工业机器人公司人力资源风险管理分析

工业机器人公司

人力资源风险管理分析

XX投资管理公司

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、必要性分析.....................................................5

三、人力资源风险管理过程...........................................6

四、人力资源风险管理的主要内容....................................11

五、流程风险的识别和评估..........................................16

六、流程风险的应对................................................19

七、战略风险的含义及分类..........................................20

八、战略风险的识别................................................26

九、项目基本情况..................................................40

十、组织机构及人力资源配置.......................................45

劳动定员一览表.....................................................45

十一、法人治理结构................................................47

一、产业环境分析

发挥老工业基地振兴优势，推进体制机制转型和产业结构优化升

级，加快创新发展6创新是引领发展的第一动力6必须把创新摆在振

兴发展全局的核心位置，不断推进制度创新、科技创新、文化创新等

各方面创新，将创新贯穿发展的全过程和各领域，让创新在全社会蔚

然成风。要充分发挥工业门类齐全、产业基础雄厚、技术工人队伍庞

大、振兴政策密集的优势，坚持体制机制创新和科技创新双轮驱动，

带动全方位的创新，增强发展的内在活力、内生动力，推动产业结构

优化升级，促进老工业基地振兴优势转化为竞争优势，实现全省经济

在创新中转型、在转型中提质、在提质中增效。

发挥国家重要商品粮基地优势，推进农业现代化和新型城镇化，

加快协调发展。协调是持续健康发展的内在要求。必须正确处理发展

中的重大关系，在统筹兼顾中把握平衡、补齐短板、加快振兴，不断

增强发展整体性。要统筹城镇空间、农业空间、生态空间国土开发，

实现合理布局。统筹东部绿色转型发展区、中部创新转型核心区、西

部生态经济区建设，形成既各具特色、又良性互动的区域发展新格局。

统筹农业现代化和新型城镇化，充分发挥自然条件好、特色资源丰富、

人均耕地多、技术基础扎实的优势，加快农业规模化、机械化、标准

化建设，促进农业产量优势和品质优势转化为效益优势，推动城乡均

衡发展。

发挥沿边近海优势，推进长吉图战略，融入“一带一路”建设，

加快开放发展。开放是经济繁荣发展的必由之路。必须坚持走出去与

引进来并重、引资和引技引智并举，充分利用两个市场、两种资源，

构建更大范围、更高水平、更深层次的全方位开放格局。要充分发挥

“一带一路”政策优势、图们江开发合作机制优势知中国一东北亚博

览会、综合保税区等平台优势，统筹推进沿边开放与内陆开放、对外

开放与对内合作联动发展，深入实施长吉图开发开放与融入环渤海双

翼共进，加快推动“借港出海”，促进沿边近海优势转化为开放优势,

进一步拓展振兴发展空间。

当前，新一轮科技革命和产业变革加速演进，新一代信息技术、

生物技术、新能源、新材料等与机器人技术深度融合，机器人产业迎

来升级换代、跨越发展的窗口期。

随着后疫情时代的到来，中国工业经济展现出了应对复杂严峻局

面的强大韧性和活力，工业机器人行业表现逆势上扬。根据国家统计

局最新发布的数据显示，2021年我国规模以上企业工业机器人产量为

36.30万套，同比增长44.9虬

《“十四五”机器人产业发展规划》指出，我国已经连续8年成

为全球最大的工业机器人消费国。根据IFR数据显示，2020年我国工

业机器人销售规模达到422.5亿元,同比增长18.9%。2021年底,工

信部、国家发改委、科技部等15部门联合印发了《“十四五”机器人

产业发展规划》，推动我国机器人产业在“十四五”时期迈向中高端

水平。

《规划》明确提出，力争到2025年，我国成为全球机器人技术创

新策源地、高端制造集聚地和集成应用新高地，机器人产业营业收入

年均增长超过20队制造业机器人密度实现翻番。预计到2025年我国

工业机器人销售规模将达到1051亿元左右。

从机械结构看，据MIR统计，2020年垂直多关节机器人在中国市

场中的销量在各机型中依然位居首位，全年销售总销量的63%；SCARA

机器人全年销售占比为30%;另外,协作机器人与Delta机器人销售占

比分别为4%与3%o

综合来看，近年来，在国家政策的支持下，我国工业机器人密度

不断提高，产量和销售额逐年增长。未来，随着工业机器人国产化进

程加速，工业机器人行业发展空间巨大。

二、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展c同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

