2024上海人力资源三级教材重点概要

第一篇人力资源规划

第一章第一节人力资源信息分析

一、人力资源规划要有：战略性、前脂性、目的性。

二、人力资源信息：人力资源数量、员工类别、员工素质、年龄构造、职位构造。

三、人力资源信息的分析过程：审核阶段、分类汇总阶段、二次审核阶段、形成信息资料阶

段、综合分析阶段。

四、人力资源信息：精确性、及时性、完整性。

五、人力资源信息分析措施：定量措施：记录分组法

定性措施：分析法、综合法

六、人力资源信息分析汇报的撰写：主题要突出

论点和论据要一致

定性分析和定量分析相结合

分析推理要具有逻辑性

文字要简洁，语言要通俗

第二节人力资源需求预测

一、人力资源需求预测措施：

.性措施：德尔菲法、经验预测法、现实状况规划法、分合性预测法、描述法、标杆法

定量措施：回归分析法、趋势外推法、比率分析法、工作负荷预测法、劳动定额预测法、计

算机模拟预测法

二、人力资源想需求预测种类：现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、未来流失

人力资源需求预测。

三、人力资源需求预测环节：

1.根据职务分析的成果，确定职务编制和人员配置；

2.进行人力资源盘点，记录出人员的缺编、超编及与否符合职务的资格规定；

3.将上述记录结论与部门管理者进行讨♦论，并修正记录结论；

4.该记录结论为现实人力资源需求预测:

5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；

6.根据工作量的增长状况，确定各部门还需要增长的职务及人数，并进行汇总记录；

7.该记录结论为未来人力资源需求预测;

8.对预测期内退休的人员进行记录:

9.根据历史数据，对未来也许发牛•的离职状况进行预测:

10.将8、9记录和预测的成果进行汇总，得出、未来流失人力资源需求预测

1L（现实人力资源需求预测+未来人力资源需求预测+未来流失人力资源需求预测）汇总=企

业整体人力资源需求预测

第三节人力资源供应预测

一、人力资源供应的影响原因

1.外部人力资源市场：社会生产规模的大小、国家的经济体制J、经济构造状况、所有制构造、

科学技术进步。

二、人力资源供应预测措施

1.企业内部人力资源供应预测：技能清单法、马尔可夫分析法、管理人员接替计划法：

三、人力资源供应预测是对未来能从内部和外部得到H勺员工H勺数量和质量进行预测：

分析企业H勺员工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等：

分析企业员工流动H勺状况及其原因，预测未来流动的态势：

掌握企业员工提拔和内部调动的状况，保证工作和职务的持续性：

分析工作条件如休息制度、轮班制度的变化和出勤率的变动对员工供应H勺影响；

掌握企业员工的供应来源和渠道。

四、人力资源供应预测环节:

1.进行人力资源盘点，理解企业员工的状况；

2.分析企业的职务调整政策和历史员工H勺调整数据，记录出员工调整的比例；

3.向各部门的人事决策者理解也许出现日勺人事调整状况：

4.将2、3H勺状况汇总，得出企业内部人力资源供应预测；

5.分析影响外部人力资源供应的地区性原因：

6.分析影响外部人力资源供应的全国性原因；

7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供应预测：

8.（企业内部人力资源供应预测+企业外部人力资源供应预测）汇总=企业人力资源供应预测。

第四节人力资源供求平衡

・、人力资源供求平衡的影响原因：业务高速发展、人员流动、培训与开发、绩效管理。

二、人力资源供求关系：人力资源供求平衡、人力资源供不小于求、人力资源供不不小于求。

三、企业人力资源供不应求处理措施：

1.将符合条件而又处在相对富余状态的人调往空缺职位：

2.假如高技术人员出现短缺，应确定培训和晋升计戈IJ,在企业内部无法满足规定时，应确定

外部招聘计划:

3.假如短缺现象不严重，IL本企业的员工又乐意延长工作时间，则可以根据有关法规，制定

延长工时合适增长酬劳的计划，这只是一种短期应急措施；

4.提高企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率；

5.聘任临时工。如返聘已退休或聘任小时工等。

四、企业人力资源供不小于求处理措施：

1.永久性解雇某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工：

2.合并和关闭某些臃肿的机构；

3.鼓励提前退休和内退，对某些靠近而尚未达退休年龄者，应制定某些优惠措施，如提前退

休者仍按退休年龄计算养老保险，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓

励提前退休；

4.提高员工整体素质，如制定全员轮训计戈”，使员工一直有一部分在接受培训I,为企业扩大

冉生产设备人力资本；

5.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强其竞争力。鼓励部分员工自谋职业；

6.减少员工的工作时间，随之咸少工资水平；

7.采用由多名员工分担此前只需一名或少数几名员工就可完毕的工作和任务，企业按工作任

务完毕量来计发工资的措施。

第二章第一节人力资源管理制度概述

一、人力资源管理制度日勺基本规定:

1.要以企业的详细状况作为基本出发点：

2.要可以满足企业的实际需要；

3.要符合法律和道德规范：

4.要重:视系统性和配套性；

5.要保持合理性和先进性。

第二节人力资源管理制度建设

一、人力资源管理制度建设的原则

L增进企业与员工共同发展原则：

2.紧密结合企业实际状况原则；

3.严格遵守国家法律法规原则；

4.根据企业的变化状况不停进行调整的原则。

二、人力资源管理制度建设的环节

1.提出人力资源管理制度草案；

2.广泛征求意见，认真组织讨论：

3.不停修改调整、充实完善。

第三章第一节工作设计

一、工作设计的原则：专业分工原则、协调费用最小原则、不相容职务分离原则、整分合原

则。

二、工作设计日勺内容

1.工作内容：工作的广度、工作的深度、工作H勺完整性、工作的自主性、_L作的反馈性。

2.工作职责：工作贵任、工作权利、工作措施、互相沟通、协作。

3.工作关系：协作关系、监督关系。

三、工作设计的措施：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法。

四、岗位设置H勺形式:

1.基于任务的岗位设置

2.基于能力的岗位设置

3.基于团体的岗位设置

第二节工作分析

工作分析的主体:

组织高层管理者的角色

直线经理的角色

人力资源部门H勺角色

任职者日勺角色。

二、工作分析H勺流程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完毕阶段。

第三节工作阐明书编制

一、工作阐明另=工作描述+工作规范

二、工作描述：工作标识、工作概要、工作关系、工作职责、工作权限、绩效原则、工作环

境。

三、工作规范：身体素质规定、心理素质规定、教育程度规定、知识规定、能力规定、工作

技能规定、经历规定、道德规定。

四、工作阐明书的编制规定：精确性、系统性、完备性、普遍性、实用性、预见性、逻辑性、

简约性、统一性。

第二篇招聘与配置

第四章第一节招聘计划

一、招聘计划的制定过程：调研分析,、预测、决策。

第二节招聘来源和渠道

一、内部招聘的原则：机会均等、任人唯贤、鼓励员工、合理配置，用人所长。

二、内部招聘的实行措施：内部晋升、岗位轮换、内部竞聘、内部员工举荐、临时人员转正。

三、外部招聘H勺原则：公正公平原则、合用适合原则、真实客观原则、沟通与服务原则。

四、外部招聘口勺措施：广告招聘、人才市场招聘会、校园招聘、专业机构招聘、网络招聘。

第三节招聘广告

一、招聘广告设计的基本原则：招聘广告形式原则、招聘广告内容原则。

第五章第一节知识测验

一、知识测验口勺实行

成立知识测验考务小组：

制定知识测验H勺实行计划；

组织人员编制知识测验试题与试测；

知识测验的实行;

知识测验阅卷评分：

知识测验成果运用。

第二节心理测验

一、心理测验的特点：心理测验的间接性、心理测验的相对性、心理测验的客观性。

二、心理测验对员工招聘的意义：提高组织人才甄选H勺效度；

减少招聘成本，起到优胜劣汰的作用;

提高招聘效率，实现批量测评。

三、招聘中的心理测验应用类型

人格测验：自陈式量表法、投射测验。

四、人格测验量表：卡特尔16PF、MBTkDISC、九型人格、霍兰德职业爱好量表。

五、招聘测评中的心理测验实行环节：工作分析、选择测试措施、实行测试、交叉验证。

第三节招聘面试

一、构造化面试

二、面试流程日勺管理：面试准备阶段、面试实行阶段（行为性问题6TAR原则）、面试评价阶

段。

第六章第一节人员录取概述

一、人员录取的原则：录取流程体现公平竞争原则、录取决策体现择优录取原则、员工安顿

体现人岗匹配日勺原则、劳动关系体现符合法律日勺原则。

二、人员录取H勺规定：所获应聘者信息精确可靠、信息分析对的、录取原则设置合理、录取

招聘程序科学、明确决策主体、尽快做出决定，留有备选人员.

