第3讲培训管理新说课讲解

人力资源开发概论第三讲培训管理TrainingManagement主要内容一、培训制度的起草二、培训需求的分析三、培训规划的制定四、培训项目的设计五、培训方法的选择六、培训组织与实施七、培训效果的评估四、开发（培训）项目的设计人力资源开发设计概述

确定人力资源开发目标

课程设计

课的设计

选择人力资源开发活动的相关人员

人力资源开发的后勤设计

1．教学事件设计

引起注意告知学习者目标刺激回忆先决知识呈现刺激材料提供学习指导引出作业提供反馈评估作业促进保持和迁移（五）选择HRD活动的相关人员

选择培训机构（供应商）选择培训师

1．培训机构的选择

选择标准：成本：与项目内容、质量相关的价格信用：供应商的资质、水平以及其他专业性文本证明背景：特定领域供应商的从业经历与年限经验：供应商的以往客户列表以及他们的满意度理念：对比供应商的理念与组织理念方式：培训方式与技术的采用内容：在项目或材料中包含的课题实际产品：包括外观、样本以及项目指导书的获得结果：期望的结果支持：特别是在实施期与培训后的后续工作时期对要求所提出的建议：供应商提供的产品与组织提出的要求之间的匹配程度2．培训师的选择

一般来说，优秀的培训师应具备以下能力：设置一定难度，而又能达到目标向学员提出培训内容的重要性鼓励学员应用他们的才能完成任务鼓励学员共同分享相关的知识与阅历能够有效地使用各种培训与发展的辅助设备与设施为有效地学习提供恰当的内容通过测验等方法，发现学员的优缺点有一定的亲和力，能与学融洽相处能够充分调动学员的积极性将培训与开发的内容与学员的工作有效地联系起来鼓励课堂讨论，有效地组织课堂其他能力，如创新精神等。（六）人力资源开发的后勤设计

1．相关文书工作

项目的通告

培训项目的报名与注册

准备并印刷所需要的材料

分发评估资料

为培训者和受训者互相提供他们的电话和E-MAIL，便利于他们的相互沟通

在受训者档案中记录培训结果

2．培训项目时刻表

安排合理的日程对于培训项目的有效性有非常重要的作用。培训项目是否应该在工作时间施行

一次持续的时间应该是多长

培训的频率怎样决定

培训项目时刻表的制定

课程时刻表的制定

3．教学环境的管理

培训环境的设计是保证学习效果的重要的外部条件。好的外部学习环境的设计能从自然环境、实践机会和保证学习中的反馈等各个方面来强化学习的效果。外部条件如何会直接影响学习的积极性和参与的程度。

选择设施（运行正常）决定教室布置（传统教室布置、U形、人字形）

培训场地的安排（安静、独立、不受干扰、方便）

（一）传统培训方法（二）现代培训方法五、培训方法的选择（一）传统培训方法直接传授型培训法参与型培训法实践型培训法态度型培训法1、直接传授型培训法适用于知识类培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。主要包括：讲授法专题讲座法研讨法（1）讲授法讲授法是教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。（2）专题讲座法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。

（3）研讨法研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。鼓励参与/提问/反馈/不同声音合作和尊重对主持人要求高创造安全的开放谈话环境问问题对象不能太多克服恐惧返回2、参与型培训法参与型培训法就是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法。主要特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。适宜综合性能力的提高与开发。主要包括：自学案例研究法头脑风暴法模拟训练法敏感性训练法管理者训练（1）自学自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。既适用于岗前培训，又适用于在岗培训。（2）案例研究法案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。案例分析法：又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。用于教学的案例必须具备三个特点：内容真实；案例中应包含一定的管理问题；分析案例必须有明确的目的。事件处理法：就是让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。（3）头脑风暴法

头脑风暴法：又称“研讨会法”、“讨论培训法”。特点：相互启迪思想、激发创造性思维、最大限度地发挥创造能力、提供解决问题的更多更好的方案。（4）

模拟训练法

模拟训练法：以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。（5）

敏感性训练法敏感性训练法，简称ST(SensitivityTraining)法,又称T小组法。在群体活动中，让每个学员充分暴露自己的态度和行为，并从小组成员那里获得对自己行为的真实反馈，承受以他人的方式给自己提出意见，同时了解自己的行为如何影响他人，从而改善自己的态度和行为。其目的是要提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心目中的“形象”，感受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人的沟通方式，发展在各种情况下的应变能力。适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格塑造训练，新进人员的集体组织训练、外派工作人员的异国文化训练等。（6）

管理者训练法管理者训练法，简称MTP法（ManagerTrainingPlan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。适用于中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。返回3、实践型培训法实践法就是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的方法。适用于掌握以技能为目的的培训。特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。主要包括：工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法（1）工作指导法工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。优点：应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。（2）工作轮换法工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。（3）特别任务法特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法。

