信息系统项目管理师论文范文五篇

信息系统项目管理师论文范文整合管理：为贯彻落实中共中央《干部教育培训工作条例》，全面落实大规模培训干部，大幅度提高干部素质的战略任务，某省干部培训学院决定依托其干部培训平台，利用移动互联技术建设干部在线学习APP项目，以达到创新培训方法，提高培训质量的目的，为此，该学院于2022年1月对干部在线学习APP项目进行了政府公开招标，2022年3月我司中标了该项目，中标后，我司采用强矩阵组织结构，从各部门抽调11名成员组成项目组，为该项目服务，我有幸成为了该项目的项目经理，全面负责项目的协调管理工作。该项目总投入328万元，建设工期为6个月。根据甲方要求，项目需达到以下几个目标：1.能让干部学员们在手机上进行基本的学习和考试并记录学分。2.能进行学员信息管理，且该功能只有拥有管理员权限账户才显示。3.根据管理员设置内容，自动汇总如“习思想”“十四五”等相关内容课程并可进行筛选，达到对干部学员们进行短期集中式培训的目的。4.构建师资库、课程库，并对各州市教学点开放权限，实现共建共享。5.要在安卓和苹果应用商店同时上架。基于以上目标，设计的APP系统包含在线学习模块、学习档案查询模块、学员信息管理模块、专栏专题班模块及智慧干教模块。该APP分安卓端和苹果端两种开发语言，安卓端采用java语言开发，苹果端采用objective-c语言开发，使用SQLserver2014数据库，基于MVC架构。项目于2022年9月顺利通过验收，至今运行稳定，累计下载次数超过51万次，据甲方院长反馈，该APP现已为全省18万以上党员及科级以上干部提供服务，获得了甲方院长及其他领导的好评。配置管理与变更管理有着区别也有着联系，配置管理主要管配置项，其主要活动包括制定配置管理计划、配置项识别、配置项控制、配置状态报告、配置审计及配置管理回顾与改进。而变更管理管流程，其根据变更管理计划按实施整理变更流程去对变更请求进行初审、方案论证、CCB审批、发布通告及实施、监控实施、变更实施效果评估、结束变更这一系列流程。但是他们也有着联系，如果把项目可交付成果看成一个配置项，那么为了完成可交付成果而实施的变更管理都属于配置管理中的一部分，则可看出配置管理的范围更大，它包含了变更管理在其中。我作为一名项目经理，除了对项目进行全面统筹协调外，还对项目整合进行了如下方面的管理：一、制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的作用是明确项目与组织战略之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。在我司中标本项目后，公司随即召开总经理会议，于会议上制定了本项目的项目章程，并由分管本项目的项目总监签发确认，具体如下：干部在线学习APP项目章程1.项目目的：按甲方需求成功如期交付项目成果，将利益最大化的同时提高甲方信任关系，谋求更多的后续维保服务收益，实现公司战略目标。2.项目成功标准：获得甲方终验签字，并于半年内结清项目尾款，且后续3年内持续获得维保服务权力。3.主要的可交付成果：适用于安卓端及苹果端的干部在线APP及配套运行APP的虚拟化软、硬件系统。4.财务预算及投入方式：含人员经费、软硬件设备购置费、管理储备共280万，分阶段向项目投入。5.关键干系人：甲方刘院长、宋副院长，我司分管项目李总监，公司董事会成员，项目经理小郭，项目组其他成员。6.项目经理任命：经我司总经理会议讨论决定，任命干部在线学习APP项目的项目经理为我司项目部成员小郭，其全面负责该项目的一切项目管理事务，如需上报审批则先流转至分管李总监处。二、制定项目管理计划：定义、准备和协调项目计划中的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的作用是生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。在项目初期我召集全体项目组成员召开了项目开踢会议，根据项目章程及合同文件确立了该项目使用预测型生命周期模型，且明确目前制定的项目管理计划是高度概括的，后续逐步渐进明细。三、指导与管理项目工作：为了实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的作用是对项目可交付成果和项目工作开展综合管理，以提高项目成功的可能性。为了能使项目可交付成果完整、正确且满足甲方需求，同时尽可能提高项目利润，我以成本、进度、范围基准为准绳，时刻衡量着项目的执行情况，同时为了确保项目输出能符合甲方的需求，我通过质量管理计划、质量标准，质量测量指标对项目的实施过程及可交付成果进行度量，以提高实现质量目标的可能性。