第二节人员录取决策

一、人员的录取决策（按照决策周期H勺安排）分类：过关淘汰式、汇总评估式、混合式。

二、人员的录取决策（按照决策过程口勺实行）分类：单轮测试决策、汇总评估决策。

三、录取决策模型：赔偿性模型、非赔偿性模型、混合模型。

第七章第一节人员配置

一、人员配置H勺原则：人员配置的公平原则、人员配置H勺动态原则、人员配置H勺计划原则、

人员配置的科学原则。

二、人员配置H勺匹配原理：个人与岗位匹配、个人与团体匹配、个人与组织匹配。

三、人员配置的类型：人员调配、人员晋升。

四、人员晋升方式：选任制、委任制、聘任制、考任制。

第二节离职管理

一、离职原因分析：个人原因、组织内部原因、组织外部原因.

第三篇培训与开发

一、培训需求分析包括：培训需求调查、调查成果分析。

二、培训需求分析的作用：确认差距

前瞻性分析

保证人力费源开发系统的有效性

提供多种处理问题日勺措施

分析培训口勺价值及成本

获取内部与外部H勺多方支持

三、培训需求分析的层面：

"织分析

任务分析

人员分析（个体特性、工作输入、工作输出、工作成果、工作反馈）

四、人员分析的措施：观测工作样本、访谈法、问卷调查法、测验（工作知识、技能、成就）、

态度调查、评估量表、关健事件法、工作日志、情景模拟、评汾中心。

五、培训需求分析的时机行业或相似组织中已经出现或常常出现问题

新员工导向培训

新设备或新程序引进

员工提高和晋级

组织重组和变革

六、培训需求分析中的常见误区注意力所有集中在个人的绩效差距上

一定要从培训需求分析开始做起

进行问卷调查

只采集软信息或只采集硬信息

第二节培训需求分析实行

一、培训需求分析的准备.理解组织使命和战略：

理解组织H勺整体能力构造和绩效状况；

做好分析前动员。

二、培训需求调查（分析）措施：访谈法、问卷调查法、观测法、关犍事件法、绩效分析法、

头脑风暴法、书面资料研究法。

三、培训需求确实认措施绩效而谈确认

主题会议确认

正式文献确认

四、培训需求分析汇报口勺撰写

培训需求分析实行的背景

开展培训需求分析的目的和性质

概述培训需求分析实行口勺措施和过程

培训需求分析信息的陈说或表达，并阐明分析成果

解释、评论培训需求分析成果并提供参照意见

附录

汇报提纲

第九章第一节培训目的设计

一、培训目的构成要素:

内容要素：（组织但愿员工做什么（绩效））。知识的传授、技能的培养、态度I的转变:

原则要素：组织期望员工以什么样的原则来做这件事情。

条件要素：在什么条件下要到达规定口勺原则。

二、确定培训目的的意义:

嵋训日11勺是确定培训内容与培训措施H勺基本根据；

培训目口勺是培训活动效果评估的重要根据；

确定培训目的有助于引导受训者集中精力完毕培训学习的任务.

三、培训目的确实定

1.培训成果的类别：认知成果、技能成果、感情成果、绩效成果、投资回报率;