特别任务法常用于管理培训（4）个别指导法个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能的方法。“师傅带徒弟”返回4、态度型培训法态度型培训法主要针对行为调整和心理训练

。主要包括：角色扮演法拓展训练

（1）角色扮演法角色扮演法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。也就是说，学员们不是针对某问题相互对话，而是针对某问题采取实际行动，以提高个人及集体解决问题的能力。适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训

。（2）拓展训练拓展训练是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。包括场地拓展训练和野外拓展训练

。（二）现代培训方法现代培训方法特点（P149）以科学技术为基础发展起来具有很强的综合性使自主学习成为可能成本/时间优势主要内容多媒体培训技术以计算机为基础的培训技术以网络为基础的培训技术自主学习如何选择以新技术为基础的培训技术1、多媒体为基础的培训方法是将各种视听辅助设备（或视听媒介,包括文本、图表、动画、录像等）与计算机结合起来进行培训的一种现代技术多媒体培训在对员工进行软件和计算机基本应用技能培训的使用频率较高，在进行管理技能和技术技能培训时也有一定程度上的应用，但是它不适用于对人际交往技能的培训

2、计算机为基础的培训

（Computer-basedTraining,CBT）首先由计算机给出培训的要求，受训者必须做出回答，然后由计算机分析这些答案，将分析结果反馈给受训者并提出建议的一种互动性培训方式。主要形式：计算机辅助教学（CAI，Computer-AssistedInstruction）智能化的计算机辅助教学（ICAI，IntelligentComputer-AssistedInstruction）（1）计算机辅助教学CAI过程：受训者在特定的软件环境下，通过键盘向计算机提出有关学习项目的请求，计算机接受信息后，通过显示装置向受训者提供他所需要的信息，受训者依此评估自己掌握的程度和需要进一步学习的内容。进行方式：个人练习、游戏、模拟、考试CAI优缺点优缺点互动/有趣挑战性自己控制学习进度材料很容易“流通”和“修改”不受地点的约束带教学管理职能缺点不利于人际技能培训对学习者动机要求对学习者技能要求（2）智能化的计算机辅助教学ICAIICAI运用了人工智能来进行指导。使用者在自己的界面能与系统进行互动式的沟通。进入专家领域，从某个虚拟的专家处获得如何完成任务的信息。专家系统是根据专家多年对知识、技能和能力的积累开发出来的。进入培训管理领域时，报告自己的学习行为，汇报学习成绩和结果。系统会自动提供指导，学习者将知道自己下一步应该作什么。进入情景发生器领域，则可以对问题的难度进行评价。ICAI在灵活性和定量化地测量学习者的绩效方面上超越了CAI。学习者请了一位电子化的“老师”。这个老师会帮助学习者提供个性化的学习建议，鼓励他所进行的学习实践，通过测验来刺激学习者的学习动机和好奇心。适用范围智能化的计算机辅助教学项目比一般的计算机辅助教学项目开发起来更难，也没有那么多的可供选择的项目。但智能化计算机辅助教学的潜力却是巨大的。对于技术培训和高级技能的培训，这是最有效的方式。

CBT（优缺点）优点互动自我控制学习过程几乎适用于所有的培训工作常以个人方式进行提高了培训时间和培训资源的利用率缺点培训内容在一定程度上受到限制培训成本非常高开发难度很大难以保证受训者切实有效地完成培训内容3、E-学习（P154）“e”是electronic的简称，中国对于e-Learning的翻译目前主要有这样几种：网络学习、电子学习、数字学习和在线学习。（1）概念广义的e-学习：运用电子技术进行的学习行为，包括通过所有电子媒介（如因特网，内部网，外部网，卫星广播，视听录象带，互动电视，CD-ROM）发送教学。狭义的e-学习:指基于互联网的学习，仅仅通过英特网发送的学习才是e-学习。这也是目前通行的e-学习概念。e-学习的理论内涵e-学习利用现代网络技术手段传送、分配信息、知识给学习者在e-学习条件下信息、知识能得以及时更新，学习者的自主作用得到充分体现，学习的随时、随地和随意性都得以增强，是现代条件下的自我学习方式与网络技术结合的典范在e-学习中技术条件很重要，信息技术只是一种工具和手段，所能改变的只是知识交换的渠道和储存系统。若是人们不重视对新技术的运用，则技术本身既无法创造知识，也不能保证或促进知识的形成或共享e-学习的真谛在于学习本身以及通过学习产生的巨大变革。

