雀巢集团战略实施

战略实施

——以雀巢公司为例财管0952——王骁璇杨晓晓张辉陈娇陈穆陈晓霞A、雀巢公司战略目标B、战略的具体实施情况C、战略实施中的运作问题一、雀巢公司战略目标在雀巢CEO包必达看来，企业停止增长就是死亡的开端,而并购是实现增长的重要手段——包必达被称为外界称为“4%先生”，因为他坚持公司的营业收入每年要增长4%，他追求的首先是规模，其次才是利润率。因此，不断扩大市场以保持大的市场占有率是雀巢长期的战略目标。二、战略的具体实施目标（一）、背景

雀巢咖啡在诞生之初，曾因过分强调其工艺上的突破带来的便利性(速溶)而一度使销售产生危机。原因在于，许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉得自己因为“偷懒”而使用的产品。那是1938年4月l日，雀巢公司开发的喷雾干燥咖啡粉末的工艺正式在瑞士投产，世上最早的速溶咖啡诞生了。很快地，雀巢咖啡便在法国、美国、英国及其他国家进行销售。

如今，雀巢咖啡已在全球100多个国家中销售，每年的消耗量为17亿杯。尽管公司将近24%的营业额、110亿瑞士法郎来自饮品，然而雀巢并非只是一个速溶咖啡、果汁、矿泉水的制造商。1990年，雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎，而在1997年，头10个月的营业额就已高达569亿瑞士法郎，比去年同期增长217.5%。1994年底，雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达115.49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。它在各个事业领域的营业额分配是:饮品(23.6%)、麦片、牛奶和营养品(20%)、巧克力和糖果(16%)、烹饪制品(12.7%)、冷冻食品和冰淇淋(10.1%)、冷藏食品(8.9%)、宠物食品(4.5%)、药品和化妆品(3%)、其它制品和事业(1.1%)。它被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。

（二）、主要得益于：1、组织结构：

雀巢公司喜欢简单单的、扁平的组织结构,而不喜欢太复杂的管理阶层，这是因为扁平组织所能涵盖的范围较广。雀巢公司CEO汉穆·茂赫尝试减少层层叠叠的行政规定和步骤,虽然阶段化的组织是必要的,但是茂赫避免过度地强调它，这种结构的单纯化除了鼓励主管和员工间的个别接触之外,还为庞大的组织保留了难得的弹性和员工的工作热忱。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里”市场大脑(MarketHead)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此，公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。

2、营销战略：

模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。

a、标签标准化(LABELLINGSTANDARDS)

这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。b、包装设计手册(PACKAGEDESIGNMANUAL)

这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如，包装使用的材料及包装的形式。

C、品牌化战略(BRANDINGSTRATEGY)

是最重要的文件，它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其他两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发等。

雀巢公司的决策层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。

3、管理创新

曾经经历过一段艰苦的岁月：1997年一场消费者抵制雀巢食品的运动由美国开始并且蔓延到10个工业国家；1975到1980年间，公司的平均利润增长仅为2．2%；1979年，雀巢公司所属的美国毛掬实营养公司因销售假苹果汁被罚款200万美元；1980年在阿根廷的公司破产，亏损额达9500万美元。当公司遇到这些问题时，是怎么让公司扭亏为盈的呢？

雀巢采用适应全球食品业新需求的战略，不断进行管理上创新，取得了一系列成果。a、增加新的品种，开辟新的市场

公司推出了适应于不同口味的多种咖啡品种：在1938年就发明了速溶咖啡，是最早开发速溶咖啡的公司；2000年制成了专为口味者制作的特溶咖啡；2004年推出的雀巢谷物早餐有“蛋奶星星”、“可可味滋滋”和“果然多”3个品种等等。在各地就地设厂产销，以适合不同地区当地人的口味。b、开发速冻食品

单身贵族和双职工家庭日益增加多的今天，速冻食品是一个很好的市场。聘请闻名遐迩的烹饪大师担任“芬达斯”系列冷冻食品的监厨；以26亿美元收购冷冻食品公司ChefAmerica；2002年将亚洲市场作为转基因食品的“试验田”，在中国销售产品中99%是国内生产的，却绝对没有转基因食品。c、购并海外同行