四、知识管理：是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并帮助组织学习的过程。本过程的作用是利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。通过查阅公司经验教训知识库资料，我们学习到了安卓应用商店上架APP需要先申请软著才行，同时软著的申请还要去国家版权中心走流程，为期2个月左右，故此，我们根据这些知识就提早开始准备软著申请事项，以便APP能顺利按时上架安卓应用商店。并且，本次项目所使用虚拟化技术，是未来信息系统建设的流行趋势，通过采购合同约定，供应商联系VMware厂家给我们项目组成员做了6期的线上与线下培训，每次培训我们都将所学技术知识进行整理并写成技术文档，存放于公司经验教训知识库内，以供公司其他项目组查阅。五、监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程的作用是让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，同时通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。在设备采购时，由于不可抗力因素导致EMCXtremIO全闪存阵列延期2个月进场，通过进度预测与偏差分析，发现这会导致最终项目工期延误，对此我与设备供应商进行协调沟通，采用加班赶工的方式，弥补设备延误造成的工期损失，对项目进度予以纠偏。六、实施整体变更控制：审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程的作用是确保对项目中已记录在案的变更作出综合评审。项目执行中，需求变更在所难免，对此我对这些变更都予以了记录并生成了变更日志，以便事后回溯，具体如下：变更日志：编号变更描述变更申请人申请日期变更分类状态处理结果1新设备上架后，原UPS电池续航不达标，望解决甲方网络运维部主任2022年7月20日重要变更审批通过通过使用管理储备，处理了变更2登录界面缺少开场画面甲方项目负责人马老师2022年4月7日一般变更审批通过已增加，已评估3课程视频时间较长，希望加入倍速播放甲方课件部主任2022年6月12日一般变更审批未通过甲方院长表示，倍速播放有违干部学习态度。故不予实施此项变更4对课程增加评价打分功能甲方项目负责人马老师2022年6月20日一般变更审批通过已增加，已评估5EMCXtremIO全闪存阵列由于美国海关强制扣押，导致设备延期进场，需要进行加班赶工，弥补工期损失项目经理2022年6月17紧急变更审批通过已完成七、结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的作用是存档项目或阶段信息，完成计划的工作，并释放组织团队资源以开展新的工作。本项目于2022年8月底顺利完工，于甲方商定9月初进行终验，为了能使验收过程更具客观性及流畅性，我们根据甲方要求制定了一份验收程序，具体如下：验收事前准备：1.填报验收申请表2.整理验收材料3.制作验收清单4.与甲方确认验收评审会时间及地点。验收评审会：1.根据甲方要求，于甲方会议室进行验收评审会答辩。2.提交验收材料及验收清单以供专家审阅。3.现场演示APP运行状况及功能展示，以便专家确定是否实现合同要求的功能。4.专家现场予以验收情况打分，并出具验收评审意见。验收事后事项：1.根据专家评审意见填报验收报告。2.甲方签字盖章确认验收报告。3.交付需求规格说明书、APP使用手册、维护手册、APP源代码等文件。4.正式将APP上架于安卓及苹果应用商店。通过良好的整合管理，我们的项目如期按要求上架于安卓及苹果应用商店，甲方领导明确表示，该项目的完工，落实了中共中央干部教育培训工作条例，使全省干部学员能有效利用碎片化时间完成每日学习任务，让甲方工作人员能随时随地进行学员信息管理，提高了工作效率，实现了APP的价值。虽然获得了甲方的肯定，但我发现此次项目管理工作仍然存在很多不足，例如项目知识管理方面做得不到位，只重点记录了本次项目所使用的虚拟化技术知识，而对整个APP建设实施过程未进行良好的知识归纳和总结，以为公司教培类项目足够多，经验教训知识库里的相关资料也充足，就没必要对我们项目进行太多知识总结，而实际上每个项目哪怕再类似，也会有很多不同之处，因为甲方的需求一定是种类各异的，因此对项目研发过程的知识归纳及最终总结都是必要的。