（2）e-学习的实践价值和不足

e-学习的实践价值e-学习的高投入产出率

e-学习的服务特点

e-学习的速度特点

e-学习的可持续性

e-学习的不足e-学习的不足不是所有的学习都能通过电子发送

对员工的自我管理和控制、自我效能要求高

存在判断的问题，伦理的问题和距离的问题初期投资高，是传统学习的3倍。

4、自主学习(Self-directedLearning)（P156）

自主学习是指由雇员自己全权负责的学习。自主学习是在网络支持、计算机支持条件下的自主学习。

自主学习理论模式的理论意义

提高了学习积极性促进学习者自我开发促进个人发展与组织发展结合加大终身学习的可能性对新技术培训方法的选择该项培训的研发费用高昂、需要很高的管理水平企业的HRD人员可以在以下几种情况下，优先考虑使用以新技术为基础的培训方法：有雄厚的资金来研制开发某项技术；受训者分布在不同的地域；为此培训的交通费用会比较高；受训者乐于接受新事物，如网络、电脑等；新技术的日益推广是公司的战略之一；员工的时间与培训日程安排发生冲突；现有的培训方法对实践、反馈和评估的实施时间有所限制。

各种培训方法的选择应注意考虑培训的目标

根据学习者的不同特点

根据企业的培训预算成本来进行选择

考虑不同的方法的优缺点和适应范围根据我们需要改变的对象（KSAIBs）来确定

六、培训组织与实施培训环境与培训工具的准备

培训师的准备

培训环境的选择（P192）环境光线不要过暗也不要过亮环境空气较为新鲜，且通风较好环境气温可以调节地理距离符合限定车程价格符合培训预算环境噪声较小或可以控制设备齐全，经过调试符合要求培训教室的结构和空间符合培训要求桌椅数量足够，不易损坏，使用舒适有茶水供应有专职服务人员配合服务有专职的音响师配合服务与住宿及吃饭地点的距离在步行5分钟以内有设置分组讨论的足够空间有符合开展户外培训项目要求的场地符合商业机密保护需要培训师或顾问到达方便培训场地装饰较为明快建筑质量不会出现意外事故培训工具的准备（P194）教材与资料白色书写板投影仪幻灯机计算机录像或光盘活动挂图粉笔、黑板例：美国历史上最伟大的总统之一林肯非常重视演讲前的准备。林肯接到在葛提斯堡国家烈士公墓落成典礼上的演讲邀请后，他在穿衣、刮脸、用点心时都想着怎样演讲，把演讲稿修改了两次后，他仍不满意。直到葬礼的前一天晚上，他还在做最后的修改，然后半夜找到他的同僚高声朗诵。走进会场时，他骑在马上仍低头默想着演讲词。那位埃弗雷特讲了近两个小时，在将近结束时，林肯不安地掏出旧式眼镜，又一次看他的讲稿。他的演说开始了，一位记者支上三角架准备拍摄照片，等一切就绪的时候，林肯已走下讲台。演讲的时间只有两分多钟，而掌声却持续了10分钟。这份后人给以极高评价的演讲词，即使在今天译成中文，也不到500字。例：有一次，美国一个内阁成员对伍修罗•威尔逊总统简短的演讲表示赞赏，并问他需要花多长时间去准备。威尔逊告诉他说：“这要根据具体情况而定，假如我讲10分钟的话，那么我要准备一个星期，讲15分钟需要准备3天，讲半小时需要准备两天，讲一小时的话，现在就可以讲。”培训师的准备培训师的准备（P199）培训师的仪表培训师的站位开场-主体-结尾与学员交流培训师吸引注意力的技巧（激情、幽默、提问、利用某些教学辅助设施、与学员利益挂钩、引入竞争、多样性、适时休息）开场白的类型谈人口问题：“我想问一下在座的诸位，哪位知道过去24小时里在中国有多少孩子出生?”（1）提问型谈技术变革：“我想知道，如果我告诉您，您的计算机在买进时已经过时，您有何感想?”李敖在北大的演讲：各位终于看到我了，主任，校长，总裁，各位贵宾，各位老师，各位小朋友！来演讲紧张不紧张？紧张，站在大庭广众面前，很多原本可以指挥千军万马军队的人，可是你让他讲几句话，他就完了，不敢讲话，什么原因？胆小。美国打赢南北战争的将军格兰特，能够指挥千军万马打胜仗，林肯总统请他上台给他颁发勋章，请他讲几句话，他讲不出口，为什么？怕这玩意，一演讲就紧张。（2）事实陈述型

例：周光宁在《救救孩子》的演讲开场时说了《新民晚报》披露这样一个事实：一个四年级的小学生，每天要带父母亲手剥光了蛋壳的鸡蛋到学校吃。有一次，父母忘了给鸡蛋剥壳，差点憋坏了孩子，他对着鸡蛋左瞅右看，不知如何下口。结果只好原蛋带回。母亲问他怎么不吃蛋，回答很简单：“没有缝，我怎么吃！”周光宁通过小学生不会剥鸡蛋这样一则新闻报道开头，把听众引入她的演讲主题：全社会都要重视培养孩子们独立生活的能力和战胜困难的勇气。（3）制造悬念型