三、人力资源风险管理过程

（一）风险识别

企业人力资源风险的识别可以从企业的外部和内部两个方面进行。

企业风险的识别过程包括感知风险和分析风险两个步骤，感知风险就

是通过调查，识别人力资源管理风险的存在。如企业人力资源流失风

险的发生，可以从员工的年度辞职数量、员工辞职后企业不能正常运

作、客户的流失和商业秘密的泄露等中感知出来。

从企业外部进行就是利用外界的信息、人才市场行情动态、其他

企业已有的人力资源管理资料等进行分析，掌握社会人力资源的构成、

供求及变化状况，将企业的人力资源置于社会的大环境中考虑，以一

种系统论的观点来分析研究本企业的人力资源状况，把握住人力资源

运行的时代特征。

从企业内部进行就是利用企业的历史资料，对企业的运作历史、

企业文化的演进、企业制度的变迁、企业绩效及企业人力资本的运动

特性等方面进行历史分析比较研究，发现企业人力资源活动规律，寻

找出人力资源风险因素。

(二)风险评估

识别出企业人力资源风险因素后，需要对这些因素进行风险评估。

风险评估就是对识别的风险做进一步的分析及量度，以便采取有针对

性的风险应对措施，从而将公司的损失减至最低或将损失控制在可接

受的范围。其主要的步骤为以下几点。

(1)根据风险识别的条目有针对性地进行调研。

(2)根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示

发生可能性的程度。

(3)根据风险程度排定优先队列。风险评估通常是以重要性排序,

可从损失的可能程度和损失概率两个方面进行评估C

常用的风险识别与评估方法，如专家意见法，蒙特卡罗法、外推

法、风险价值法、多层次模糊分析法等均可用于人力资源风险的识别

与评估。

(三)风险应对

对常用的风险应对策略在人力资源风险管理运用中需关注的问题

分述如下。

1、风险降低

风险降低策略的途径一是降低风险事件发生的可能性，二是降低

风险事件的损失程度。降低风险事件发生可能性的措施，包括以下几

点。

(1)进行企业文化的宣导，培养企业凝聚力。

(2)系统性地对员工加强后续培训，减少员工工作上的障碍，并

提高员工胜任能力。

(3)强化身体锻炼，增强身体素质，定期对企业从业人员进行体

检，做到有病早发现早治疗。

(4)加强对员工的考核，以发现员工工作的优点和不足，激励员

工的工作积极性，提高员工的素质，改善组织的效率，考核的结果也

为员工今后的薪酬、培训、晋升、换岗等利益提供依据。

(5)科学合理地采取激励约束机制，提高员工对企业的忠诚度，

并减少人力费源流失的可能性。例如，采取经济刺激措施(工资和/或

利润分享)，明确管理责任和分散决策，或生活方式的利益(给关键

员工所需要的尊敬和鼓励，或给他们喜欢的生活方式等)等。

降低风险事件的损失程度的措施，包括以下两点。

(1)为企业关键岗位储备人才，使关键岗位人员一旦出现意外或

辞职行为，企业可以在短期内很快复原，从而减小损失程度。

(2)合同约束。对于员工流失风险有些企业在合同中规定人员流

出后，在若干时期内不能与客户合作，或者不得从事与本企业竞争的

业务活动等用以减少风险损失。

2、风险回避

人力资源风险可能源自人力资源本身的特点或人力资源的管理过

程，实际并不可能完全回避。因而，此类策略的采取需在考虑风险损

失的大小及发生的可能性大小的基础上，考虑对那些预计损失较大，

发生可能性也较高的风险采取此类措施。

还需关注的是，在回避某项人力资源风险时，常常会引入另一项

风险。因此，人力资源风险管理需要综合考虑其影响。例如，企业去

各大院校招聘大学应届毕业生，这不仅有利于企业知识的更新，而且

能够带来积极的企业文化与价值观，通过适当的引导，能使员工与企

业发展的目标有效的结合。然而，与此同时，应届毕业生工作经验不

足的问题，是否能融入到企业现有的工作团队中的问题，都有可能产

生新的风险。

3、风险分担

人力资源风险分担可考虑以下措施。

(1)人力资本租借。企业在进行人力资本租借时，明确约定所租

借的人员在正常的工作条件下，被租借人医疗费用、人身意外等均由

其原雇佣方负责。但必须注意的是企业在与自身所雇的人员签订风险

转移合约时要考虑到国家和地方所制定的有关法律法规，以免转移了

人力资源风险却又产生了新的法律风险。

(2)人力资源外包。前文已述及相关概念。在此方面的典型案例

有华为技术有限公司(简称：华为公司)的人力资源外包策略。华为

公司是中国一家大型民营企业，比较早开始进行人力资源外包。华为

公司最初将其物业管理这一块外包给了戴德梁行。当戴德梁行接手华

为在龙岗区坂田基地的物业管理之后，不但通过内在的挖掘潜力与自

身管理能力的提升，大大降低了原来由华为公司自己操作物业的各项

人力资源管理费用，而且还极大地提升了物业管理的品质。又如，对

招聘IPQC这一品质管理岗位的工作人员而言，若华为公司自己招聘，

必须要按华为公司的平均工资水平来支付劳务成本,于是，华为公司

将此类人力资源聘用外包给鹏劳人力资源管理公司，结果按照市场上

通行的工资水平(不到华为公司工资水平的一半)，招聘到所需的人

员来从事该岗位的工作。并且，从事该岗位的人员是由鹏劳公司来管

理。这样一来，还使华为公司规避了因人员不满而引起劳资纠纷的可

能性。

(3)保险策略。企业还可以结合保险的险种和自己企业人力资源

风险状况选择哪些风险购买保险。例如，对于企业职工可能患的重大

伤残或重大疾病可以通过购买保险来防范，于是将相关风险转移到保

险公司。

4、风险接受

充分认识到人力资源风险领域及风险大小的企业，对于员工一般

的常见病或轻微工伤可采取风险接受策略，而对于员工重大疾病的风

险则可采取疾病保险或其他策略。对于员工流失风险，对于一般员工

（素质要求不高，且容易从人力市场获取）的流失风险采取风险接受

策略。

四、人力资源风险管理的主要内容

人力资源风险主要表现在以下方面。

（一）人力资源管理制度风险

人力资源管理相关制度包括：员工手册、岗位管理、人员招聘录

用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工

培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等。这些制

度如果设计不合理，或缺少必要的内容，则可能给企业带来重要损失Q

例如，如果企业与员工之间聘用与被聘关系过于简单和不规范，为员

工流动打开了方便之门。又如，薪酬体系的不合理，培训体制的缺失,

考评制度的不公正等，诸如此类种种制度的弊端都隐藏着风险的种子。

（二）招聘风险

在招聘中，由于求职者与企业之间关于求职者能力认知的信息不

对称，从而导致企业招聘面临着两种逆选择风险：一是错误地接受了

本来不适合企业的求职者；二是错误地拒绝了本来适合于企业的求职

者。这两种情形，或者会给企业增加费用，或者使企业丧失机会。

不仅如此，招聘风险还可能进一步影响到人力资源的其他相关风

险。例如，招聘了品行不合格的员工，为道德风险的产生埋下了祸根;