之后我将更加努力地学习项目管理知识，做到知行合一，为祖国的伟大复兴、繁荣昌盛添砖加瓦，为中华之崛起而努力读书，星火世传，奋飞不辍。进度管理：为了响应国家证券基础设施全面信创国产化，通过创新驱动和研发投入，实现具有自主知识产权的科技产品和服务的国内化生产和供应。另一方面为了实现证券交易的全业务、全品种、全时段高性能、高可用的高品质交易服务能力，更好地服务好投资者。某证券公司提出建设一套新一代核心证券交易系统（以下简称核心交易系统）。通过打造该核心交易系统，实现本公司核心信息系统的全面国产化，同时将交易系统性能提升到上行时延10微秒，稳定性方面RTO在5秒以内，RPO为0。我公司以POC测试的方式参与招投标，于2022年6月有幸中标，并与该证券公司签订了核心交易系统建设合同，项目建设周期为一年半，项目总投资为980万。我有幸担任该项目的项目经理，负责全面的项目管理工作，采用项目型组织形式开展本次项目，成立产品组、开发组、测试组、实施组、质量管理组，各小组组长直接向我汇报工作。本次项目建设内容包含8大系统和35个模块，主要涉及系统运维、系统运营、接入服务、现货核心交易、两融核心交易、期权核心交易、报盘服务、数据服务等部分。系统运维和运营子系统采用BS架构，前端使用VUE，后端用java语言并采用微服务架构，数据库使用国产OceanBase数据库。其他子系统采用C++语言，并采用全内存计算和UDP可靠组播实现子系统的内存分布式消息传输机制，从而实现分布式部署，使系统具备强大的可靠性和可扩展性。核心交易系统搭配全部国产信创基础设施，服务器为华为鲲鹏服务器，操作系统为华为鲲鹏操作系统，数据库用OceanBase。本项目于2023年12月成功验收。目前系统运行良好，原老版交易系统中已迁移30%的投资者到本核心交易系统上，每天成交额超过200亿，投资者交易速度提升50倍以上，成为了中国证券行业信创的标杆项目。由于该证券公司希望将该项目做成国内信创的标杆项目，要在其他证券公司信创系统之前上线，项目一定要按合同要求的时间完成，所以做好项目的进度管理是项目成功的关键。下面我从规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度六个方面，并结合项目实际情况对项目进度管理进行论述。一、规划进度管理规划进度管理是为如何在项目期间管理项目进度提供指南和方向，而制定政策、程序和文档的过程。在项目启动初期，我根据范围管理计划，并参照公司以前项目的进度管理计划样例，组织项目团队成员多次会议讨论，制定了项目进度管理计划初稿。然后请公司PMO专家、公司领导和甲方的核心交易系统负责人一起组织会议评审，形成了项目进度管理计划。项目管理计划中确定项目适应型生命周期，2个星期一个迭代，4个迭代做一次发布，10个发布最终完成本项目交付。时间计量单位为天，进度控制临界线每个迭代为2天。二、定义活动定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。我结合WBS和进度管理计划，组织产品经理、开发组长、测试组长、实施组长，对WBS的工作包分解为需求分析、设计、开发、测试、实施等活动。并采用滚动式的思路，结合项目管理计划，将下一个发布4个迭代的活动进行细化，使细化后的活动可以满足4个迭代的工作，其他活动只分解到已知的详细水平，待下个发布开始前一个星期再细化。由产品经理、开发组长、测试组长、实施组长负责各自领域的活动规划，最终由我进行汇总后，召集公司领导、各小组组长、甲方项目负责人和相关领导开展了评审会议，确定第一版的里活动清单，并确认在每次发布开始前一个星期重新评审最新活动清单。三、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录活动之间的关系的过程。由于采用适应型生命周期模型，所以只对发布内的活动进行排序，根据活动的依赖关系将不同活动放不同迭代，并在迭代内再根据活动依赖关系进行排序。例如数据服务、运营子系统、运维子系统是其他子系统正常运行的前提，所以优先级最高，需要排在前面。两融和期权子系统用到的交易核心跟现货交易的核心相同，所以需要等现货交易子系统的交易核心实现后再启动两融和期权子系统的开发。我利用project录入了所有的活动，并标明了活动的依赖关系。四、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。在项目规划期间，我根据进度管理计划、WBS、资源日历和组织过程资产，组织需求、开发、测试专家都活动进行了专家判断，初步估算出所有活动的时间。