大胆启用公司在瑞士银行的一笔高达16亿美元的现金存款，大举收购海外公司；1985年收购美国三花公司，使其成为雀巢在美国的一个大分公司；1988年将英国的罗恩切公司及意大利的布笃尼公司收归旗下。这些收购行动加强了雀巢公司对世界食品业的控制。只要是符合公司长期战略的，都可以进行收购，即使在短期内会遭到亏损。2002年开始雀巢和法国欧莱雅进行更加紧密的合作，生产营养化妆品。d、撤销文书作业，成立了新的报告体制

注重“面对面”的交流，认为管理情报应不局限于数字或报告，而必须直接观察并与有关人员面谈，才能了解实情。从不公开承诺公司要达到的财务目标，可以向投资者解释他下一步怎么走，为什么要这样走，但不会告诉投资者的财务目标，这是雀巢的传统。e、生产猫狗等“宠物”的食品

西方社会盛行养宠物，对宠物食品的需求非常旺盛，经营此类食品，必有利可图。现雀巢公司已占领世界“宠物”食品市场的75%，大力发展的宠物食品、饮用水业务，相对而言利润率要稍高一些。未来的增长将来自营养和健康食品业务。f、开辟发展中国家市场

雀巢公司在向发展中国家提供更多的食品及就业机会的同时，也获得了新的市场。雀巢在84个国家和地区建有工厂，98%以上的营业收入来自国际市场。g、雀巢的欧洲区、美洲区以及亚洲、大洋洲和非洲三大区使用不同的财会、规划和库存软件

1997年，雀巢美国分公司率先在SAP帮助下实施ERP项目，代号取为BEST（BusinessExceUencethrough

SystemsTechnology），预计需要6年时间，预算成本为2．1亿美元，2006年或2007年新的资源规划系统在整个集团范围内投入运行后，每年可削减数百万美元成本。雀巢正在努力将自己重新定位为一家健康食品公司。将雀巢从一家食品公司发展成一家“食品、营养和健康”公司是其重要目标之一。他新设了一个营养业务部，目的是发展临床营养（如针对糖尿病或心脏疾病的食品），运动营养（如防止运动员在耐力运动中昏倒的食品）以及婴儿食品等产品。这一系列激发式的管理创新，终于唤醒了这头世界食品工业的“沉睡的巨狮”。此外，雀巢公司下属的一家法国食品公司为了维持良好的公众形象，总是不厌其烦地处理消费者的来信，甚至对那些无理取闹的信件也极其认真。任何寄给这家公司的消费者服务信的投诉书都会得到回复，消费者在接到回信时感到受宠若惊之外，也增加了对公司的信赖。4、政策(1)人员招聘：a、招聘原则从公司内部晋升是雀巢的政策，但该员工必须具备该职能所需之专业技术和技能。当需要外部招聘人才时，则遵照雀巢招募与发展的基本原则：①雇佣具有适当的专业背景与特制的男性或女性，基于组织内长期生涯发展的规划；②选取的标准应在工作说明书和应征者的背景资料内界定；③要特别注意的是应征者的个性应和雀巢文化相符合。

雀巢还热心资助大学社团的活动，如文艺汇演、英语角等，公司还乐于在大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化，以吸引优秀的人才在未来加入雀巢。b、留人策略对于公司的非核心业务，雀巢一般会考虑采取外包的方式加以解决，这样使得公司的内部员工基本上都是核心员工，因此，“任何一个雀巢的员工，不管是管理层还是普通员工，对公司来说都相当的重要。”实际上，早在雀巢招聘员工的时候，留住他们的工作就已经展开了。为了使得这些公司未来的员工能在雀巢长期工作，公司人力资源部除了会像其他跨国公司一样，对他们的各项能力予以考察之外，非常看重这些应聘者的价值观与雀巢的文化匹配度，雀巢公司的文化价值观描述如下：

