索潜在的目标客户，分析目标客户的特征，以找到潜在的客户需求，提交准确的客户开发和维护策略，并过滤不同的客户级别的客户，从而覆盖所有零售客户；正在努力实现客户价值的最大化。首先，银行最理想的目标客户是最优选的客户。银行需要专注于维护这样的客户，并通过积极的沟通，成为忠诚的客户。其次，银行需要集中精力维护下一个客户。A银行必须通过创新产品和独特服务提高客户满意度，增加消费者支出和交叉消费。银行应关注普通客户的潜在需求，通过与客户的沟通，根据他们的产品发现他们的新需求，并尽可能增加他们对银行的贡献。最后，银行需要分析和识别低价值客户。通常，维护低价值客户的成本很高，也很低。因此，根据客户生命周期的每个阶段，新客户可以增加成本并最大限度地提高客户的贡献。如果失去了客户，需要全面考虑是继续留住客户还是放弃客户。表4-1客群管理策略类型采取策略目标最优选客户保护重点维护关系次优选客户开发深入开展合作一般客户保持保持现有关系，开发潜能低价值客户获取重点获取新客户由于很多因素可以影响零售客户价值，因此它是在不断动态变化的，A银行要对从全生命周期对零售客户价值进行评估，根据客户价值的变动，通过分类营销、产品权益配置、营销渠道精准触达等方式，推动客户价值的提升。4.3优化客户分层营销管理体系4.3.1新客户营销管理优化在对新客户的拓展中，除了传统的老带新客户活动之外，可以与银行周边的街道、社区委员会、小区物管或业主委员会等加强合作，逐步向周边客群开展营销宣传。通过公共利益，如消费者保护，通过促进公共服务的公共利益和宣传，以及通过促进公共娱乐和服务活动等许多人的合作，可以通过消费者保护等公共利益来促进这条线的品牌和声誉。为了使目标客户层更加清晰，并实现精准营销，在制定营销计划之前，可以根据房地产面积、管理费的收费标准和房价等将联合活动划分为不同级别。作为新客户分级分类的标准，通过根据目标客户的分级匹配代理银行家，可以通过营销和维护来提高营销成功率。4.3.2存量客户营销管理优化如果银行的维护资源有限，VIP客户群将成为自然和银行营销服务的目标客户群，因为希望将资源集中于具有更大贡献和潜在增长的客户。然而，达到VIP级别的客户在总金融资产、风险负担能力和个人偏好方面存在一定差异。A银行还通过进一步分类的营销服务模式来划分目标客户群，并通过大数据和客户关系管理系统来划分在线社区、微媒体、网站、呼叫中心和其他渠道产品和营销策略。例如，客户可以组织客户的营销活动，并根据客户的风险组织各种营销活动。例如，在维护高端VIP客户的过程中，可以将老年客户和低风险客户划分为集团，并开发大规模存款、低风险金融产品和真金白银的营销广告。将30-50岁中高风险承受能力的钻石级以上客户归为一类，提供综合理财规划服务，重点推荐中高风险等级理财产品、金，以及保险产品等。同时，在为员工分配工作的过程中，必须根据员工的工作能力和工作效果对员工的客户群进行适当分类。不同数量和级别的客户必须根据其工作能力级别进行分级管理。熟练程度高、服务经验丰富、营销技能高、工作出色，可以担任分公司贵宾厅经理或高级厅经理，并可以适当增加员工的工作津贴。为了发展客户管理，需要优先管理高级别客户，并增加高端客户的数量。同时，员工在申请客户管理客户时必须考虑客户级别匹配、客户潜力以及客户和员工之间的熟悉程度。4.3.3潜力客户营销管理优化同质化服务与产品已经成为商业银行当前发展的普遍问题，这也造成银行之间的竞争日趋激烈，使得商业银行这些年的客户营销成本不断提升。造成之一问题的关键在于商业银行不清楚客户需求，采用“一刀切”的方式来进行产品定价，影响了客户体验。建议A银行对当前的金融产品定价模式进行优化，适当采用浮动定价的方式来优化产品定价策略。以A银行当前的潜力客户在产品定价策略上进行产异化管理。当前不同客户实质上对于投资需求、风险等级、费率要求等均有不同偏向。考虑潜力客户对当前的理财收益较为敏感，更高的收益往往能够获得他们青睐，建议银行针对这些客户在理财收益上进行10BP的上浮。同时，针对A银行潜力客户线上服务的需求，银行应该加大金融科技应用，对当前手机银行、微信银行（小程序）的产品布局、操作流程等进行优化，围绕零售客户生活、工作、娱乐、休闲等实际场景推行个性化的产品服务，如理财、保险、贷款、消费分期等，不断提高市场份额。