2.设置培训目的口勺注意事项：

3.编写培训目的的措施。

第二节培训计划编制

一、培训计划H勺分类：长期培训计划：3-5年；

中期培训计划：1-3年：

短期培训计划：1年以内。

二、培训计划口勺内容（5W1H原理）：

培训H勺意义

培训的目的

培训对象

培训负责人

培训内容与形式

培训预算

笫卜章第一节培训措施H勺选择与运用

一、选择培训措施比较和选择的原因：学习成果、学习环境、涪训成果转化、成本。

二、培训措施H勺选择

在选择培训措施时，要把培训目的的考量放在第一位：

应根据受训者H勺不一样特点来决定需要采用的培训措施；

培训措施应为培训内容服务；

根据培训预算成本进行选择；

要考虑不一样培训措施口勺优缺陷、使用范围和效果等原因。

第二节培训师的选择与培训

一、培训师的规定

1.培训师的特点：有教学愿望、知识丰富、体现能力强、耐心、有风趣感、来自受训者的尊

敬、培训的热情。

2.培训师的能力：观测与捕捉的能力、分析与总结能力、筹划与组织能力、引导与应变能力、

体现与沟通能力、学习与创新能力。

二、培训师的类型（根据知识和经验、培训技能、个人魅力进行分类，8类）

卓越型培训I师-可

专业型培训师•可

技巧型培训师-可

演讲型培训师•可

肤浅型培训师-不可

讲师型培训师-不可

敏感型培训师-不可

弱型型培训师-不可

三、培训师的选择

1.内部培训师的选择

内部培训师制度（内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔原则、上岗认证、认知资格管理、

培训与开发及鼓励和约束机制）

2.外部培训师的选择

四、培训师的培训

1.内部培训师的培训

2.外部培训师的培训

第三行培训机构H勺选择

一、培训机构的选择环节

1.确定培训目的，搜集有关培训机构信息;

2.与培训机构初步联络，发出征询提议书，并规定其提供有关埒训课程的方案：

3.对于接受征询提议书H勺也许的培训供应商,通过挑选确定2-3家候选机构，分别进行联络、

比较，最终贯彻培训机构，深入交流沟通，明确实行方案并执行方案。

第四节培训预算H勺编制

・、培训预算的构成：场地费、食宿费、培训器材、教材费、培训有关人员工资及外聘讲师

讲课费、交通差旅费。

二、培训预算的原则；速度原则、精确性原则、合作原则。

三、培训预算确实定措施：比例预算法、零基预算法、比较预算法、人均预算法、需求预算

法、贽用总额法。

四、培训预算日勺工作要点：

1.记录培训对象信息；

2.培训预算的分派：

3.确定内外培训比例。

第四篇绩效管理

一、绩效管理的内容包括：绩效计划、绩效实行、绩效评估、绩效反馈、绩效改善和绩效评

估成果的应用等。

二、绩效计划的重要作用:

1.绩效计划具有明确的目的性；

2.绩效计划有助于将组织的月H勺和员工个人发展结合在一起；

3.绩效计划可以协助员工采用合适的工作措施和途径；

4.绩效计划是管理者和下属的沟通过程,体现了双方H勺承诺；

5.绩效计划是员工绩效评估和培训的重要根据：

6.绩效计划是有关工作目的与原则的契约。

三、绩效计划的重要内容：

1.员工在绩效评估周期内的重要工作内容、工作职责及所要到达的绩效目H勺和目的自身的重

要性；

2.在绩效周期结束时，员工所应到达H勺绩效日H勺与原则:

3.针对制定的绩效目IKJ,员工应当采用怎么样的行动计划来分阶段、分层次地实现目的及实

现目口勺的详细时间限定:

4.员工在实现绩效目的H勺过程中，有也许碰到哪些潜在障碍，员工拥有哪些权盟去处理障碍、

实现目欧J。

5.员工完毕绩效目的，员_L所必须接受的培训、辅导或协助;

6.搜集员工工作绩效的措施和途径。

四、绩效计划的有关主体：组织人力资源专业人员、管理者、员工。

五、绩效计划口勺制定原则：目的导向原则、全员参与原则、流程系统化原则、可行性原则。

六、绩效计划的制定流程：

1.绩效计划的准备阶段；

2.绩效计划的沟通阶段：

3.绩效计划的审定和确认阶段（绩效计划的内容与否包括了员工H勺重要职责、绩效计划指标

值的设定与否合理、绩效计划中的权噌设置与否合理、绩效计划的周期与否明确合理）。

第二节绩效目的的设定

一、绩效目H勺的来源：企业战略。

二、员工个人的绩效目的来源：组织的绩效目的、岗位职责、内外部客户的需求。

三、设定绩效目的的注意事项

L个人目的与部门、组织的目啊要一直保持•致;

2.个人目的必须由员工和主管共同讨论完毕:

3.不能为了追求目的的全面性而忽视目的的针对性；

4.要有预见性。

四、绩效目的要用格式化的形式来体现：“绩效原则+目的值”

五、绩效目的确实定原则：SMART原则

S-Specific目口勺是明确详细口勺

M-Measurable目H勺是可衡量

A-Attainable目的是可到达欧

R-Relevant目的是高度有关I付

T-Time-based目口勺I肉时限性

六、绩效目H勺分解

L分解总目的：寻找关键支撑要素、把要素按重要性排序。

2.目的分解到部门:部门可控目的分解、部门可影响目的分解、部门目的的横向联络。

3.目的分解到个人：人员可控目的分解、人员可影响目的分解、检查目的与否与上级的目的

一致。

七、绩效目的确实定

1.绩效目的设计中的职能分工

2.绩效目的确定流程

3.绩效目R勺承诺

第三节绩效指标的设计

一、绩效包括：个人绩效、组织绩效。

二、绩效的影响原因：员工技能、外部环境、内部条件、鼓励效应。

三、绩效指标H勺要素：指标名称、指标定义、标志、标度。

四、绩效指标口勺类型

1.根据绩效评估H勺内容分：业绩指标、能力指标、态度指标。

2.根据绩效评估方式分：定量指标、定性指标。

3.根据绩效评估的形态分：特质指标、行为指标、成果指标。

4.根据绩效评估的角度分：任务绩效、周围绩效（关系绩效）和管理绩效。

五、绩效指标设计的原则：客观公正性原则、明确详细性原则、可操作性原则、界线清晰原

则、可比性原则、数量少而精原则、相对稳定性原则、差异性和独立性原则。

六、绩效指标设计的流程：确定评估对象、进行职责分析、绩效指标体系设计、绩效指标日勺

提取、绩效指标的筛选和确定、绩效指标的评估、绩效指标H勺修正和审核以获得支持。

第一节绩效评估措施

一、绩效评估措施

1.相对评价法：直接排列法、间隔排列法、配对比较法、人物比较法、强制分派法。

2.绝对评价法：目的管理法、关键绩效指标法、等级评价法、立衡计分卡、行为锚定法。

专业人员和主管的评价

3.描述法：全视角评估（360度评估法）、关键事件法。

二、目的管理法的长处：成本较低、比较公平、符合绩效管理的目口勺。

三、目的管理法I为缺陷：重成果，轻过程、目的定位不精确、经期效应。

四、行为锚定法的长处：主管及工作承担者双方的积极参与制定出来，从而增长了该措施被

接受H勺也许性、锚定由实际完毕工作的员工根据其观测和经验制定出来、行为锚定等级评价

可认为某一员工的工作绩效提供详细反馈。

五、行为锚定法的缺陷：设计需要相称多的时间和工作、运用该措施还需为不一样日勺工作制

定不•样的表格。

六、关键事件法长处：

1.它为主管向下属人员解释绩效评估成果提供了某些确切的事实证据；

2.它可以保证主管在对下属人员口勺绩效进行考察时，所根据口勺是员工在整个年度中的体现，

而不是员工在近来一段时间H勺体现。

3.保留一种动态的关键事件记录还可以使主管获得一份有关下属员工是通过何种途径消除

不良绩效的详细措施。

七、关键事件法用作等级评价技术的一种补充。

八、360度评估法

1.被评估者的信息来源：上级、下属、同事、企业内部的协作西门和供应部门的反馈、企业

内部和外部客户的反馈（服务对象）及本人的反馈。

2.四个阶段：评估的准备阶段、设计阶段、实行阶段、评估与反馈阶段。

I

获得高层领导的I支持、成立评估小组、360度评估T.作口勺宣传

第二节绩效评估过程组织

一、绩效评估主体的选择：主管评估、自我评估、同事评估、下属评估。

二、绩效评估周期确实定：定期评估、不定期评估。

三、绩效评估培训的实行：管理人员、员工

第一节绩效反馈

•、绩效评估成果反馈的意义

1.评估成果反馈是评估公正的基础:

2.评估成果反馈是绩效改善的前提;