招聘身体状况不佳的员工，为健康风险的发生留下了后遗症；招聘爱

跳槽的员工，为员工流失风险的发生创造了条件。

（三）员工流失风险

此部分风险尤其需要关注关键员工流失问题。从企业的角度，关

键岗位人员流失可能给企业带来很大损失。包括增加该岗位的人工成

本，重新招聘和培训；在某些情况下，还可能引起工作进度的拖延，

甚至造成组织的瘫痪，或者造成企业赖以生存的商业机密的泄露。

除此之外，流失的员工到一个竞争对手那里，可能损害到本企业

的业务和与客户的关系。流失的员工可能挖走顾客或进一步带走其他

关键员工，或者设立一个与公司竞争的公司。

员工流失风险可分为显性流失和隐性流失。当员工对现行工作不

满，或者在一些企业中，因各种原因使其员工看不到企业未来的发展

方向或者缺乏安全感时，可能对企业前景产生错误的估计，结果人心

涣散，辞职情况频繁。这种事实上的失去，即是显性流失；而当员工

只是在心里产生不满，并没有选择离开，而是采取消极怠工，甚至为

其他组织服务的方式继续留在原工作岗位上，这种情形即为隐性流失。

这种隐性流失如果不能为企业所发现，企业不仅需要继续为之支付人

力成本，还可能为之承担经营上的损失，因而它的破坏性可能比显性

流失更大。

(四)道德风险

员工会否因道德问题使得企业产生不必要的损失，是企业必须关

注的问题。商业贿赂或欺骗消费者的行为可能严重影响企业的声誉。

企业应当设立一定的道德标准或行事准则，明确个人责任，使员工警

惕不道德的做法。这样的道德标准或行事准则，其内容应当包括以下

几点。

(1)与收取和给予贿赂、雇金、礼物和招待相关的政策。

(2)报告道德败坏事件的程序。其程序应当保证让通风报信者不

被人打击报复。

(3)对于顾客、竞争对手、供货商、其他员工和公众的违法或不

道德活动的处罚等。

(五)渎职风险

从员工本身来看，员工本身的不胜任是产生渎职风险的重要原因

之一。然而，在一个企业中，引发员工隐性渎职的原因很多，既可能

有企业文化环境等因素，也可能是管理者本身的问题。渎职风险分为

显性渎职和隐性渎职。显性渎职造成的损失是易见的，企业可采取合

同约束，并诉诸于法律。

从企业文化环境来看，如果员工对先进管理理念仿其表却未谙其

里，则可能发生隐性渎职。如果员工的行为举止及氛围并未得到根本

改变，其结果导致员工并未真正执行先进的管理经验，就是一种隐性

渎职。

（六）专业能力风险

企业可能缺乏教育培训或让员工事业发展的机会。这往往表现在

企业整体知识水平落后，与日新月异的社会发展形势脱节，从而使企

业的知识能力无力支撑企业的长期发展。该风险往往在知识更新速度

较快的高科技行业企业中表现最为明显。

专业能力风险还包括管理层缺乏领导魄力或经营管理常识问题。

有的企业的人事选拔制度遵循等级模式，即提升到某一级别的管理者

必须在下一级职位中任职达到一定的年限，逐层向上提升，并将选拔

范围放到最小的圈子，最后的结果是大部分的领导职位由不能胜任的

人所担任。

(七)团队合作风险

组织内团队的密切合作是企业顺利实现经营目标的必要条件，而

企业完成经营目标又是企业人力资源投资最终产生经济效益的前提，

因此，团队合作状态关系到企业人力资源投资的最终收回。如果员工

之间不能建立协调关系，会影响组织效率、效果从而带来团队合作风

险。

(A)人力资源外包风险

人力资源外包，是企业通过与外部的人力资源管理业务承包商签

订合同，由外包公司为企业提供人力资源管理活动的服务，而企业支

付给外包公司酬金的一种交易形式。人力资源管理外包的风险因素主

要包括以下几点。

(1)法律方面。人力资源外包需要完善的法律法规来规范其具体

运作。如果缺乏相关的制度规范，则可能蕴藏较大的法律风险。

(2)内部员工管理方面的风险。一方面，将人力资源外包，可能

需要对现有员工的调整，例如辞退，被换岗，或者被取消或减少训练

机会。如果处理不当，会影响其他在岗或转岗员工的工作积极性，从

而对企业造成负面的影响。另一方面，人力资源外包，还难以培养员

工对企业的忠诚度，增加了道德风险和团队合作风险。

(3)选择外包服务商的风险。在对外包服务商的选择中，企业冒

着很大的决策风险，外包合作中的冲突或失败不仅会极大地影响企业

的正常经营，而且会影响企业的市场地位。外包服务商的选择通常是

为了降低运营成本、提升企业的核心竞争力；但如果合作不当，无疑

会导致企业的严重损失。

(4)企业商业信息安全的风险。人力资源管理的一些业务内容对

企业来说很可能是商业秘密；当企业把这些业务外包时，就意味着外

包服务商掌握了企业的这些商业秘密。这些机密一旦泄露给竞争对手,

可能对企业造成极其不利的影响。

五、流程风险的识别和评估

可用于流程风险分析的方法很多，本书介绍4种适用于流程风险

分析与评估的方法：风险清单识别法、流程图法、风险矩阵评估法和

内部威胁分析法。

(一)风险清单识别法

风险清单识别法是指根据事先设计好的清单(或表格，问卷)，

根据了解的情况或请相关人员逐一回答或补充清单所列示的内容。这

样的清单应详细列示企业经营流程中可能面临的各种风险因素。由于

强调完整性，所以清单可能会很长。风险管理者根据风险清单的填写

内容，构建特定企业风险管理的框架，并据以评估特定企业特定流程

风险管理的有效性，寻找可供改进的途径。

（二）流程图法

流程图是指用表示有一定含义的符号和图形来反映一个单位或组

织的内部业务在该组织内部有序流动的图表。它可以用来描述系统内

各单位、人员之间业务关系、作业顺序以及管理信息的流向。流程图

有不同的画法。绘制良好的业务流程图，可以直观地表现某项业务在

单位或组织内部执行的情况。一张流程图的核心内容可由3部分构成。

（1）流程目标。流程目标是对业务流程所要达到目的的明确阐述。

（2）流程活动。流程活动反映了在流程中为达到流程目标而采取

的个别行动和步骤。业务流程中的业务活动种类繁多，包括决策制定、

信息收集、信息处理和沟通、流程监控及改进实施行为等。大多数业

务流程包含很多活动，而这些活动又由更具体的步骤构成。

（3）业务流程中的信息流。也就是在业务进行的过程中，何种信

息以何种形式在内部流动，或者传递到单位外部。

（三）风险矩阵评估法

风险矩阵评估法是评估运营风险的常见办法。它是采用风险矩阵

分析表，对影响风险的因素进行识别的一种结构性方法。通过风险矩

阵对流程风险的潜在影响进行评估，是一种操作简单且将定性分析与