例：一位日本教授在给大学生做演讲前，面对台下叽叽喳喳、谈论不休的大学生们，他没有急于宣布他的演讲主题，而是从口袋里摸出一块黑乎乎的石头扬了扬：“请各位同学注意看，这是一块非常难得的石头，在日本，只有我才有这一块。”当同学们都伸长脖子想看个究竟的时候，这位教授才说明，这块石头是他从南极探险带回来的，并开始他的南极探险演讲。（5）幽默型

例：下例演讲者以幽默的语气用他自己的故事作开场白，来表达他对被邀请作演讲的感谢。

三位公司主管试图给“名声”这个词下个定义。

第一个说：“名声就是白宫邀请你去与总统会面。”

第二个说：“名声就是白宫给你发出邀请，当你在那儿时，电话响了，但是总统却不接。”

第三个主管说：“你们俩说的都不对。名声就是你被邀请到白宫拜见总统，这时总统的热线电话响了，他接过来，听了听，然后说：‘找你的！’”

今天我应邀在这里演讲就如同在白宫有电话找我。（4）引语型

例：“张瑞敏曾经说过：‘把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

例：人类第一个登上月球的宇航员阿姆斯特朗曾说过:“一个人的一小步，却是整个人类的一大步”。

（6）故事型

例：著名演讲教育家李燕杰在《爱情与美》的演讲中这样开场：“我不是研究爱情的，为什么会想到要讲这么一个题目呢？”然后讲了一个故事：北京一家公司的团委书记再三邀请李老师去演讲，并掏出几张纸，上面列着公司所属工厂一批自杀者的名单，其中大多数是因恋爱问题处理不好而走上绝路的。“所以，我觉得很有必要与大家谈谈这方面的问题。”这个故事一下子把听众的注意力集中起来，使他们感到问题的严重性和紧迫性。（7）数据型

例：“每11分钟就有一个美国人死于这种病。这个数量是死于谋杀犯罪案人数的两倍。今年有4.6万人死于这种病，而8年越南战争的死亡人数也不过是这个数字。在近十年里，美国人死于这种病的人数是死于艾滋病13.3万人数的三倍。这种病将使你我和其他美国人今年在医疗费用上花费掉超过60亿美元，并失去劳动能力，更不用说我们所遭受到的生命损失了。”（8）建立信任型

例：约翰·F·富格逊部长在华盛顿Kirkland的一所中学举行的老兵节集会上讲话时，他在开场白中获得了听众对自己的信任。

我们齐聚一堂，向服过兵役的美国男人和女人，尤其是那些参加过越战的老兵，表示敬意。我是他们中的一员。1967年我在美国海军陆战队中服役。我是反间谍第15组的成员，就在非武装区之外活动。我们组是情报军事行动部队的一小部分，现在叫做凤凰计划。主体主体部分是整个演讲的核心所在，它一般要占整个演讲的80%的时间。在这一部分也一定要做到言简意赅，不能噜嗦、漫无边际.演讲观点要有高度概括性

柳传志的管理哲学：定战略，搭班子，带队伍结尾要精彩俗话说:“编筐编篓,难在收口.”成功的结尾或是加深认识、揭示题旨;或是鼓舞斗志,促使行动;或是抒发感情、感染情绪;或是富有哲理,发人深思.总之，收拢全篇,首尾呼应,它是演讲的终点,但又是引发听众思维的新的起点,即所谓言犹尽而意无穷.美国作家约翰·沃尔夫说：“演讲最好在听众兴趣到高潮时果断收束，未尽时嘎然而止。”

七、培训效果评估培训效果评估概述培训有效性的评估模型培训效果的经济价值分析

（一）培训效果评估概述（P215）

1．培训效果评估的含义培训效果是指企业和受训者从培训中获得的收益。培训效果可分为培训有效性和培训效益性。培训有效性是指培训工作对目标的实现程度。培训效益性是判断培训工作给企业带来的全部效益（经济效益和社会效益），而不仅仅是判断培训目标的实现程度。培训效果评估是运用科学的理论、方法和程序，从培训结果中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。（P216）2．培训效果评估的指标（P215）认知效果：可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般应用笔试来评估。技能效果：用来评估技术或运动技能以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习（技能学习）及技能在工作中的应用（技能转换）两个方面。通常用观察法来判断。情感效果：包括态度和动机在内的成果。评估情感成果的重要途径是了解受训者对培训项目的反应，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉。绩效效果：包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善。投资回报率：指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接成本