3.评估成果反馈是传递组织期望日勺手段。

二、评估成果反馈的原则：坚持详细全面原则、坚持互动原则、坚持对事不对人原则、坚持

正面引导原则。

三、评估成果反馈的内容：个人整体的评估成果、工作体现优秀并值得发扬的地方、存在的

局限性及改善措施、未来I为任务目的、目的执行可提供H勺资源、目的执行H勺流程、目的实行

的鼓励机制、目的实行中所有来自内部的支持和发明的组织气氛、在目的实行过程中会碰到

的外部障碍。

四、绩效反馈分类

1.按照反馈方式分类：语言沟通反馈、暗示方式反馈、奖惩方式反馈：

2.按照反馈中被评估者的参与程度分类：指令式、指导式、授权式。

3.按照针对的反馈行为类型分类：对对口勺行为H勺反馈、对错误行为的反馈。

汉堡原理、BEST反馈

五、绩效面谈的准备

1.主管人员的准备：搜主并准备而谈资料（绩效计划、岗位阐明书、绩效评估表、被评估者

的工作记录）、确定面谈计划、发放面谈告知书。

2.被评估者的准备：填写自我评价表、准备好下一评估周期的发展计划、准备好个人提出的

问题、提前安排好工作。

第二节绩效申诉机制

一、绩效申诉的流程：提起投诉、投诉受理、投诉事项杳证、召开投诉处理会议、评估成绩

调整。

第三节绩效成果运用

一、绩效评估成果应用口勺原则

1.坚持以人为本，改善和提高员工的绩效，增进员工的职业发展；

2.可以将员工个人的利益与组织群体的利益紧密联络起来，使员工和组织共荣辱、共成长：

3.绩效评估作为人力资源管理的程序，评估成果应有助于人力资源的管理和决策。

二、绩效评估成果应用需要防备的问题

1.绩效评估成果没有及时反馈给被评估者:

2.绩效评估成果没有应用到与员工利益紧密结合口勺地方:

3.绩效评估成果H勺应用没有针对员工需要培训和改善的地方;

4.绩效评估成果应用方式单一，应用形式化严重。

三、绩效评估成果应用的范围

制定绩效改善计划、提供有针对性的培训、薪酬奖金的分派、进行职务调整、进行员工职业

生涯规划、进行人力资源规划、对的处理内部员工关系。

四、绩效改善的措施

1.分析工作绩效差距：目H勺比较法、水平比较法、横向比较法。

五、改善工作绩效的方略：防止性方略与制止性方略、正向鼓励方略与负向鼓励方略、组织

变革方略与人事调整方略。

第五篇薪酬管理

第一节岗位评价概述

一、岗位评价的用途

1.确定职位级别日勺手段

2.薪酬分派的基础

3.员工确定职业发展和晋升的参照体系。

二、岗位评价口勺原则：

1.评价H勺是岗位而不是岗位中的人（对岗不对人）；

2.员工参与岗位评估：

3.岗位评估的成果应当公开：

4.要体现企业的战略发展方向。

三、岗位评价的流程

1.工作分析;

2.成立岗位评价小组;