参考公司以往项目的经验，比较类似活动其他项目所花时间，对活动估算时间进行了修正。估算为所有活动时间后，我进行了自下而上的估算，得出了项目估算。五、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度制约因素创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。我结合排列好的活动顺序和估算的活动时间，将时间全部填入project中。然后结合资源日历，将资源关联上活动，发现产品经理在不同活动中存在资源冲突，于是对产品经理这个资源进行资源平衡。所有活动排好后，根据关键路径法发现无法在规定时间内完成每个发布，于是我采用快速跟进的方法，在一些活动没完成的情况下提前并行开展一些活动，压缩项目时间。我还参照风险登记册，为有风险的活动增加应急储备，最终绘制出甘特图，审核获批后，形成了项目的进度基准。项目甘特图如下：六、控制进度控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本次项目我们采用迭代的方法，项目组每天开站立会议，同步大家工作情况。并且绘制迭代燃尽图和发布燃尽图，每日更新。为便于在线上管理大家的工作任务，我们在简道云上进行项目管理，大家每天更新自己工作任务的状态并填报工时，我结合制定的的甘特图随时监控项目进度状态，每周生成项目进度报告发布给相关干系人。在第三个发布时，通过项目进度报告发现现货子系统进度偏差超过3天，会影响两融子系统和期权子系统开发进度。这些任务都在关键路径上，如果延期会导致项目整体延期。经过与项目团队各小组组长和公司领导讨论后，我们采用快速跟进的方法。不等现货子系统完全结束，在其完成核心模块接口开发后就同时启动两融子系统和期权子系统的开发。由于原来就准备了这两个子系统的项目组成员，不需要增加预算，只需将原来的人员提前加入项目开展工作。我们在现货子系统核心接口开发完成后，就开始两融和期权子系统开发工作。虽然最后现货子系统延期5天，但是两融和期权子系统提前10天开始，所以最终项目没有延期。项目组经过18个月的努力，本项目于2023年12月正式上线。该项目上线后，投资者的交易速度提升了50倍，为该证券公司吸引了大量新的客户，并实现了核心业务系统的全面国产化，系统使用效果得到了客户的高度认可，项目组收到了客户的感谢邮件。回顾项目，我认识在进度管理中，定义和估算活动应该采用渐进明细的方法，采用迭代时每日站会了解大家工作后项目经理还需随时关注项目整体进度，进度失控要及时跟项目组和领导沟通，尽快解决问题。此次项目让我受益匪浅，让我具备了管理建设中国证券行业下一代交易系的项目经验和能力，在今后我还要不断学习行业业务知识和项目管理知识并应用到实践中，不断提升自己的业务能力和项目管理能力。成本管理：为贯彻落实党中央对审计工作的部署要求，努力构建集中统一、全面覆盖、权威高效的审计监督体系，更好发挥审计在党和国家监督体系中的重要作用，根据国家审计署“统一规划、两级部署、以用为本”的指导方针，某省审计厅开展金审三期项目建设和部署，以国产化、云计算、虚拟化及大数据等先进技术手段为支撑，构建形成以监督公共财政运行和开展绩效评价为重点的审计信息系统，显著提高审计信息化水平和大数据综合分析能力，提升某省审计工作成效。2021年9月，我公司有幸中标并参与金审三期项目的建设，项目建设期为2年，项目总投资4200万元。我作为项目经理以项目型组织形式开展本项目，成立了软件实施组、硬件实施组、数据服务组、商务组、采购组和测试组并安排了组长，各组长根据职责分工组织人员开展工作并向我进行工作汇报。本项目的建设内容主要是审计综合作业平台、国家审计大数据中心、国家审计数字化管理平台、综合服务支撑系统4大应用系统，包含现场审计作业云系统、数据采集子系统、数据管理子系统、数据分析子系统、审计业务管理子系统、行政办公管理子系统等15个子系统。硬件部署包括网络体系、安全体系、服务器体系和存储体系建设以及终端部署，共涉及硬件设备2000余台（套）；软件产品基于虚拟化技术构建基础设施资源池，部署云平台管理系统、服务器操作系统、数据库管理系统、分布式数据库管理系统、应用中间件、消息中间件等。软件在开发过程中采用B/S架构，前端采用Javascript，后端为Java，数据库为神通数据库。本项目于2023年2月正式验收，截至目前硬件设备运行稳定，各应用系统运行效果良好，为促进某省审计工作效率提升和审计成果质量提高做好了技术保障。某省金审工程三期项目预算表编制：田工

