旅游人力资源管理发展定稿

旅游人力资源管理发展定稿本章纲目10.1经济全球化与国际化对未来旅游企业人力资源管理的影响10.2信息化和知识化对旅游企业人力资源管理的影响10.3组织文化建设10.4人力资源的跨文化管理第2页,共82页，星期六，2024年，5月10.1经济全球化与国际化对未来旅游企业人力资源管理的影响10.1.1以人为本：旅游企业人力资源的战略地位提高

一个国家的经济发展，与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系，而现在追求发展，搞现代化的单位、地区、国家，无不在注意将重点向战略方向转移；也就是从原来的自然资源、资本资源向人力资源方面转移，也是将原来的以事、物为中心转向“以人为本”的管理。第3页,共82页，星期六，2024年，5月10.1.2旅游企业人力资源要适应全球化带来的激烈竞争1）全球范围高级技术人才的争夺2）面向全球化的高级经营人才的争夺3）面向全球化的高级公务员的人才争夺10.1.3战略性人力资源管理是未来旅游企业人力资源管理的核心内容

战略性人力资源管理包括招人、育人、用人、融人、聚人、酬人等一系列人力资源管理实践，是组织战略的重要有机部分。战略性人力资源管理关系到依靠人们实现战略目标的总体方向和依靠核心人力资源去建立竞争优势。第4页,共82页，星期六，2024年，5月10.2信息化和知识化对旅游企业人力资源管理的影响10.2.1信息化对旅游企业人力资源管理的影响1）网络化对旅游企业人力资源管理的影响2）未来的网络化旅游企业人力资源管理（1）招聘（2）培训（3）薪酬福利（4）员工关系（1）网络上会有一家具有“五宝”的从事人力资源服务的专门公司（2）网络人力资源服务公司不停地构筑丰富、巨大、真实、检索方便的人才库（3）网络人力资源服务公司有很多人力资源管理软件（4）网络的职能化服务第5页,共82页，星期六，2024年，5月3）旅游企业人力资源开发管理的专业化分工与合作（1）旅游企业人力资源管理的专业化与外包化（2）旅游企业人力资源管理的合作

由于人力资源管理的专业化发展，企业在人力资源开发领域十分重视并加强了与外界的合作,普遍出现了向外部寻求资源(outsourcing),即所谓人力资源“外包化”的趋势。a.加强与大学、科研机构、咨询机构的合作b.加强同行业组织的合作c.加强与其他企业的合作第6页,共82页，星期六，2024年，5月10.2.2知识经济发展对旅游企业人力资源管理的影响1)人力资源的管理重点将由“手工工作者”转向“知识工作者”2)能本管理将成为未来旅游企业人力资源管理的主流3)未来旅游企业人力资源组织观：官僚组织让位于团队组织4)对旅游企业人力资源管理价值观的影响5)对旅游企业人力资源管理者角色与管理艺术的影响（1）文化管理大行其道（2）组织文化成为未来人力资源管理的重要组成部分（1）未来旅游企业人力资源管理者的成长方向（2）未来的旅游企业人力资源管理艺术第7页,共82页，星期六，2024年，5月10.3组织文化建设

管理就是管人如何“管人”？个人能力经验——“人治”道德、文化——

“文治”组织、制度——

“法治”

