企业内部创业和案例分析

企业内部创业及案例分析小组成员：张明王再贤万秒熊名明目录内部创业概念内部创业需求内部创业的优势与障碍实施内部创业的事项案例分析和展示企业成长壮大之后内外环境变量“思考〞1.企业中优秀人才的离职现象越来越严重原因：A.待遇不高，感觉薪酬无法反映其能力实际；B.升迁受阻，感觉难以有继续开展的空间；C.理念摩擦，与公司未来开展方向有分歧D.黄埔期满，感觉要有自己的开展平台。2.现代管理方法多样性要求变革管理方式

创业企业演化中的四种组织形式阶段一、个体经营〔夫妻老婆店〕阶段二、师傅带徒弟阶段三、金字塔型结构阶段四、正式组织3.竞争度的不断演化；新的复杂的竞争对手内部创业概念1/2内部创业概述在现实生活中，往往是企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，优秀的职业人眼瞅着自己经营的业务大量地为公司创造着利润，而这些利润却大局部和自己无关，不可能不面临着自己创业的诱惑。在这样的背景下，企业内部创业体系孕育而生。内部创业是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作工程，进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种鼓励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内局部配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。内部创业概念2/2内部创业的需求1/31、企业之所以这么做，是因为高层主管知道总体宏观环境与市场的变幻速度，远超过官僚体系所能应对的变革举措。2、内部创业可为大型组织提供一个应变和面对挑战的新时机、新方式，是组织获得更好的生存和开展。3、内部创业让企业得以经由自主的内部流程，对其核心事业进行多角化的开展。内部创业需求2/34、每一项内部创业都是企业资源利用的一种突变型态，这些突变可能为企业带来进一步成长的时机。5、内部创业的额外价值。它可以用来作为潜在企业领导人的训练基地。经由提供内部创业家育成的环境，企业可以培养具有创意、创新与创业精神的新领导者。而那些开发新事业成功的经理人，将比较有能力应对环境变迁的挑战，带着企业走向转型升级之路。内部创业需求3/3內部创业的理由内部创业的优势分析相对于另立山头，自力更生的创业方式，内部创业在资金、设备、人才等各方面资源利用的优势显而易见，由于创业者对于企业环境非常熟悉，在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，可以集中精力于新市场领域的开发与拓展。同时由于企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使是创业失败，创业者所需承担的责任也小得多，从而大大的减轻了他们的心理负担，相对成功的机率大了许多。从另一方面来说，建立企业的内部创业机制，不仅可以满足精英员工在更高层次上的“成就感〞，留住优秀人才，同时也有利于企业采取多种经营方式，扩大市场领域，节约本钱，延续企业的开展周期。内部创业的障碍企业的官僚体系。母公司的支持也会成为内部新事业开展的阻力与障碍，其中最主要的障碍来自于企业的官僚体系。通常内部资源的使用需要获得所有层级的许可；当内部新事业应该要加速进行时，却有可能会受到内部各层级规定与流程的阻碍。
内部产品的竞争。
资源需求的竞争。
抗局变革
缺乏内部创投专家提供指引。
员工因没有内部新事业的所有权，而降低投入承诺。
具创业精神的员工在企业内部环境中，还是无法像外部创业一般能够自由发挥。实施内部创业的事项1/5实施内部创业的要点：1.清楚陈述公司未来的远景与目标，使内部创业者从事创新活动时有一个遵循的方向，并能与公司的经营策略相结合。2.开掘企业内部具有创业潜力的人才，并加以鼓励支持。3.建立内部创业团队、寻找组织内保护人。内部创业家除了具有创意以外，也必须是一位好的领导人，能够在组织内部吸引所需要的专业人才，共同组成创业团队。4.赋予创业团队行动自由，但同时要求成果责任。5.采用红利分配与内部资本的双重奖励制度，来鼓励内部创业行为，并能容忍犯错。实施内部创业的事项2/5

实施内部创业企业需提供3.必要的控制措施。1.强大的资源支持。2.宽松的创业环境。点击录入内容点击录入内容点击录入内容点击录入内容实施内部创业的事项3/5

2.合理的项目选择。实施内部创业创业员工需具备1.周密的前期准备。3.优秀的创业团队。4.最大化创造利润。点击录入内容点击录入内容点击录入内容1.周密的前期准备。实施内部创业的事项4/5企业推行内部创业的动力：1、内部创业：留住人才的杀手锏2、内部创业：为员工，更为战略