定量分析相结合的方法，可以将风险清晰、直观地显示出来，识别出

哪一种风险的影响最为关键，同时风险矩阵还可以对整体风险给出综

合评价。

基于风险矩阵的流程风险评估方法体系主要由风险矩阵设计、风

险等级的确定、风险因素重要性排序、指标重要性权重的确定、总体

风险水平评价等内容组成。

(四)内部威胁分析法

内部威胁分析的目的是评价流程风险对组织的影响。它可分为4

个关键步骤。

(1)识别流程风险源。

(2)确定流程控制所涉及的控制活动。流程控制指企业管理层设

计的用于处理各种流程风险的控制活动。需要关注的是，虽然一种控

制活动可能降低多种风险，但是流程控制活动往往倾向于关注流程中

的某一特定风险。

(3)设计评价指标体系。企业可以设计评价指标体系作为评价流

程风险是否构成直接威胁的基础。这首先需要确定应当监控哪些评价

指标，然后将这些指标与特定风险联系起来，并判断这些风险是否可

能产生负面影响。

(4)评估流程风险。该工作可分为以下3步。

①评估风险造成负面影响的可能性及影响程度。

②评价指标和风险分析相结合。

③识别高风险领域。

六、流程风险的应对

流程风险涉及企业内部业务流程的各个环节，且具有明显的向后

传递性。为控制流程风险，企业一般可采取以下应对措施。

(1)获取高级管理层的支持。流程风险的控制，往往涉及组织机

构的职责划分，作业方式的变动，只有取得高级管理层的支持与参与,

才可真正地发挥效应。

(2)以战略为导向，把企业流程风险管理与企业战略有机结合起

来，以减少流程管理的盲目性，并以战略愿景鼓舞员工进行流程风险

控制的信心。

(3)流程风险管理与企业业务拓展、生产活动密切相关，其最终

目标必须面向顾客和市场。

(4)在对业务流程的风险进行深入剖析的情况下，对各个具体风

险领域按其严重程度进行排序，并选择时机和环节，对其加强精细化

管理或进行流程再造。

(5)控制流程风险所涉及的流程改进一般应采用渐进式、分阶段

推进的办法。

(6)要充分发挥信息技术的作用，将自动化控制与人工控制相结

合。

(7)建立畅通的沟通奖道。

(8)在流程风险控制口设置风险管理与预警管理机制，对风险进

行预警预控。

七、战略风险的含义及分类

(一)战略风险的定义

战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科°国外对企业战

略风险的研究可以追溯到不确定性、变化对组织和绩效的影响，战略

管理学者对风险的系统研究始于20世纪70年代末期，在90年代初期

达到顶峰，目前已经成为风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一。

虽然战略风险的研究已经有20年的历史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各种观点还处于“丛林”状态，其中战略风险的定义一

直是战略风险研究领域一个争论的焦点。大部分学者以所使用的研究

方法为基础对战略风险进行定义，例如，Andrews(1971)在其决策理

论中认为，战略风险就是战略性决策所带来的风险C

MichaelH.Lubatki(1990)等金融学者认为,战略风险是企业收益受

宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性，战略风险主要分为系统

风险和非系统风险。JanEmblemsvag(2002)等组织行为学学者认为，

战略风险是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可避免的风险。

而在管理学研究领域，JamesBrianQuinn(1980)认为,战略风险是影

响整个公司的发展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因

素；SidneyBarton(1990)将战略风险定义为当企业面临破产等不确

定性经营后果时进行决策所面临的风险；RobertSimons(1998)认为

战盛风险指的是一个未预料的事件或一系列事件，它们会严重削弱管

理实施其原定企业战略的能力。Christopher认为企业战略风险是企业

战咚层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业

建立竞争优势的手段。

上述对战略风险的定义还存在一定的分歧，主要集中在战略风险

是战略性风险还是战略的风险。一般认为，战略风险的定义应当从企

业战略和战略管理的角度来看。企业战略是指企业为实现长期的生存

与发展，充分估计未来环境的不确定性，以最小化其风险的一系列行

动的规划和措施。企业战略是企业长期生存与发展的前提和基础，也

是企业实现长期生存与发展的方式和手段。它具有长期性、全局性、

指导性、竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征。由于企业

战略是基于企业外部环境和内部资源与能力制定的，而外部环境和内

部资源是处于动态变化之中的，再加之人们认识和知识、经验的局限

性，注定企业战略从其诞生之初就存在风险。经营环境的更加动态化

和复杂化，致使企业只能在动态竞争的条件下制定战略，战略风险必

须作为动态风险进行研究，而不仅仅涉及静态的战略性风险要素或可

保风险要素。而战略管理是指企业选择适当的战略为实现企业长期生

存与发展的战略目标而进行的一系列决策和采取的行动。随着战略思

想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境，企业战略以及战略管理

的重心也在不断发生着转移。以竞争优势为目标的企业战略管理强调

企业外部环境与内部条件的结合，注重影响企业战咯的各种风险因素

的管理和控制。这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社

会、文化、企业所处行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、

文化、资源及信息管理等方面的因素。

由此可见，从企业战略管理的角度看，战略风险因素实际包含了

影响企业战略的各种因素。这些因素实际上就是企业所有的外部环境

因素和内部条件因素。因此，从这个意义上，可以将战略风险定义为:

影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。这个定义有两层含义。

首先，战略风险的来源包含了各种因素，既有已经发生的一系列的事

件，也包括可以预测到的将来会影响战略目标实现的事物的变化趋势,

即可能性。这是由企业战略的特点所决定的6因为战略本身就是一个

长远的过程，各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现，需要有

一个时间过程。其次，尽管战略风险因素来源广泛，但并不是所有的

事件或可能性都构成了战略风险，只有当这些事件或可能性影响战略

目标的实现时，才称得上是战略风险。

战略风险性质包括损失的不确定、动态性、特质性、主观性、不

可消除性等。

(1)损失的不确定性是一切风险所具有的性质。

(2)战略风险的动态性更强调时间的变化，因为战略实施过程是

一个比较长的过程，在不同的时点上，由于经营环境和内部资源的变

化，企业的战略风险也很有可能发生变化。

(3)战略风险的特质性是指不同的企业由于其战略目标的不同、

企业规模不同、拥有资源的多少不同、管理能力和经验的不同，其含

义也是不同的。这是很容易理解的，对小企业来说的战略风险，对大

企业来说可能仅仅是一般的风险。

(4)战略风险的主观性是指对战略风险的认识要受到战略管理者

个人因素的影响，其阅历、经验、能力以及风险倾向都会对企业战略

风险产生影响，尤其是对未来可能性的判断上更具有主观的色彩。

(5)战略风险的不可消除性是指战略风险管理的目标更多的不是

消除风险，而是控制风险°这是企业战略的性质所决定的。企业战略

的一个本质特点就是创新性，因此其本身就是与风险联系在一起的。

因此从根本的意义上说，战略风险管理的目标是控制风险而不是消除

风险。

战略风险是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能

力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资

源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。

战略风险管理的研究在我国还处在起步阶段，应用于企业实践更

是一个比较新的课题。但是由于企业现实环境的压力，对战略风险管

理的要求会越来越强。可以预见，战略风险管理如同战略管理一样，

将在企业竞争环境中的生存和发展中发挥重要作用C

（二）企业战略风险的分类

企业战略风险，从不同的角度来看有不同的分类。

根据企业战略分析的特点，可以将企业的战略风险分成外部风险

和内部风险。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险。内部风

险是由企业自身因素所决定的。如破产风险、信息缺失、收益的损失、

信用下降等。需要说明的是，这样的划分只是便于理解，但不科学。

因为企业在日益复杂多变的环境下，其所面临的风险很难用外部因素

或内部因素来说明，更多的是多种因素综合作用的结果。

一种比较好的划分是罗伯特，西蒙斯提出的战略风险的4个来源。

他把战略风险的来源和构成分成4个部分：运营风险、资产损伤风险、

竞争风险、商誉风险。运营风险是指企业在核心运作过程中产生的风

险。主要是由企业制造或流程能力方面出现问题而产生的。所有通过

制造或服务活动创造价值的公司都在不同程度上暴露在运营风险之下。

当出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变成战略风险。资产

损伤风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值（知识产权或者

是资产的自然条件）发生退化并对企业战略造成影响时，资产损伤就

变成一种战略风险。竞争风险来源于会使企业成功创造价值和使自己

产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化。如开发高品质

产品或服务方面竞争对手的活动、法令和公共政府方面的变化、顾客

需求的变化、供应商定价和政策上的变化等都可能削弱企业竞争优势,

并成为战略风险。商誉风险是上述3个方面的综合的结果。由于上述

原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风

险。战略管理必须解决好这4个方面的问题，这些问题解决不好，会

给企业带来风险。战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条

件，有学者根据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、

战咚资源风险、战略定位风险以及战略执行风险。

战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件，有学者根

据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、战略资源风险、

战略定位风险以及战略执行风险。

战略环境是企业赖以生存的土壤，包括政治经济环境、法律制度

环境、技术发展环境和行业竞争环境。战略资源是企业所具有的关键

性资源，对于不同的企业，它是企业独家掌握的先进技术，或者数量

庞大的客户资源，也包括特殊的运营模式等。而战略定位工作需要深

入分析企业所处的环境和所具备的资源，找到有效利用资源满足环境

需要的切入点，制定企业生存的使命和目标。战略执行是保证企业资

源利用方式符合战略定位要求。以上四方面因素中的任何一种不确定

加大，都将增加企业战略目标实现的风险。

八、战略风险的识别

企业战略的形成，经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战

略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段，战略风险正是从这

一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中，每个阶段的战略任务

不同，呈现出的战略风险也是不同的，它们共同构成了企业战略风险

的整体。

(一)企业在确定愿景及使命时的风险识别

确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面Q

(1)企业不清楚自己经营的领域，企业的业务是什么？企业管理

者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业,

从而给企业经营带来巨大风险。

(2)企业不清楚自己的使命是什么？因而企业愿景就不能激发员

工的积极性、主动性及创造力。

(3)企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么？因而不能凝聚

人心，吸引人才，对员工也不能形成重大挑战。

(4)企业的愿景不是基于未来客户需求，目标市场，针对企业自

己经营中存在的问题来拟定的，不具有一般性和普遍性，而中国目前

许多企业的愿景都是口号，内容空洞，形式主义严重。

(二)制定企业战略目标的风险识别

合理的战略目标是基于企业未来3〜5年的市场分析、行业分析、

企业发展方向等问题进行认真分析的基础上，经过各种战略目标方案

比较得出的。战略目标是企业安排工作的基础，它决定了企业的架构,

必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战珞目标既是设计组

织架构和业务流程的基础，又是设计各个业务单元如各个部门经理工

作的基础。战略目标由8个关键领域组成；市场、创新、人力组织、

财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在

评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释。Drucker表示一

项业务首要的是能产生顾客，因此需要有一个市场目标。企业必须能

进行创新，否则将会被竞争者淘汰，因此需要有一个创新目标。所有

的业务依赖于三项生产要素：人力资源、货币资源知实物资源，因而

必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效

使用，如果企业想要存活下去，这些资源的生产力必须提高，这就导

致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的，因而必须对业务所

导致的环境影响负责。Drucker由此争论道，企业必须要有关于社会责

任方面的目标。最后，他说企业还须树立利润目标一否则任何其他目

标都达不到。所有这些目标都将产生成本，招致损失，只有靠业务所

产生的利润来弥补。与这些目标相联系，隐含着五个主要的风险领域:

①这些目标与公司战略结合不紧密；②这些目标未能覆盖到公司的关

键业务领域；③这些目标不精确；④在达到这些目标时，缺乏相应的

管理经验；⑤与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅。

（三）企业战略分析的风险识别

战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分

析得出一系列战略依据和条件假设，再根据这些依据和假设制定出战

略方案。因此，战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息,

从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因

素之间的关系，形成正确合理的战略假设，关系着后续的战略选择和

战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素

或是对战略的边界条件做出了错误的判断，就会产生战略假设风险。

以20世纪80年代美国汽车业为例，日本车在美国市场的占有率由

1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年两年间，美国

汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失，究其原因，主要是美国汽

车制造商对顾客需求的判断出现失误，当许多顾客的需求已经转向简

便、经济型的交通工具时，美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设

计，这是一种典型的战略假设风险，其结果使相当数量的美国汽车企

业最终无法摆脱破产倒闭的命运。

(四)企业战略选择的风险识别

战略选择是指在战略分析的基础上从战略假设条件决定的多种可

供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程，战略选择过程

也就是战略决策过程。企业选择不同的战略会表现出不同的风险特性,

下面将对各种战略的风险特性逐一进行说明。

1、企业竞争战略的风险识别

(1)成本领先战略可以使企业具有成本优势，但同时也使企业投

资较大，退出壁垒增高，导致企业高层管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽视企业外界环境的变化，给企业带来风险。