第8页,共82页，星期六，2024年，5月价值取向和行为准则树立社会主义荣辱观：八荣八耻以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻，以服务人民为荣、以背离人民为耻，以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻，以辛勤劳动为荣、以好逸恶劳为耻，以团结互助为荣、以损人利己为耻，以诚实守信为荣、以见利忘义为耻，以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻，以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻。第9页,共82页，星期六，2024年，5月文化的含义组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的：最高目标、基本信念、价值标准、行为规范。第10页,共82页，星期六，2024年，5月三种文化形态/层次任何组织文化都是理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。第11页,共82页，星期六，2024年，5月观念层文化——内隐层次观念层是组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。观念层是组织文化的核心和主体，是形成物质层和制度层的基础和原因。组织文化中有无观念层是衡量该组织是否形成了自己的文化的标志和标准。第12页,共82页，星期六，2024年，5月IBM的每一次兴衰都与企业价值观有关“我坚定地认为：任何组织要生存和取得成功，必须确定一套健全的信念。作为该企业一切政策和行动的出发点：公司成功的唯一重要的因素是严守这一套信念；一个企业在其生产过程中。为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但不能改变自己的信念。”小沃森：《一个企业和它的信念》第13页,共82页，星期六，2024年，5月IBM的新价值观老沃森：：“尊重个人”、“一流服务”及“追求卓越”。小沃森：“注重职工利益，注重顾客利益，注重股东利益”郭士纳（反传统）“我要定单、我要收益、我要客户”彭明盛：“成就客户，创新为要，诚信负责”第14页,共82页，星期六，2024年，5月海尔的理念层文化核心核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔品质理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的行销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；第15页,共82页，星期六，2024年，5月你所在班级文化特征一个没有文化的“人”是没有前途的！一个没有文化的组织是没有发展的！回顾大学近三年的学习生活，提炼总结你所在班级组织文化的特点……班级文化是班级成员共同创造的群体文化寄托着成员们共同的理想和追求，体现着成员们共同的心理意识、价值观念和文化习性。激发成员对班级目标、准则的认同感和作为班级一员的使命感、自豪感和归属感形成强烈的向心力、凝聚力和群体意识。“这是我的班级，我是这个班级的一员”。第16页,共82页，星期六，2024年，5月制度层——中间层次制度是外加的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。一般制度。特殊制度。组织风俗。第17页,共82页，星期六，2024年，5月海尔的制度层文化海尔的OEC管理法保障了产品的质量与产量，以及保证了整个企业的平稳高效运作。O——OverallE——Everyone，Everything，EverydayC——ControlandClear“日清日毕，日清日高”第18页,共82页，星期六，2024年，5月企业文化实例《华为基本法》人力资本第八条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。第19页,共82页，星期六，2024年，5月器物层——外显层次器物层组织文化在物质层次上的体现，属于组织文化的表层部分，是群体价值观的物质载体。组织名称、标志、标准字、标准色，厂（校）旗、厂（校）服、厂（校）标、厂（校）容厂（校）貌，产品样式和包装、设备特色、建筑风格，纪念物、纪念建筑等。此外，组织的业余文化活动及其成品——摄影作品、电影、录像、美术作品、文学作品、歌舞作品等等，也属于器物层范畴。特点：看得见、摸得着。第20页,共82页，星期六，2024年，5月IBM笔记本电脑商标第21页,共82页，星期六，2024年，5月组织文化的作用

1、导向作用2、规范作用3、凝聚作用4、激励作用第22页,共82页，星期六，2024年，5月组织文化建设步骤1、文化盘点2、文化设计3、文化实施第23页,共82页，星期六，2024年，5月文化盘点通过深入的调查研究，把组织目前现实存在的文化一一搞清。文化盘点的方法：访谈、座谈、问卷调查和典型案例解剖等。第24页,共82页，星期六，2024年，5月文化设计根据组织发展战略，兼顾组织历史传统和现实文化，设计出其目标文化——包括观念层、制度层、器物层完整的组织文化体系。第25页,共82页，星期六，2024年，5月组织文化的类型