具体而言，A银行应以产品创新推动业务转型升级，依靠核心的产品优势，进一步提升A银行在零售客户市场中的竞争力，并以客户为中心，从产品设计、服务体验、场景应用等多个维度给予客户全方位、多角度的金融体验。4.4提升与改良客户分层营销模式4.4.1优化电话和面谈营销模式银行应该改变现有的营销体系。除了做好工作外，有利于品牌的传播和大堂服务。品牌效应可以获得客户的信任，可以吸引客户的注意力。柜台的内部很简单，银行可以提醒顾客，给顾客开现代有趣的洞，减少顾客的焦虑，提高顾客的满意度。通过个性化服务，客户经理与客户保持密切联系，增加沟通频率，改变联系方式，增加会议和访问次数，增加与电话的联系，并让客户经理更深入地了解客户。因此，客户经理不仅会了解客户的客户并收集客户的信息，还会促进客户关系的良好发展。通过交叉销售，客户的资金会越来越多，客户离开的难度越来越大。通过提供比预期更多的增值服务，客户满意度显著提高，别无选择。根据不同客户的特点，注重客户关系，在各个方向开展营销，为银行盈利，让客户受益，实现客户与银行的双赢。4.4.2优化网络营销模式开发在线和远程营销路线，包括在线平台，如手机银行和微银行，并与第三方销售平台合作，无限开发营销路线。在网络营销过程中，手机银行展示界面，推送与不同级别客户对应的自动匹配内容，推荐符合客户资产结构和内部需求的产品，并结合新中国时尚文化和新能源的流动元素，以吸引客户的兴趣体验在线服务。利用大数据平台，建立了客户浏览和处理业务记录的统计数据，为进一步的产品传播和深度营销奠定了坚实的基础。此外，积极推动老年人转型，实施金融支持农村推广项目，发展老年人和农民爱心营销，优化在线结算功能，重建和建设互联网综合管理平台，加强支付路线的管理能力，提高金融服务社会的能力。4.5优化各层级客户的营销体验目前，零售客户的分级管理主要取决于银行客户金融资产总额的分类和管理。然而，金融资产总额处于同一水平的客户因年龄、偏好、金融产品选择和风险水平的不同而显著不同。与白金客户相比，老年客户可能对稳定收入存款、财产继承、医疗保健等产品感兴趣，中年客户可能对金融投资、美容、健康和老年保险以及税务规划等产品感兴趣。年轻客户可能对了解产品和服务感兴趣，如财富积累、财务规划和消费者服务。因此，客户需要了解不同级别的不同条件和需求，以确保客户对不同级别的精细管理。客户的信息越全面，客户的分析和日程安排就越有效。目前，银行的客户关系管理系统只是客户所在银行的基本业务交易数据。关于客户的品味、风险水平、职业和收入、家庭住址、会员资格等信息没有收集，需要依靠大堂经理通过对客户的服务中去慢慢了解后再主动输入系统中保存。可以在人员考核中增加对客户信息资料补充登记的要求，促进人员对客户信息资料收集的主动性。同时，客户可以通过建立客户的优秀团队来扩大客户的在线活动组织，并增加从在线客户收集的信息量。目前，设立了分支机构的分支机构编号，并推荐分支机构金额和新零售客户的兴趣和使用，并在适当的时间在公共编号中向银行宣传优先产品和服务，并为银行最近组织的客户活动进行客户邀请或活动展示。公众号建立会员权益板块，组织会员信息的全小型营销活动，向客户分发需求调查问卷，邀请客户改善其信息资源，银行的层次结构有助于促进在客户中流行的各种活动，改善银行零售客户的差异化和精细化管理，并增强零售客户的准确营销。4.6改善对员工的考核制度由于目前除了储蓄存款、过程指标等数据考核指标之外，并未对员工设立，客户维护方面的考核，因此导致员工在客户活动组织和客户基础信息收集方面并不积极，不利于支行对客户的分层精细化管理要求。因此，建议在对员工的工作考核中增加对员工客户关系管理系统应用的相关考核，比如达贵宾等级客户办理贵宾卡比率、贵宾持卡客户达标率、员工每日电话回访客户、生日客户祝福短信发送、大额账户变动客户提醒等项目的考核要求。在客户回访中可以从高层级客户开始逐步向低层级客户延伸，特别是对中高层级客户的维护率需为100%的要求。这样既强化了对员工分层维护的考核管理，又可以增加员工与客户间的熟悉度。在团队管理中也应加强对人员综合素质的培训和考核，提升团队成员的战斗力和凝聚力。

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