内部创业流程发掘机会建立业务关联争取资源项目执行事业完成

实施内部创业的事项5/5内部创业的流程(1/5)开掘时机：第一阶段开始于自组织内部开掘可能的创业时机，这个时机可能来自于员工的创新点子或作业流程中所产生的问题，当然也可能是顾客或合作伙伴所提出的需求。一般而言，内部创业的时机主要还是来自于组织内的作业流程或组织外的关系网络，而组织对于变革与创新创造是否保持开放的态度，也会影响员工投入内部创业时机能被重新配置来开掘新的创业时机。内部创业的流程(2/5)建立业务关联：第二阶段的重点在于建立新事业时机与内部业务的关系。内部创业家必须在官僚体系内开展各种关系，以利于获取能支援创新工程所需的资源。对于一个想要获取内部支持的创新设想来说，这个创新设想必须要在某种程度上「适合」公司，或至少不能违背公司的目标。这也是内部创业的矛盾，因为如果创新设想与现有业务太过于契合，那么这个设想可能就不具有足够的创新性。内部创业的流程(3/5)内部创业的流程(4/5)内部创业的流程(5/5)有越来越多的人谈到内部创业体制的时候，总认为这是“替他人作嫁衣〞的事情，只要薪酬得当，就能留住优秀员工。但事实是，一般企业对待优秀干部，大多都会给予高薪、高职，以及高福利，但很多优秀员工最后还是离职了，这说明只有高薪、高职以及高福利，似乎并不能满足优秀员工的心，那么还要给他们什么东西呢？根据心理学家马斯洛的需求理论，应该只有“成就感〞了。换言之，他也想当老板。

那么企业内部可不可能出现二个或者多个老板？答案是可能的，那就是“内部创业〞。从外表上看，好象是企业拿自己的资源来成全了他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以藉由制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板及员工双赢的管理制度。所以，建立企业内部创业体系，解决的不光是优秀员工更高层次的欲望，企业更能通过这些内部创业企业看到自身组织的毛病，反思自己，以及能在有效的时间内探索出一条切实可行的变革之路，也正是由于不断发现问题，不断地调整修正自己的战略，企业才会有继续生存的价值。内部创业体系就是缔造一个优秀组织的利器。只要能知用和蔼用这把利器，那么这个企业就拥有了一个动力不竭的发动机！“从外表上看，好象是企业拿自己的资源来成全了他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以藉由制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板及员工双赢的管理制度。所以，建立企业内部创业体系，解决的不光是优秀员工更高层次的欲望，企业更能通过这些内部创业企业看到自身组织的毛病，反思自己，并能在有效的时间内探索出一条切实可行的变革之路。也正是由于不断发现问题，不断地调整修正自己的战略，企业才会有继续生存的价值。虽然建立内部创业机制，对企业节约本钱、改进组织、扩大市场有诸多好处，但真正要实施起来，并非易事，首当其冲的是优秀员工是否具备了创业的实力；其次是创业失败者的后路该如何处置。在知识经济时代，中小企业开展将越来越依靠员工的主动创新，内部创业不但可以延续企业开展的生命周期，同时也是企业内最具有创新成效的一项经营活动。企业要如何从这些内部创业组织中吸取精华，并有选择地消化，这也是一件值得深思的问题。任正非任正非个人履历李一男简介中文名：