(2)由于科学技术发展很快，在行业内出现了新的成本更低的竞

争对手，因而对原有企业形成威胁。

(3)由于高层领导注意力集中于降低成本，而忽视企业的安全及

环境保护，出现了员工伤亡及环境污染，受到政府及相关部门的处罚

或停产，形成企业风险。

(4)实施产品差异化战略要用较好的原材料，成本会提高，若成

本上升超过了产品差异化所取得的利润，企业将面临亏损。

(5)顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的，若超

过了顾客支付的极限，顾客就转而去购买成本领先战略的产品，这会

对实施差异化战略的企业形成威胁。

(6)实施产品差异化战略，其产品市场占有率不高，也会对企业

经营形成威胁。

(7)集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差，经营风险

较大。

(8)当市场发生变化，市场上出现新的替代产品时，集中战略的

产品需求量下降，企业受到严重冲击。

(9)当消费者偏好发刍变化，消费观念更新，社会环境的变化及

其他原因造成目标细分市场的替代，导致市场结构性变化，则集中战

略优势消失，形成企业的风险。

2、企业多元化战略的风险识别

(1)企业实施多元化战略，使高层管理者在各业务领域间的协调

工作大大复杂化，精力分散，使管理效率降低，反而使企业绩效降低,

形成企业的风险。

(2)企业进入新的业务领域，面临缺乏经验，缺乏必要的人才和

技术资源，还要克服进入壁垒，使企业面临新的风险。

(3)企业实施多元化战略，分散了企业资源，使主业得不到充足

的资源支持而陷入困境，造成企业风险。

(4)企业多元化战略对管理者素质要求较高，企业多元化往往是

以企业管理者的经营能力来决定的，而主要不是由其他客观因素来决

定的。企业管理者经营能力不高，企业又实施多元化战略，造成企业

风险。

(5)企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高，国内

外大量学者研究结果显示，企业多元化战略与企业绩效没有必然的内

在联系。

3、企业纵向一体化战略的风险识别

(1)纵向一体化会提高企业在行业中的投资，从而增加商业风险。

(2)纵向一体化所付匕的代价有时比向外部购买还要昂贵，同时

也降低了企业满足客户需求的灵活性，这会给企业带来风险。

(3)纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡，造成

企业经营的被动，使企业面临风险。

4、企业集团的风险识别

(1)我国大型企业集团母公司多数为国有独资公司或国有控股公

司，目前母公司还担负着政府社会职能，造成母公司现代企业制度建

设相对滞后，母子公司体制冲突严重，使企业集团面临风险。

(2)集团内部结构调整不完善，子公司之间或母子公司之间存在

同业竞争，集团群体优势难以发挥，集团内成本中心想成为利润中心,

利涧中心想成为投资中心，母子公司不能一体化运作，企业集团内部

重纽任务繁重，使企业集团面临风险。

(3)受地方政府或部门干预，我国大型企业集团有计划经济体制

的惯性，行政手段管理的影响较深，企业集团内部资源缺乏整合，母

子关系不顺，非市场原则的关联交易严重，纠纷不断，使企业集团面

临风险。

(4)企业集团法人治理结构尚未规范，母公司决策指令得不到贯

彻，子公司滥用权力各自为战，相互之间联系差，不能密切合作。

(5)企业集团信息化太平不高，因而管理效率低，机制不灵活，

对市场反应不灵敏，决策速度缓慢。

5、企业跨国经营战略的风险识别

(1)企业跨国经营区位选择方面，如何在地理上分布企业价值链,

是集中分布，还是分散在世界各地，均会给企业带来不同的风险。

(2)跨国经营应当考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因

素、金融因素等，其所承担的风险远比国内市场大得多，需作认真的

风险分析。

(3)根据企业内部条件及外部环境决定企业目标市场进入方式，

在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不

同的风险也需作认真分析。

(4)我国企业跨国经营中存在着企业规模小，经营能力薄弱，跨

国经营和国家的地区分布不合理等现象，都使经营风险增大。

(5)我国企业跨国经营中信息不灵，缺乏对国际市场了解，经营

决策失误，缺乏具有跨国经营素质的人才，国有企业机制及体制限制,

都为跨国经营造成风险。

6、企业并购的风险识别

(1)并购后不能很好地进行企业整合的风险。企业在通过并购战

略进入一个新的经营领域时，并购行为的结束只是成功的一半，并购

后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企

业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。

其中，企业文化的整合是最困难的。企业文化是否能够完善地融为一

体影响着企业运营的各个方面。

(2)并购目标选择不当的风险。企业在并购前，或者没有认真地

分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并

购企业进行合理的管理；或者对协同效应估计过高，并购后预期的协

同效应并没有发生，结果遭到失败。

(3)支付过高的并购费用的风险。当企业想以收购股票的方式并

购目标企业时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购企业拒绝

收购时，会为收购方设置种种障碍，导致收购代价增加。另外，企业

在采用竞标的方式进行并购时，也往往要支付高于标的物的价格才能

成功。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业的并购风险加

大。

7、企业战略联盟的风险识别

实践表明，企业战略联盟是一个十分复杂的组织。据统计，令人

不满意的战略联盟占总战略联盟的40%〜70%。这是由于联盟各方利益

结构不对称，竞争条件不同，联盟在各企业战略中所起的作用不同，

各方对联盟投入的资源不平衡，各方的企业文化不同，各方对联盟的

期望不同，各方加入联盟的目的不同等原因，使企业战略联盟存在较

大风险。

8、企业稳定型战略的风险识别

(1)企业若长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢，而当今企

业外部环境变化十分迅速，企业仍维持原来的战略是十分危险的。

(2)从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡,

为此需要较长的时间，而此时企业领导往往把眼光集中于企业内部管

理模式及组织机构调整，也容易忽视外部环境变化，这都是稳定型战

略的风险。

9、企业紧缩型战略的风险识别

(1)企业若采用紧缩理战略，企业会陷入消极状态，职工士气低

落，这种状态本身就威胁到企业的生存，更加剧了企业经营的困难，

风险极大。

(2)企业经营者在做巳放弃或分离某些经营单位决策时，若决策

者犹豫不决，优柔寡断，该放弃和分离的不能及时地放弃和分离，则

有可能会把整个公司自身拖垮，以致使整个公司倒闭破产，风险极大。

以上简述了各种类型战略主要的风险所在，具体到企业战略选择

的时候，可能还会面临下面一些风险。

(1)现行战略已渗透到企业组织中，企业高层管理者在作战略选

择时受过去战略的影响较大，这种对现行战略的继承性及惯性有其优

点，但如果现行战略有重大缺陷或企业外部环境已发生很大变化，而

企业高层管理者仍沿用原有战略而持续不改，将会给企业带来较大风

险。

(2)企业领导人的价值观及对风险态度不同对战略选择影响极大。

甘冒风险，对风险持乐观态度的决策者会选择风险较大，收益也较大

的战略方案，相反就会选择风险较小，收益也较小的方案。在某种程

度上来讲，企业风险受企业领导人价值观影响很大C

(3)企业战略选择往往是一个协商的过程，在战略决策过程中，

政治行为会对战略选择施加各种影响，同时战略选择也是企业内部各

方面人事关系及政治权力“博奔”或“妥协”的结果，而并不完全是

理性分析的结果。如果企业最高领导人因迁就企业内部人事关系及政

治权力和利益平衡，采用较为平稳的战略方案，而错过大发展的良机,

这也会给企业带来极大风险。

(4)有些战略决策必须要在某个时限前作出，由于时间紧迫，来

不及对战略作全面的评价分析，因此这种战略方案由于考虑欠周全，

会给企业带来风险。

(5)一个好的战略，如果出台的时机不当，也会给企业带来麻烦,

甚至会带来灾难性后果。

(6)由国有企业领导人任期制所决定，企业高层管理者只关心企

业近期绩效，因此就会选择短期见效的战略方案，而不会或较少考虑

企业长远发展的战略方案，这也会给企业带来风险C

(7)如果企业高层领导选择的是一种对竞争对手形成挑战的进攻

型战略，则可能会引起竞争对手强烈的反击，而企业又没有充分的准

备来应对这种反击，会造成企业较大风险。

(五)企业战略实施的风险识别

战略方案确定后，企业要整合实现战略目标所需要的各种资源、

能力和其他条件，如果企业已有的组织结构、资源、能力和文化无法

支持企业战略目标的实施，就会导致“战略错位风险”。成功的企业

战略实施需要战略目标与实施条件之间的高度匹配，具体表现在以下

几个方面。

(1)当企业制定了很好的战略，但执行很差，使企业处于艰难境

地，而一旦出现这种情况，管理人员的第一个反应往往是从战略本身

去找问题，而不是从执行中找问题，结果是重新修订出来的战略，仍

然执行很差，最终使战略收效甚微，甚至以失败告终，企业风险很大。

(2)当企业没有能制定出好的战略，但企业却执行得很好，这里

有两种情况：一种情况是企业在战略执行过程中，发现了原有战略的

不足之处，采取各种措施弥补了原有战略的缺陷，避免了某些失误，

挽回了一部分损失；另一种情况是企业认真地执行了这一不良战略,

加速了企业的失败，企业风险很大。

(3)当企业没有能制定出好的战略，而企业也没有很好地执行，

也会使企业遭到损失，企业风险也不小。

(4)企业战略的实施要求企业各个部门分工合作，才能贯彻执行,

但每个职能部门或子公司都有其本位利益，这种本位利益与企业整体

利益会有一些矛盾和冲突，有时也是不可避免的，若企业的这种矛盾

冲突不可妥协、调解，则企业战略目标将无法实现，企业面临风险。

(5)企业战略的实施要在企业高层领导的统一领导、统一指挥下

进行，企业每个部门要接受上一级的命令和指挥，但在企业实际工作

中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制，实际工作中却经常违背

这一原则，使企业战略不能取得应有效果，甚至失败，这是企业的风

险。

(6)企业战略的实施应当贯彻权变的原则，企业处于千变万化的

不确定的外部环境中，要求企业具有预见能力、应变能力，若企业外

界已经发生环境变化，而企业反应迟钝，没有应变能力，将使企业面

临风险。

(7)企业战略实施有5种模式；指挥型、变革型、合作型、文化

