EPC项目管理理念及思路

EPC项目管理理念及思路1、设计技术与管理总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。2、资源计划与管理项目EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。3、项目标进度管理项目部根据整个工程的综合进度、现场施工的具体情况和各种物资条件，找出关键路线，保证重点、统筹兼顾，科学合理地进行综合平衡。总进度计划和月进度计划通过监理单元审核、业主批准。施工分进度计划由响应各分包商完成，现场项目部审核。进度计划实施过程中由项目进度控制人员跟踪监督，进度经理负责检查。及时发现进度偏差，分析产生偏差原因。进度控制人员编制网络图，标明关键线路、各工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差、自由时差等，定期对进度执行情况进行检查，必要时调整网络计划。4项目费用管理项目标费用管理间接关系到整个项目是否盈利。要想整个项目获得较为可观的收益，第一要设立明白的控制目标。搞好投资控制，必须将项目投资总目标有效分解，一方面要避免漏项和重复，另一方面要抓住控制投资比重较大的关键工程，做好工程量计算与丈量、计算工程造价、并对条约中规定的其它费用加强监视与管理，合理控制投资，以确保投资不打破限额。其次，建立费用管理系统。项目部设置费用估算和费用控制职员，负责编制项目费用估算，制订费用计划，实施费用管理。关于分包商上报的工程量，投资经理及时进行组织复核。对与总包条约不符的工程量，及时报项目经理。由项目经理组织查明原因，协商处理意见。项目部及时协调费用控制、进度控制和质量控制和相互关系。再次，制定合理的费用计划。控制人员依据项目费用估算、工作分解结构和项目进度计划，编制项目费用计划。项目部将批准的项目费用估算按项目进度计划分配到各个工作单元，形成项目费用预算,将各工作单元费用列入进度计划即形成总费用计划。总费用计划作为项目费用的控制基准和执行依据。最后，合理控制费用。费用控制主要利用目标管理的方法对费用的发生过程进行控制。在满足合同的技术、商务要求和费用计划的条件下，采用检查、比较、分析、纠正等方法和措施，将费用控制在项目预算以内。根据项目进度计划和费用计划，优化配置和人力资源，对实施费用进行动态控制。5、项目风险管理承包单位通过对项目的环境和相关方分析，对项目存在的风险进行了综合评审。评审确认的主要风险如下：(1)设计计划得不到业主认可，或认可的计划投资过高。发生频度较低，损失程度略高;(2)施工质量题目，需求返工或影响工程验收。通过管理预防发生，损失可控;(3)设备质量和采购进度风险。可通过选择有誉的供货商降低风险;(4)设备吊装和运输风险。通过加强管理降低和利用保险转移风险。针对识别的风险及其损失程度和发生频度，制定响应的应对计划。关于可控性风险，加强施工管理。在项目策划早期，便制定响应应对步伐。在实施时代加强监视，保证施工安全;关于不成控风险，则通过工程保险以减少风险损失。6、项目合同/采购管理(1)设备采购工作从采购技术标书经业主审查批准后的时间开始,进入设备采购阶段。(2)对承包范围的总体计划和提交设备采购的全过程计划和分项计划进行编制,其中分项计划包括设备询报价与合同签订计划、监制计划、催交计划、大件运输计划和设备到货计划等