3.选择岗位评价的措施：

4.信息搜集、整顿和分析：

5.确定岗位等级。

第二节岗位评价措施

一、非量化口勺评估措施：排序法（定限排序法、成对排序法）和分类套级法：

二、量化的评估措施：要素比较法和要素计点法（海氏评价法）。

三、岗位排列法、岗位分类法属于定性评估；

四、要素比较法、原因计点法属于定量评估。

第一节薪酬调查

、薪酬影响原因：劳动力市场上人才竞争与供应状况、各行业的薪资水平、其他企业所设

置的薪酬福利保险项目。

二、薪酬调查的原则：

1.要在被调查企业自愿口勺状况下获取薪酬数据：

2.调查H勺资料要精确；

3.调查的资料要随时更新。

三、薪酬调查：内部薪酬调查、外部薪酬调查。

四、员工薪酬满意度的内容：员工对本企业的认同原因、对货币薪酬的满意度、对整体薪酬

水平和构造的认识、接受度。

五、外部薪酬调查：行业选择、企业选择、岗位选择、时段选择、内容选择（财务性薪酬、

非财务性薪酬、短息薪酬、长期薪酬）。

六、薪酬调查口勺渠道：

1.企业之间的互相调查；

2.委托专业机构进行调查；

3.从公开的信息中理解：

4.从应聘人员处理解：

5.从政府部门、职介机构进行调查。

七、薪酬调查的程序：

1.确定调查的目H勺：整体薪酬水平的调整、薪酬成果口勺调整、薪酬晋升政策H勺调整、某详细

岗位评估薪酬水平的调整）

2.确定基准岗位：

3.确定调杳的范围和对象：

4.确定调查口勺内容和项目（组织信息、岗位基本信息、薪酬要素信息、调查对象基本信息、

任职者基本信息、岗位H勺总体薪酬构造和水平）（实际薪酬率：所有工资酬劳、工作日长短、

最终增资的日期和幅度、红利及鼓励工资）。

5.选择调查方式：（访谈（面谈或）、邮寄调查问卷）

6.整顿、修正和分析调查数据。

第二节薪酬水平

一、制约薪酬水平的原因：

1.法律的规定；

2.劳动力市场价格：

3.劳资协商谈判成果；

4.企业效益和支付能力：

5.岗位H勺价值；

6.员工个人的技能与能力：

7.部门和个人绩效。

二、薪酬水平方略的类型

1.市场领先方略：

2.市场跟随方略:

3.成本导向方略（也称：落后薪酬水平方略）

4.混合薪酬方略

三、薪酬水平调整的措施：

1.减少工资水平：（短期措施：工资冻结、延缓提薪、暂停生活补助）（长期措施）。

2.提高工资水平；

3.工资指数化

四、薪酬水平外部竞争力的体现

1.吸引、保留和鼓励员工：

2.控制劳动力成本；

3.增强企业的实力：

4.塑造企业形象。

第一节薪酬构造设计概述

一、薪酬构造设计的目的：

1.让人才脱颖而出；

2.吸引关键人才

3.基本的安全保障

4.岗位价值肯定

5.员工与企业结成利益共同体。

二、薪酬构造设计的原则：

1.贯彻内部一致性原则：

2.兼顾外部竞争性的）原则；

3.动态调整性的原则：

4.按工作流程支付的原则：

5.与组织目的相符的原则。

三、薪酬构造设计的流程；

1.确定薪酬最小值、最大值：

2.设计工资职等数目；

3.设计工资职等中位值及确定职等薪酬增长率；

4.设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差。

第二节薪酬构造设计

一、个体员工薪酬构成构造设计：稳定薪酬模式、弹性薪酬模式、折中薪酬模式。

2023年度社平工资:

3271（3271是2023年社保缴费下限）

3271/60%=5451（5451为2023年度社平工资）

5451*300%=16353（16353为2023年社保缴费上限）

2023社保最低缴费基数；

2023最低工资：

二、不一样岗位员工之间的薪酬构造设计：

1.同一岗位不一样员工之间的薪酬构造方略：一岗一薪制、一岗多薪制：

2.工资分级：（企业工资等级系列平均在10-15级之间）

3.工资分等（工作难易繁简程度、工作责任大小、上岗资格条件等相似相似H勺职级，纳入同

一档次）

第三节宽带薪酬

一、薪酬宽带（老式等级制薪酬的薪酬宽带低于50%,宽带薪酬呈200$）；

二、宽带薪酬H勺特性：

1.薪酬等级层次少，浮动范围大。

2.薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高：

3.宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间。

三、宽带薪酬H勺作用:

1.宽带薪酬支持扁平型组织构造：

2.宽带薪酬能引导员工重视个人知识H勺积累和技能的提高；

3.宽带薪酬有助于职位的轮换；

4.宽带薪酬有助于推进良好的工作绩效。

5.有助于企业形成集体凝聚力。

四、宽带薪酬H勺应用条件

1.良好口勺绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础：

2.技术型、创新型的企业尤为适合；

3.成熟口勺管理队伍必不可少。

.五、宽带薪酬体系的设计

1.调查企业现实状况，确定企业与否适合采用宽带薪酬体系:

2.进行薪资调查和确定职位的相对价值：

3.确定级别基础和宽带数量：

4.确定宽带内H勺薪资浮动范围：

5.做好任职资格及工资评级工作;