审核：陈经理

审批：寇总序号事项子目录数量单价预算金额（元）1.1硬件采购堡垒机107800780001.2数据处理和分析服务器40100004000001.3存储服务器100800080000001.4应用处理服务器8010000800000…………1.X应急储备

1271700硬件采购合计97497002.1软件采购入侵检测系统1060060002.2服务器某麟操作系统3009002700002.3某通数据库系统10070070000…………2.X应急储备

34600软件采购合计3806003.1体系集成审计综合作业平台集成11000001000003.2国家审计大数据中心集成12500002500003.3国家审计数字化管理平台集成12000002000003.4综合服务支撑系统集成11500001500003.5应急储系集成合计770000……项目管理储备3960000项目总预算39600000控制成本，是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。由于本项目甲方对投资预算的管理非常严格，我主要从以下3个方面进行来控制成本：一是加强调研，做足准备。本项目涉及的软、硬件均为国产化，项目团队成员普遍不熟悉，为避免由此产生的工期延后和成本增加，我提前向公司高层和其他省份学习调研，积累经验吸取教训并对项目团队成员进行培训。二是建章立制，全面管理。项目前期，我提议并建立了每日晨会、每周监理例会和每月高层汇报的制度，从细节到宏观重点关注项目成本。在2023年3月的监理例会中，软件实施组李工在汇报下一阶段工作时展示的拟采购保密Ukey和终端数量异常偏多。随后经过根本原因分析，发现由于李工不熟悉甲方业务，多统计保密套件125套。得益于该问题发现较早，采购工作尚未启动，未引起资金浪费；三是多措并举，及时纠偏。在2022年底硬件部署的关键时期，恰逢某省新冠疫情爆发，部分项目团队成员被封控超过2周。我综合运用挣值分析、偏差分析和趋势分析等技术，根据分析结果，决定立即搭建远程办公VPN并安排封控成员开展远程服务器配置工作，同时组织到场成员通过短期加班的方式部署安装服务器。最终在上述措施推动下，虽然搭建专用VPN增加了6万元成本，但项目进度并未严重滞后，避免了由此产生的赶工成本大幅增加等问题。金审工程三期审计信息系统上线运行后，大幅度推动了某省的科技强审工作，提高了一线审计人员的工作效率，尤其是国家大数据审计中心助力审计人员对深层次问题进行有效挖掘，得到了广泛的好评。但本项目还存在一些问题，比如技术人员普遍对国产的软件和硬件较为陌生，由于未尽早组织团队成员有针对性地进行学习，导致项目前、中期出现一些进度和成本问题。所幸在咨询、请教相关单位和人员后，通过培训和短期加班解决了质量问题。通过本项目，让我认识到在软硬件国产化背景下，我作为项目经理亟待加强对新技术、新知识以及甲方主要业务流程和工作模式的学习，在从“要我学”到“我要学”的学习态度转变中不断提升自己的综合管理能力。质量管理：某省电网公司作为能源送出省，长期以来对客户的服务以保供电为主，服务内容较为单一，对已建成的电采暖、分布式光伏等电能替代综合能源工程，智能采集控制水平不高，亟需通过统一、灵活的运行平台进行管理。因此，该省公司积极实施“供电服务”向“供电+能效服务”延伸拓展，以能源互联网、智慧能源和多能互补为发展方向，以智能电网、大云物智移、互动服务为支撑手段，将基于用电信息采集系统的既有网络通道、系统平台建设基础，通过拓展用户侧信息接入和高级应用，为能效服务业务人员等内部客户和电力客户、政府相关部门、能源生态圈等外部客户提供统一的服务平台。