某房地产集团业务流程体系

xxx业务流程体系2005版xxx的核心业务流程经过梳理，形成以下二级流程架构，共22个流程A.3工程筹划流程B.3规划设计管理流程B.4施工图设计与会审流程B.1规划需求制定流程C.1总控方案制定流程销售管理C.10竣工验收流程C.8施工本钱控制流程客户效劳D.3物业交接流程D.1营销筹划流程D.4工程后评估流程土地获取A.2工程可研流程销售交房一级流程二级流程D销售客服C工程管理B规划设计A研发拓展C.6施工进度控制流程C.7施工质量控制流程C.9施工变更管理流程C.2施工图预算流程C.4施工招标流程A.1工程建议流程C.11竣工决算流程报批报建、证照办理C.3材料招标流程B.2设计招标流程C.5监理招标流程D.2营销定价流程该施工图预算流程特指费率招投标状况下具体流程任务分到各部门撰写，由yy进行指导。流程内容和任务界定－1A.1工程建议流程A.2工程可研流程A.3工程定位流程内容流程负责部门对土地进行初步评估，进行初步土地、产品和市场调研，以及简单经济测算，制定?工程建议书?，建议立项调研或放弃子集团营销筹划中心制定流程图、说明文件及工程建议书范本立项后，营销筹划中心牵头成立工程评估小组由各个相关部门抽专人配合，共同完成?可行性研究报告?作为拿地决策的依据子集团营销筹划中心制定流程图、说明文件及可研报告范本B.1规划需求制定流程子集团营销筹划中心制定流程图、说明文件及相关表单流程内容和任务界定－2B.3规划设计管理流程B.4施工图设计会审流程内容流程负责部门区域公司开发建设部制定流程图、说明文件C.1总控方案制定流程区域公司开发建设部制定流程图、说明文件及总控方案书范本B.2设计招投标流程流程内容和任务界定－3C.3材料招投标流程内容流程负责部门区域公司材料配置部主持材料招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核南京公司材料配置部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本C.2施工图预算制定流程C.4施工招投标流程C.5监理招投标流程流程内容和任务界定－4C.8本钱管理流程内容流程负责部门C.9变更管理流程工程部对于施工过程中的各种变更进行管理，根据权限报上级审批C.6进度管理流程C.7质量管理流程流程内容和任务界定－5内容流程负责部门C.10竣工验收流程C.11竣工决算流程D.1营销定价流程区域公司营销筹划部制定流程图、说明文件D.2营销筹划流程区域公司营销企划部主持完成营销筹划方案，子集团营销筹划中心协助并审批南京公司营销企划部制定流程图、说明文件流程内容和任务界定－6内容流程负责部门D.3物业交接流程区域公司营销企划部协调各部门完成物业交接工作D.4工程后评估流程南京公司营销企划部制定流程图、说明文件由于时间紧迫，任务较重，目前各部门已提交业务流程10个，还有12个已经完成但尚未提交：B.2设计招标流程B.1规划需求制定流程B.3规划设计管理流程C.6施工进度控制流程C.7施工质量控制流程C.8施工本钱控制流程C.9施工变更管理流程C.10竣工验收流程D.1营销筹划流程D.2营销定价流程D.3物业交接流程D.4工程后评估流程工程建议流程项目建议流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：房地产集团总经理审核:签署：房地产集团总经理战略发展部或营销策划中心区域公司配合人员责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理房地产集团总经理营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理房地产集团总经理通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责营销中心经过市调认为项目应否决时报房地产集团总经理决策一次，否则直接不需决策直接执行流程工程信息工程勘查否决通过工程立项拟订工程建议书决策修改工程建议书1完成初步定位与方案建议、本钱估算、简单经济测算地价、区域经济、房地产市场调查，拟订初步市场调查报告2工程可研流程否决决策寻找新工程信息3继续调研提议否决立项工程建议流程说明文件流程说明文件工程可研流程项目可研流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心合作单位区域公司配合人员研发技术中心预算决算中心集团财务部责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理研发中心总监相关中心总监相关中心总监财务总监营销策划中心总监或战略发展部经理董事长通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责12市场调查区域经济分析制定并下达可研总论与可研范本成立立项调研小组初步方案盈亏平衡分析与本钱分析拟订可研报告初步市场定位与地价测算工程估算否决通过决策修改可研获取土地配套建议配置建议集团财务状况分析工程可研流程说明文件流程说明文件工程筹划流程项目策划流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：营销策划中心总责任人：房地产集团总经理审核:签署：房地产集团总经理营销策划中心区域公司营销部合作单位责任人备注营销策划中心总监营销策划中心总监营销策划中心总监营销策划中心总监营销策划中心总监营销策划中心总监房地产集团总经理可研报告〔初步市场定位〕市场调查否决通过拟订分期推广策略与资金平衡方案决策土地SWOT分析与市场细分规划需求制定流程拟订开发策略与规划建议市场定位，确定营销主题拟订工程筹划报告工程筹划流程说明文件流程说明文件施工图设计与会审流程施工图设计与会审流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:2007。7。