①对工作道德、正直、诚实、和质量的坚强承诺；②基于信任和相互尊重的个人关系。这意味着以友好的态度对待他人，并且具有开成公布沟通的能力；③互相以个性化和直接的方式相处。这意味着高度容忍别人的意见和主意，以不屈不挠的精神承诺与他人积极合作；④对业务采取更实用而非教条的方式。这意味着脚踏实地，在事实的基础上作决定；⑤对未来的技术潮流、消费者习惯转变以及新业务正策略和机会，保持开放的态度和求知欲，同时尊重人们基本的价值观、态度和行为（2）、培训机制员工的发展是每位经理人的责任，透过绩效管理中的目标设定及员工绩效评估可使每位经理有机会和部属讨论其改善计划、训练需求和发展的方向。（3）、薪资报酬雀巢设计了一套薪酬政策以招募、激励及留住表现优异且对公司的成功有贡献的员工。刚进公司的员工在试用期间内可获得丰厚的报酬，这使雀巢本已十分优厚的工资待遇更具有竞争力。此外，员工们还可选择公司提供的多种保险计划。（4）、绩效生涯管理建立组织内持续学习之文化——不论是透过在职训练、或是组织内外之训练，可以使员工对于公司目标的达成发挥最大的贡献力，也可以提供其个人自我和专业方面的成长机会。生涯管理的规划应随时随地予以建立，以符合个人的期望和公司对专业人才需求。生涯管理的要素包含：①建立现职的经验和专业知识②项目工作（如，生产力小组、任务小组、或工作小组）③跨功能的委任④建立策略事业专才⑤水平式（扩大其经验）和垂直式之委派⑥短期外派有潜力的人才至国外三至四年以充实其经验（5）、激励与参与雀巢认为激发员工的动力不只是报酬、福利和升迁，还必须提供他们一个能鼓励和支持、信任、沟通、合作及激励的工作环境。员工对能及时得到上司的反馈感到十分满意。雀巢公司是全球性的大企业，因此各地区员工的经历和期望各不相同。公司为那些愿意外出工作的员工提供良好的晋升机会。作为世界第一的食品公司，员工们陈“我们为自己生产的产品而自豪”。（6）、传承管理管理者有责任来建立有能力、有效能的领导团队以确保公司长期目标的达成。而这需要一套有效且因时制宜的传承管理与发展制度来配合。5、雀巢的兼并

1929年，雀巢公司成功并购了三家巧克力公司(Peter,Cailler,Kohler)。

1938年，雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡。这项发明为雀巢带来了巨大的利润。二战之后，雀巢确立了向全球发展的长期目标，并为此采取了一系列的投资及并购行动。

1947年，雀巢公司与瑞士美极公司(Maggi)合并，使公司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。

从1985年到2000年之间，雀巢公司花了大约260亿美元购买兼并其他公司。

1985年雀巢对卡纳森(Carnation)公司的收购是当时石油行业之外有史以来最大的一笔收购。

1988年并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最为著名的产品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。

1992年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷（Perrier）。

1997年，收购了圣培露（SanPellegrino）矿泉水公司从1999年到2003年，雀巢收购了至少32家水务公司。

2005年12月，雀巢以2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产商DeltaIceCream。2006年6月，雀巢出资约6亿美元收购减肥公司JennyCraigInc.(JCG.XX)。雀巢将借此拓展高利润的保健营养品业务。就在这笔收购之前，雀巢还收购了澳大利亚营养快餐公司UncleTobyssnacks。

2007年，雀巢动用将近70亿瑞郎资金从诺华制药公司手中收购其美国子公司-格伯(Gerber)婴儿食品公司，经过这一收购，雀巢公司成为世界最大婴儿食品出品商。同年，收购瑞士传统的矿泉水生产商Henniez，并与世界上最贵的巧克力制造商PierreMarcolini

成为合作伙伴。

2011年7月11日，雀巢公司宣布，计划出资21亿新加坡元（约17亿美元）收购糖果制造商徐福记的60%股权。

2011年9月8日，雀巢公司大中华地区与厦门银鹭集团正式签约，雀巢公司成为公司的控股方。（1）、并购原则

雀巢公司的收购行动通常运用于进军新的行业，或提高现有市场的占有率。其目标锁定为长期盈利，绝不会为短期内追求最大化的利润而影响集团的发展。

雀巢公司在收购方面有自己独特的原则：

双方自愿原则。成功收购必须在双方都有意愿从对方获得利益的前提下才能做到。其中，被收购公司的高级主管对收购的接受程度，也是影响收购成功与否的关键。所以，雀巢很少勉强进行对方不太愿意甚至含有敌意的收购案。