2021年1月，我公司中标该省电网公司“智慧能源服务平台”项目（以下简称“省级平台”），建设工期为一年，项目总投资为611万元，公司采用项目型组织形式开展工作，任命我为项目经理，协调资源和各方关系，负责项目的整体管理工作。该平台作为开展能效服务的核心支撑平台，定位于总体架构的应用层，主要由用采前置系统及后台应用系统组成，用采前置系统主要接入用电信息采集系统、数据中台的源网荷储等相关数据；后台应用系统主要包括能源控制（SCADA）、能效管理、智能运维、项目管理、需求响应、能源大数据、能源生态圈等7大核心功能模块，涵盖57个功能点，采用用电信息采集系统统一的平台架构，机房扩展使用两台前置采集服务器、应用服务器及数据库服务器各两台、一台接口服务器等。该项目自2021年启动至当年12月完成验收交付使用，获得了相关方的一致认可与好评，目前系统运行正常。下面我结合个人的项目管理实践，分别从以下三个方面对质量管理进行详细阐述。一、规划质量管理规划质量管理，是识别项目及其可交付成果的质量要求、标准以及书面描述将如何满足项目质量要求和标准的过程，为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。质量管理预防胜于检查，一个好的质量管理计划，可以减少返工，提高生产率，降低成本，提升干系人满意度。在项目之初，我们召集项目全体人员，邀请省电网公司的工作人员，依据项目章程、范围基准、需求文件、合同及项目管理计划等文件中关于质量方面的要求和描述，通过参照外省类似系统进行标杆对照分析，共同编制了《项目质量管理计划》，《项目验收规范》等质量文件，识别并明确了系统各个模块的质量标准需符合国家标准及行业标准，需达到交付的功能充分性和实现完整性要大于98%，功能需求实现覆盖率大于95%，各系统对接要符合公司制定的接口规范等目标，同时，制定了质量测量指标，如：缺陷率<=0.015%，测试覆盖率>=96%，功能的易理解性>=80等。二、管理质量管理质量是把组织的质量政策用于项目，将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。我们按照《质量管理计划》要求，每半个月举行一次项目质量评审会，进行质量审计工作。会上对上一个周期的重要工作文档、系统代码进行技术评审，对项目的开发过程进行合规性审查，以便尽早的发现项目开发过程中可能存在的质量问题，找到影响质量问题的因素，并实施积极地影响。例如，在审查“能源大数据”模块过程中，我们发现负责该模块的工作师未按照公司的编码规范进行详细的调用解析说明，这样很容易导致另一位人员在调用时错误理解该数据结构，造成质量隐患。我们定期、有效地评审，能及时发现并避免了类似的隐患。在管理质量时，我们还会经常运用质量核对单（该项目质量核对单如下表），通过列出特定组成部分来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足，实践证明，这是非常实用、好用的工作，帮助我们大大减少不合格的输出。比如，像质量核对单中的代码走查步骤，开发人员针对某个功能，对于自己开发的代码，与对应的设计师进行集中讨论，我们发现，有时即便是简单的代码阐述也会帮助开发人员识别出错误并预想出对以前问题的新的解决办法。我们做过一个相关的统计，通过代码走查和审查环节，就能帮助我们提前发现代码中25%-30%的错误。刚开始大家会觉得这些动作麻烦，耗时费力，长期执行后大家都形成了一个共识，一次把事情做对，成本最低，代价最小，相对于事后修复技术债来说，不产生技术债才是最经济、最省时的。质量核对单检查指标检查内容是否达标业务性能指标事务处理成功率（%）是否达到99%