李一男国籍：

中国出生地：

湖南出生日期： 1970年毕业院校： 华中理工大学主要成就： 华为副总裁、首席电信科学家

港湾网络创始人CEO

百度CTO

12580运营公司CEO职业生涯： 华为、港湾网络、百度、中国移动李一男个人履历背景华为内部私下有种说法，称李一男当时的实际地位和权力仅次于“左非右芳〞，不少人猜测他将成为任正非的接班人。任与李之间的关系更类似于师生或者父子的亲情，有知情人士透露，直到现在，任正非提起李时仍感慨不已。不过，也有华为人士透露，华为人才济济，与李一男水平不相上下的还有四五位高手。背景2任正非最终同意了李一男内部创业的请求。按照李一男的设想，自己创业的港湾公司作为华为的合作伙伴，更多地是为华为效劳，即成为华为的分销商，代理华为的路由器和数据通信产品。不过，港湾公司后来却与华为互为对手，这大概是任李二人始料未及的。任正非当时只要求李一男在华为内刊?管理优化报?上发表内部创业声明，以免动摇华为军心。李一男的出走似乎还与郑宝用有关，华为内部一直流传两人不和，这一点华为内刊?管理优化报?有据可查，任正非成认当时自己没有妥善协调郑宝用和李一男，致使二人矛盾恶化，作为主管领导自己责任最大。任为此沉痛地检讨，任当年给自己评级打了C级。后在孙亚芳等其他高管的劝说下，才调高为B。郑宝用当年那么做了C级评价出走华为自主创业华为代理寄篱华为甜蜜初期港湾和华为最初的合作是甜蜜的，港湾成为华为绝对一家独大的企业网产品的高级分销商。任正非期望港湾能成为华为内部创业的一个典范，并给足李一男面子，在李一男离开之际于深圳五洲宾馆专门举办了场面隆重的欢送会在华为背后亦步亦趋的港湾，显然是让任正非满意的。但李一男屈居华为之后也不过是卧薪尝胆，一旦抓住时机，他的港湾必然会与华为站在同一个竞技台上。当港湾网络有了自主品牌时，任正非终于意识到李一男绝不是任他摆布的绵羊，他是放虎归山了港湾出击竞争开始蒸蒸日上有巨额资金的注入，李一男的资金链问题解决了，他如虎添翼，小心避开华为、思科等大企业争夺的市场白热化地带，利用他们的空子，迅速占领了中低端领域市场。蒸蒸日上的港湾网络在销售收入上节节攀升：港湾在2001年到2003年的三年里开展迅速，在2001年，港湾做出业务调整，销售收入达1.47亿元，并实现盈利；2002年的4.1亿元；2003年的10亿元，每年几乎以翻番的速度迅猛增长。声名鹊起华为遭遇冬天港湾在创业的前三年中一片风光，相比之下，华为在这段时期有些黯淡。华为重金投入的3G研发只能苦苦等待，甚至在联通CDMA招标中意外失手，忽略小灵通让老对手中兴缩短了与华为的差距，在数据通讯产品上除了遭到港湾的挑战外，华为还与思科惹上了“世纪诉讼〞。任正非在一次会议上为此自责：“不要太看重面子。在华为犯错最多的是我……大家为维护领导人的威信，给点面子罢了，我自己心知肚明。〞华为的冬天1一时间，港湾的开展势头异常迅猛，备受风投家的吹捧。而与港湾的迅速崛起相比，无意中孕育了港湾的华为那么显得老气横秋，遭遇到开展瓶颈：2001年，华为实现营业额255亿元，年增长率只有14%，而2000年的增长率还高达80%。2002年，华为的收入出现了公司历史上的第一次负增长。华为的冬天2港湾崛起对华为的影响时的港湾，已不再是等候华为施舍代理优惠的代理商，而是华为的强劲对手，这让任正非大跌眼镜。事实上，港湾成为华为对手，还只是港湾所带给华为的第一块多米诺骨牌。李一男的野心、风投家对企业原生态成长的改变，使得港湾创造了一飞冲天的奇迹，也产生了晕轮效应。港湾成为一个巨大的磁铁，吸引着倒戈的华为员工。华为人才流失港湾人气最高的时候，员工超过1800人，他们大多数是华为的旧将。华为面临着一场空前严重的人力资源危机：2001年，负责交换机市场开拓的彭松投奔港湾；2002年初，华为原北京研究所所长、后来负责对外合作的副总裁刘平效仿李一男，创立格林耐特；2002年8月，华为负责产品开发的副总裁黄耀旭成立专攻光传输设备的钧天科技，并在2003年12月被港湾收购。打击开始华三进一步打击在运营商市场，港湾已被挤压得没有生存空间，不得不退守于企业网市场，而这也逃离不了华为的打击范围。2003年11月华为3Com公司正式成立，除了CFO外，高管人员全是华为人，这意味着华三将是华为派出的、在企业网市场与港湾叫板的另一个难缠的主。与先前的残酷打击相比，华三的角色更狠一些，不给港湾留下任何喘息的余地。从港湾一位销售员工的回忆可见一斑： 当时我和我两位同事负责开拓山东市场，我们打的第一个单子是铁通担任总包，为一家国际中学建局域网的工程。单子很小，开始我们报价60万元；结果华三听到消息报出了20万元的超低价；无奈之下，我们只有降到40万元。铁通念着往日的朋友关系，这个单子仍然决定采购我们的设备。可是，华三仍然不依不饶，他们在铁通老总的办公室哭诉，“只要让我们接，这个单子白送也可以，如果我连白送都送不出去，回去恐怕主任都要被撤职了！〞直到离开港湾，我们在当地都没有拿到一个单子。 到2004年，港湾就显现出冲劲有余、后劲缺乏的弱势，到2004年港湾实现营业收入8.66亿元，仅比2003年增长28%，而到2005年的增长速度更是下降到了7%。庆幸的是，港湾不是仅在国内市场打转，靠着为NEC和西门子提供OEM产品，港湾才没有在华为的打压下一败涂地。此时的李一男、港湾，已渐渐褪尽光环，甚至成了靠风投生存的徒有虚表者。李一男的承诺迟迟得不到兑现，资本的耐心也在港湾的一次