型、增长型。实际上在战略实施中应当是这5种模式的综合，有哪一

方面工作没有做好，都会使企业战略实施蒙受损失c

(8)企业战略实施过程中要完成8个方面管理任务：①要建立与

战略相匹配的组织机构；②对关键价值链的资源投入；③制定实施战

略的政策程序，建立战略计划；④提高价值链各环节的运作水平；⑤

建立信息系统；⑥建立业绩管理及薪酬激励体系；⑦建立与战略相吻

合的企业文化；⑧发挥领导作用，不断提高战略实施水平。上述8项

任务完成不好均不可能很好地实现战略，也会给企业带来损失。

(9)在企业战略实施过程中，希望把各种资源分配到最能支持战

略获得成功的部门去，但实践中常会遇到一些影响资源分配因素，如

资源保护机制，个人价值偏好，互惠的政治交易，战略的不确定性和

不完整性等，因此企业战略与实际资源分配严重脱节，不能保证战略

的贯彻执行，给企业带来损失。

(10)在战略实施过程中企业组织机构必须与战略相匹配，但原

有纽织机构往往会制约着新战略的制定和实施，因此有时新战略的制

定和实施在某种程度上要迁就企业原有的组织机构，这给企业发展带

来损失。

（11）在战略实施过程中企业文化必须与战略相匹配，要实施一

个新的战略，企业战略要素要发生很大的变化，而这些变化又与企业

原有文化不一致，因此就必须建立新的企业文化Q改变原有企业文化

难度相当大，原有企业文化持续时间越久，企业规模越大，原有企业

文化越深入人心，企业文化变革越困难。甚至要做出人事变动，以实

现企业文化的变革，而这其中潜伏着企业危机。

以上只是给出了一个战略风险的评估框架，对战略风险进行评估

的这些方面目前还只是定性的，很难有定量的方法来对战略风险进行

评估。

九、项目基本情况

（一）项目承办单位名称

XX投资管理公司

（二）项目联系人

吕XX

（三）项目建设单位概况

公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,

加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创

新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产

业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。

通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环

境。

公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立

了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制

度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进

一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、

业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，

持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发

展的良性互动。

面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治

理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实

力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来

的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。

多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任C

公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的

有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董

事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、

决议及会议记录等进行了规范。

（四）项目实施的可行性

1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础

目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游

客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础C

2、国家政策支持国内产业的发展

近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国

家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴

产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健

康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。

当前，新一轮科技革命和产业变革加速演进，新一代信息技术、

生物技术、新能源、新材料等与机器人技术深度融合，机器人产业迎

来升级换代、跨越发展的窗口期。

（五）项目建设选址及建设规模

项目选址位于XX,占地面积约76.00亩。项目拟定建设区域地理

位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,

非常适宜本期项目建设。

项目建筑面积97987.72肝,其中：主体工程62041.54而,仓储

Ta25654.73m2,行政办公及生活服务设施7893.48nf,公共工程

2397.97m2o

（六）项目总投资及资金构成

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资40365.05万元,其中：建设投资32024.32

万元，占项目总投资的79.34%;建设期利息38L38万元，占项目总投

资的094%：流动资金7959.35万元，占项目总投资的19.72%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资32024.32万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用27683.73万元，工程建设其他费用

3571.79万元，预备费768.80万元。

(七)资金筹措方案

本期项目总投资40365.05万元,其中申请银行长期贷款15566.59

万元，其余部分由企业自筹。

(A)项目预期经济效益规划目标

1、营业收入(SP)：88300.00万元。

2、综合总成本费用(TC)：69324.92万元。

3、净利润(NP)：13904.01万元。

4、全部投资回收期(Pt)：5.02年。

5、财务内部收益率：27.14%o

6、财务净现值:31172.81万元。

（九）项目建设进度规划

本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行

建设，本期项目建设期限规划12个月Q

（十）项目综合评价

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占她面积nV50667.00约76.00亩

1.1总建筑面积m197987.72容积率1.93

1.2基底面积ml29386.86建筑系数5&00%

1.3投资强度万元/亩408.04

2总投资万元40365.05

2.1建设投资万元32024.32

2.1.1工程费用万元27683.73

2.1.2工程建设其他费用万元3571.79

2.1.3预备费万元768.80

2.2建设期利息万元381.38

2.3流动资金万元7959.35

3资金筹措万元40365.05

3.1自筹资金万元24798.46

3.2银行贷款万元15566.59

4营业收入万元88300.00正常运营年份

5总成本费用万元69324.92

6利涧总额万元18538.68

“A

7净利润万元13904.01

8所得税万元4634.67

■■

9增值税万元3636.70

'''•

10税金及附加万元436.40

♦w

11纳税总颖万元8707.77

99”

12工业增加值万元29086.52

13盈亏平衡点万元27713.53产值

1；回收期年5.02含建设期12个月

15财务内部收益率27.14%所得税后

16财务净现值万元31172.81所得税后

十、组织机构及人力资源配置

（一）人力资源配置

根据《中华人民共和国劳动法》的要求，本期工程项目劳动定员

是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备

相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用

企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员

聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照

“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xx投资管理公司规划,

达产年劳动定员599人。

劳动定员一览表

序导岗位名称劳动定员（人）备注

1生产操作岗位389正常运营年份

2技术指导岗位60〃

3管理工作岗位60〃

4质量检测岗位90〃

合计599〃

（二）员工技能培训

1、为了得到文化技术素质较高、操作熟练的操作人员和技术人员,

必须高度重视对人员的培训工作，这是提高企业效益、保证安全生产

的重要手段，也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节，因

此，项目建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行

培训，使其在上岗前熟悉操作，以保证设备顺利开车及安全生产。

2、人员培训工作在设备安装前完成，以便操作人员能在设备安装

阶段熟悉现场配置和生产工艺流程，并作好单机试车、联动试车和投

料试车的各项准备工作。项目人员的培训工作考虑在国内相似工厂进

行。

3、项目建设单位将对新增各类人员必须进行岗前培训和岗位技能

培训，上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试，合格

后方可上岗。

4、新增员工在上岗前，由项目建设单位培训部门按岗位职责范围,

统一组织进行岗前培训，届时聘请劳动就业局讲授《中华人民共和国

劳动法》，请消防部门和电力部门讲授安全操作知识，同时加强公司

经营理