简单查询响应时间是否≤3秒

复杂查询响应时间是否≤8秒

硬件性能指标应用服务器CPU占用率（%）是否≤75%

内存占用率（%）是否≤75%

I/O占用率（%）是否≤75%

数据库服务器CPU占用率（%）是否≤75%

内存占用率（%）是否≤75%

I/O占用率（%）是否≤75%

容错性能屏蔽用户的误操作；

出错消息中提供差错产生的原因和纠正的详细信息；

输入错误数据时，系统不崩溃、不异常退出也不丢失数据；

有错误操作时，系统不崩溃、不异常退出也不丢失数据。

可重新启动性系统因业务压力导致宕机或服务停止的恢复时间不大于1小时。

三、控制质量控制质量是为了评估绩效，监督和记录质量管理活动的执行结果，确保项目输出完整、正确，并满足客户需求的过程。我们依据《质量管理计划》，并结合质量测量指标，对项目的可交付成果进行质量测试检查，并使用核查单及帕累托图等方式展示分析项目质量方面存在的问题，及时收集质量测量指标，形成质量绩效信息，必要时提出变更请求，提交CCB审议，进行纠偏，确保质量满足项目及其干系人需求，同时，做好配置管理工作。项目实施过程中，测试组张工检查发现，当进行电力分析复杂查询时，系统响应速度较慢，超过平台性能指标，我们按照逐一检查该系统代码编制情况以及设备使用情况，发现由于服务器已经负载运行，可能需要申请增加资源，确保各系统正常运行，于是由产品经理方工提出变更请求，我对该变更请求及方案进行初审后，提交CCB审批，最终由公司采购部购置所需数据库服务器，用于支撑系统运行及测试工作，设备到货后，响应速度提升，达到性能指标要求，此后未发生其他系统类似问题。该项目于2021年12月顺利通过验收并交付使用，在完成预期目标的基础上，该省电网公司的能效服务能力大幅提升。通过该项目的实施，我收获颇丰，深刻体会到制定切合项目实际的质量管理计划是满足项目及其干系人对可交付成果质量要求的前提和关键，此外，在项目实施过程中合理的使用质量工具也是管理并控制项目质量工作发展趋势，提升项目质量的必需手段。我将以此为契机，更进一步将质量工作经验用于其他项目，促进信息化建设高质量发展。采购管理：随着互联网技术方兴未艾，传统通信企业也面临数字化转型升级，现有的网络管理系统已经不能满足日益细化的工作需求。在此背景下，通信运营商H省T市分公司，为适应行业发展，结合企业具体实际情况，决定试点上线集成式网络优化管理平台，主要功能涵盖网络设备管理功能、基站基础数据管理功能、无线侧KPI指标分析展示功能、无线侧核心参数展示功能、GIS功能、优化报告生成功能、人员管理功能、工单派发流转功能。平台项目建设周期8个月，总投资523万元。通过前期招投标阶段的工作，我公司有幸中标该项目。公司高层经过多轮会议磋商、综合研判，决定任命我为该平台项目的项目经理，整体负责勘察设计、开发测试、部署交付，试运行等工作。该项目采用项目型组织架构，设置了需求组、架构组、开发组、测试组、交付组，并分别任命了组长，项目团队成员共计24人。为了平台后期的延展性，该平台采用了B/S模式，使用Spring+SpirngMVC+Mybatis框架，后台数据库管理软件使用MySQL，后端服务器和存储服务器部署在T公司IDC机房内部。经过8个月的紧张工作，项目团队圆满完成了合同规定的各项工作任务，平台软硬件整体交付给T公司运维团队，项目通过了T公司的最终验收。该网络优化平台的上线，大大提高了T公司网络运维工作效率，得到了客户方相关领导和广大运维人员的一致好评。项目沟通管理是满足干系人的信息需求，确保项目信息及时准确的生成、收集、整理、发布、处理，保证项目信息在干系人之间的高效流动。而干系人管理则将重点放在了人上，通过干系人管理过程，通过沟通的方式，对干系人的有效管理，建立高效的工作关系，使得干系人认可项目目标，提高干系人满意度，提升支持项目的干系人的收益，减小反对项目的干系人对项目的负面影响。项目资源管理则主要是实物资源的获取，使用，监督，调度等方面的工作，也包括项目团队内部的人员管理，绩效管理和项目团队建设方面的工作。良好的项目沟通管理工作是干系人管理和资源管理的基础，也是开展这两方面工作的主要途径。规划沟通管理是指根据干系人项目信息需求和组织资产情况以及项目需求，制定适合项目的沟通管理计划的过程。该过程的主要作用是向干系人提供项目信息，引导干系人参与项目工作，制定书面的沟通管理计划。在平台项目建设初期，本人召集客户方、供应商、团队各组组长等召开专项会议，根据干系人登记册、资源管理计划等项目文件，制定了项目沟通管理计划。在此过程中，团队利用干系人参与评估矩阵这一工具，将项目的相关干系人进行了评估，标注了当前的参与程度和预期的参与程度。得到了如下结果：T公司副总经理王总，目前参与程度为支持，期望参与程度为领导，T公司运维部经理孙总，当前参与程度为中立，期望参与程度为支持，T公司网络优化中心经理李总，当前参与程度为反对，期望参与程度为支持。沟通管理计划部分内容如下图干系人沟通信息沟通频率沟通方式信息发送方T公司副总经理王总项目总体进展内容评审会议、竣工验收会议正式会议项目经理T公司运维部孙总项目里程碑事件，各模块开发进度，资金使用情况每月正式会议，正式项目报告项目经理网优中心经理李总项目里程碑事件，各模块开发进度、功能实现情况，每周正式会议，正式项目报告，电子邮件项目经理供应商A设备进场情况，安装情况，联调测试情况每周电子邮件、钉钉、电话、微信项目经理、交付组组长测试组组长各模块开发进度，测试情况、BUG修复反馈情况每天电子邮件、钉钉、备忘录开发组组长、测试组成员开发组郭工配置项完成情况，BUG修复情况、工作绩效情况每天钉钉、工作日志开发组组长沟通模型中的要素包括发送者，编码，媒介，噪声，接收者，解码，发送信息，接收信息，确认信息。沟通模型中的噪音是指对沟通起负面作用的因素，常见的噪声包括编码过程出现的错误，