6.做好薪酬方案的控制与调整。

六、实行宽带薪酬应注意的问题：

1.明确H勺企业人力资源战略是宽带薪酬管理模式实现H勺基础；

2.深入理解行业特点与竞争对手：

3.要与企业管理方式和组织层级构造的I优化相结合；

4.确定合理的工资带，明确级别特点，设计理想薪酬模式：

5.新的薪酬模式出台前必须广泛征求意见，并在试用期和过渡期里不停修正与完善：

6.要做好任职资格及工资评级工作：

7.不是所有的企业都合适宽带薪酬模式（技术型、创新型的高科技企业、外贸企业更适合）；

8.老式薪酬体系运行不正常的企业不合适引入宽带薪酬。

FPT重点总结：

一、薪酬设计的原则：对外竞争性、对内公平性（分派公平、寸程公平、机会公平）、对员

工鼓励性、有助于成本控制（效率原则）、合法性（合法原则）.

二、薪酬构造设计的环节：

1.根据工作评价点数，进行职位排序

2.职位H勺初步分组，确定J2作等级

3.确定每一职位等级口勺点数变动范困

4.市场薪酬水平与评价点值的结合分析

5.对问题职位口勺区间中值进行调整

6.根据职位等级区间中值建立薪酬构造

三、*薪酬设计的环节：

1.薪酬总量（预算）确定

2.薪酬构造设计（各构成部分确实定）

3.薪酬各部分内部级差与级数确实定

4.薪酬的支付形式

5.薪酬制度建设

6.薪酬沟通与制度实行

四、设计薪酬口勺三大要素：

1.薪酬总量

控制岗位①岗位数②岗位人数

工作流程优化提高工效（培训1+绩效）

2.构造要合理

3.动态调整

第六篇劳动关系

第一节员工关系管理概述

一、员工关系指员工与企业、员工与员工之间的关系。

二、员工关系管理的内容：劳动关系管理、员工纪律管理、沟通管理、员工情绪管理、企业

文化建设、服务与支持。

三、员工关系管理的必要性：有助于协调和改善企业内部人际关系、有助于树立员工的团体

价值、有助于增强企业对员工的凝聚力。

第二节劳动规章制度制定和实行

一、劳动规章制度的特点：法定授予性、准立法性、特定性、契约性。

二、劳动规章制度的内容：包括劳动条件、劳动纪律与人事程序管理规定。

三、劳动规章制度的制定程序；职工参与、报送审行或立案、公式或告知劳动者。

四、劳动规章制度的法律效力：必须是由用人单位依法制定，包括内容合法和程序合法、必

须公式明确告知劳动者规章的内容、劳动规章制度不得违反劳动协议和集体协议的约定、企

业劳动规章制度的法律效力不能溯及以往。

五、单位不能通过劳动规章制度单方面变更劳动协议的设定，虽然劳动规章制度由职工代表

大会通过，假如与劳动协议冲突或者不一致，或者增长劳动者口勺义务，除非劳动者承认，否

则无效。

第三节劳动纪律制定和实行

一、劳动纪律制定的注意事项：劳动纪律中不得与法律相抵触.劳动纪律的制定应当合理、

劳动纪律必须表述清晰，不能留有漏洞、劳动纪律应当合用于实际工作、劳动纪律应当通过

民主程序制定、劳动纪律应当公告。

二、劳动纪律制定中的苜要条件就是，不得与劳动法的有关规定相抵触。

第一节集体协商

一、集体协商H勺主体一是代表职工利益的工会或者是职工代表，二是用人单位。

二、集体协商双方的代表人数应当对等，每方至少3人，并各确定一名首席代表。

三、职工一方的首席代表由单位工会主席担任，未建立工会的，职工一方H勺首席代表从协商

代表中民主推举产生。

四、用人单位一方的首席代表由单位法定代表人担任或由其书面委托的其他管理人员担任。

五、用人单位协商代表与职工协商代表不得互相兼任。

六、一方提出进行集体协商规定的，另一方应在收到规定之日起20日内以书面形式予以回

应。

第二节集体协议管理

一、集体协议的形式可以分为主件和附件。主件是综合性集体协议，附件是专题集体协议。

二、与个人劳动协议不一样，集体协议日勺当事人一方必须是劳动者团体（即工会），另一方

当事人一般是劳动者所在的用人单位或企业家团体。

三、集体协议的效力一般高于