竞争优势原则。雀巢公司把自己的优势带进每一个新收购的公司里，也挖掘并保留收购企业的优势，以进一步增强并购后的企业竞争优势。

产品同构原则。雀巢把收购案限制在特定的范围之内，以市场或生产过程作为考虑——只有和现有产品或刚完成收购公司的产品及生产、销售经验有关的领域才是进行收购的对象。

（2）、并购管理雀巢公司享有擅长管理整合的声誉。它通常是让目标公司的管理层根据总部要求，负责兼并部门管理，而不是坚持用自己的人员去接管。这是其并购整合的一大特色。在收购普瑞纳公司后，雀巢让普瑞纳公司管理人员负责该集团的全球宠物食品业务，并将宠物食品业务大本营放在普瑞纳公司总部——美国的圣路易斯市。这种以目标公司的管理层按总部要求，负责兼并部门管理的做法，成效是明显的。事实上，不论是在削减成本，还是在营业收入方面，普瑞纳最后都超额完成了预定的任务。

雀巢以地区为单位整合分布在各地的工厂，相似的产品统一交由战略业务部门进行管理。例如，雀巢在新西兰建有4个工厂，生产出来的产品基本都是本地消费，极少有进出口，运营状况类似于一个本土公司。于是，雀巢把新西兰、澳大利亚和太平洋诸岛的财务、行政、销售乃至薪水制定的权力进行整合，实行统一管理。为了协调“分”和“集”的平衡，资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由雀巢公司本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展、广告等则由各地方公司做主。尤其是对于消费者口味习惯这样的问题，采取的仍是“分权化”的管理办法。

（3）、并购带给雀巢什么产品的多元化在实施产品多元化战略的过程中，并购方式往往是最佳的选择，不仅可以避开设立新企业所产生的巨额成本和无法预计的高风险，还能很容易的获取成熟的销售渠道和市场份额，以及被收购企业早已在本地市场树立的良好口碑和大量忠实的消费者。市场份额的快速提升雀巢收购美国宠物制造商，这次收购的实现使雀巢公司在美国宠物食品市场的份额烦了一倍，确立其在食品市场的老大地位。同时，雀巢在瓶装水业务的领先地位也是通过收购实现的，这项收购为雀巢提供了更为广阔的业务平台，使雀巢的水产品更为深入地渗透于欧洲市场中。（4）并购成功分析实现企业的战略性调整

雀巢的每一次收购都是经过精心挑选和周密考虑的。二战后，雀巢的战略目标是全面进军食品工业，实现面上的覆盖，这一时期的收购主要都是涉及新业务领域的。自20世纪80年代迄今，雀巢的收购对象主要包括冰欺凌、宠物食品、巧克力糖果和矿泉水的生产企业，这些产业的利润率都非常可观.雀巢的传统业务早已失去了开发潜力，为企业寻求新的利润增长点是这个庞然大物继续前进的必然选择，这个期间的收购正符合了这种特定的需要。注重成本效率的全球增长战略很多企业都在疯狂的扩张中因心力衰竭而亡，多元化的道路难免会给雀巢的发展带来沉重的负荷，通过控制成本效率来实现全球增长正是雀巢成功的重要原因之一。收购过程中对收购对象精挑细选，也许进行收购的成本很高，但收购完成后为雀巢公司带来源源不断的利润，是每一个能成为雀巢收购对象的企业所必须具备的特征。着眼于长线发展雀巢进行的每一次收购都具有承上启下的作用，在进入某一个行业后，仍然会不断收购有增长潜能的相关企业，以推动公司在该领域的进一步发展。雀巢进行的海外投资并不都是从一开始就盈利的，在韩国和中国，雀巢亏损的时间长达十几年，雀巢着眼于长线发展的长远眼光，是它在面临亏损的高压下继续坚持的动力，正是由于这份坚持，才得以获得走出亏损后的丰厚回报。三.战略实施中的问题“毒奶粉”事件中的公关问题

“雀巢事件”的原委，要从2005年5月25日