1流程协调控制部门：开发建设部总负责人：总经理审核:签署：研发技术中心开发建设部投资预算部工程技术部财务部外部合作单位责任人备注开发建设部负责人开发建设部负责人区域总经理开发建设部负责人营销策划中心总监研发中心或区域总经理开发建设部负责人施工图会审由子公司开发建设部负责牵头项目信息五天内必须提交项目设计建议书外部合作单位包括设计院及专家工程信息收集初步拟订?工程设计建议书?评审修改工程设计建议书否决通过否决通过工程立项，成立设计单位招标组方案设计方案会审修改方案设计施工图设计流程施工图设计与会审流程说明文件流程说明文件总控方案制定流程总控计划制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:2005.7.1流程协调控制部门：开发建设部总负责人：总经理审核:签署：研发技术中心开发建设部预算部工程技术部财务部外部合作单位责任人备注开发建设部负责人投资预算部负责人开发建设部研发技术中心或区域总经理总经理总控计划制定由子公司开发建设部负责牵头发现项目信息7个工作日必须提交《总控计划报告》由区域总经理以《总控计划报告》进行审定，并对工作技术部提出质量、进度控制要求，对预算部提出成本控制要求整理工程信息施工图预算评审否决通过提供施工图纸拟定?总控方案报告?向各部门提出本钱控制目标、进度控制目标、质量控制目标各级管理流程提出工期目标及质量目标总控方案制定流程说明文件流程说明文件施工图预算流程〔费率招标〕施工图预算流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：投资预算部总负责人：预算决算中心总监审核:签署：公司总经理预算决算中心投资预算部外部机构施工单位工程部材料部责任人备注投资预算部经理预算决算中心总监投资预算部经理投资预算部经理投资预算部经理投资预算部经理总经理或总经理与投资预算中心总监共同负责各部门经理不需委托外部的预算由投资预算部编制，集团预算决算中心指导协助。需要委外的预算由预算决算中心委托，投资预算部管理和配合，预算决算中心可以选择非区域公司推荐的外部预算机构包括施工图纸、施工方案、计价依据、工程量计算书、钢筋计算书、招标文件等标段建安造价600万及以上或其他类工程造价100万及以上的预算，需要总经理与集团预算决算中心总监联合审批，以下的由区域公司总经理独立审批收集、制定相关工程、材料资料编制预算核对造价制定预算初稿审批工程概算执行预算监督执行备案年度方案预算制定流程竣工决算流程3考察推荐外部预算机构选择12施工图预算流程说明文件〔费率招标〕流程说明文件施工招标流程施工招标流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：投资预算部工程技术部总负责人：预算决算中心总监审核:签署：房地产集团总经理预算决算中心总经理投资预算部招标代理单位工程技术部责任人备注预算决算中心总监区域公司总经理招标负责人区域公司总经理与预算决算中心总监区域公司总经理房地产集团总经理预算决算中心总监公司总经理预算决算中心主持，监督，按照集团统一的招投标标准，投资预算部负责商务标，工程技术部负责技术标的编制招标单位预审，编制招标文件招标答疑投标资料审查发布招标公告/邀请书招标报建登记开标、评审、询标、评标通知中标、与中标单位共同拟订施工合同决策根据金额权限选择代理单位签订合同1合同管理流程推荐中标单位施工招标流程说明文件流程说明文件监理招标流程监理招标流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：投资预算部工程技术部总负责人：区域公司总经理审核:签署：区域公司总经理预算决算中心投资预算部招标代理单位工程技术部责任人备注区域公司总经理区域公司总经理招标负责人区域公司总经理与预算决算中心总监区域公司总经理预算决算中心总监区域公司总经理预算决算中心监督，按照集团统一的招投标标准，由区域公司总经理主持监理招投标招标单位预审，编制招标文件招标答疑投标资料审查发布招标公告/邀请书开标、评审、询标、评标通知中标、与中标单位、施工单位共同拟订监理合同决策选择代理单位签订合同1合同管理流程监理招标流程说明文件流程说明文件材料招标流程监理招标流程流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：材料配置部/中心总负责人：房地产集团总经理审核:签署：房地产集团总经理区域公司总经理材料配置中心材料配置部工程技术部门投资预算部责任人备注材料配置部经理工程技术部经理投资预算部经理各部门经理区域公司总经理招标负责人区域公司总经理或材料配置中心总监区域公司总经理房地产集团总经理或区域公司总经理或材料配置中心总监区域公司总经理一定金额以上或集团制定的材料招投标由房地产集团材料配置中心主持，其他材料由子公司总经理与材料配置部负责如需报房地产集团审批由总经理与材料配置中心共同推荐，否则不执行该环节直接审批开标、评审、询标、评标审查投标资料、招标答疑推荐中标单位决策决策根据金额权限指定材料签订合同材料市场调研或合同管理流程招标单位预审，编制招标文件审核否决通过12材料招标流程说明文件流程说明文件竣工决算流程视图竣工决算流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：投资预算部总负责人：预算决算中心总监审核:签署：预算决算中心外部机构总经理投资预算部施工单位工程、材料、财务部门责任人备注投资预算部经理各部门经理投资预算部经理投资预算部经理投资预算部经理投资预算部经理或外审预算决算中心总监不需委托外审的由预算决算中心复审一次，如需委托外部决算，应需根据限额，标段建安造价600万及以上或其他类工程造价100万及以上的决算，由预算决算中心委托，限额以下由区域公司总经理自行委托如果委托外部机构进行复审，预算决算中心需再复审一次，如果未委托外审，直接进入报告备案环节收集相关工程、材料、财务资料，各部门会签决算初审与核对拟订决算报告施工图预算2决算复审〔内部或委外〕1委托外审情况下备案绩效考