T．E．迪尔和A．A．肯尼迪：《公司文化》，爱迪生——威士莱出版公司，1978年版

文化名称“硬汉”型文化“尽力”型文化“赌注”型文化“程序”型文化承担的风险高低高低决策后得到的反馈快快慢慢常有这种文化的组织建筑业，广播电视，管理咨询零售业，汽车批发商，房地产资本货物，空间产品，投资银行，军队银行，保险公司，政府机关在这种文化中成功者的行为态度固执，个人主义，能接受非此即彼的决策友好，高级销售方式，在群体内工作得很好能长期忍受，模棱两可，技术上称职，反复检查他们的决策很谨慎，总是遵循已被接受的程序，注意细节成功者在这种文化中的长处能在短期内完成大量工作能够迅速完成大量工作能有质量很高的发明及重要的科学突破工作场所安排很有秩序成功者在这种文化中的弱点短期倾向，忽视公司的利益力求快速解决，总是对行动比对解决问题更感兴趣做事缓慢，不能很好适应短期变化不鼓励首创精神，有许多繁文缛节，工作通常令人厌烦成功者在这种文化中的习惯穿着时兴，喜欢一对一运动，如网球穿着上避免极端，喜欢团体运动项目，如垒球根据地位高低穿着，喜欢高尔夫球那样的运动，因为这种球的结果只有在游戏结束时才知道根据地位高低穿着，喜欢过程性运动，如游泳和跑步等第26页,共82页，星期六，2024年，5月文化实施文化实施是“依图施工”，实现由现实文化到目标文化的过渡，实质上是组织文化的变革和更新。三个阶段：1、解冻2、变革3、再冻结第27页,共82页，星期六，2024年，5月企业形象识别系统CorporateIdentitySystem--CIS将企业文化与经营理念，统一设计，利用整体表达体系（尤其是视觉表达系统），传达给企业内部与公众，使其对企业产生一致的认同感，以形成良好的企业印象，最终促进企业产品和服务的销售。

通过企业整体独特文化的塑造，使企业更有效地适应环境。

第28页,共82页，星期六，2024年，5月CIS的组成

CI系统：MI（MindIdentity）——理念识别BI（BehaviorIdentity）——行为识别VI（VisualIdentity）——视觉识别在CIS的三大构成中，其核心是MI，它是整个CIS的最高决策层，给整个系统奠定了理论基础和行为准则，并通过BI与VI表达出来。所有的行为活动与视觉设计都是围绕着MI这个中心展开的，成功的BI与VI就是将企业的独特精神准确表达出来。第29页,共82页，星期六，2024年，5月CIS与企业文化

观念层文化——MI制度层文化——BI器物层文化——VI第30页,共82页，星期六，2024年，5月MI的主要内容

企业精神，企业价值观，企业信条，经营理念，经营方针，组织体制，管理原则，社会责任和发展规划等。第31页,共82页，星期六，2024年，5月BI的主要内容对内：组织制度，管理规范，行为规范，干部教育，职工教育，福利制度等等。对外：公共关系，营销活动，公益性、文化性活动等等。

第32页,共82页，星期六，2024年，5月VI的主要内容基本要素系统：企业名称、企业标志、企业造型、标准字、标准色、象征图案、宣传口号等。应用系统：产品造型、办公用品、企业环境、交通工具、服装服饰、广告媒体、招牌、包装系统、公务礼品、陈列展示以及印刷出版物等。

第33页,共82页，星期六，2024年，5月最成功的CI设计在企业界中，IBM有两个方面最为人称道：一个是老沃森时代开创的企业价值；一个就是小沃森亲自打造的CI设计。第34页,共82页，星期六，2024年，5月视觉识别——IBM的企业logo1955年，受IBM委托，兰德设计了IBM的企业标示。他将打字体「B」字中间改成两个方洞，并将IBM三个字母以同一个风格修正，模拟这些字是由打字机所打出来的，表示企业是以事务机器及打字机起家的，透过这个外型来传达IBM最基本的营业内容。同时，兰德认为他并不想要偏离公司的保守印象，因为保守对这家公司来说是很自然的。兰德的作品不仅是满足了IBM的要求，应付公司日后的成长也够灵活了。

第35页,共82页，星期六，2024年，5月作业1：班级文化建设回顾大学近三年的学习生活，提炼总结你所在班级组织文化的特点，尝试进行初步的班级CI设计。内容：1、MI设计——建议设计XX班级的“八荣八耻/四荣四耻”2、BI设计——班级成员“行为守则”3、VI设计——班级logo设计要求：1、课后班委会组织讨论，其他同学积极参与（以积极参与班级活动为荣，以。。。为耻）。2、班委会制作用于演讲的幻灯片，下次课向全班同学汇报你们的“集体”成果。班长负责将制作好的演讲幻灯片发给我第36页,共82页，星期六，2024年，5月10.4人力资源的跨文化管理

一文化差异及其冲突的处理模式二跨国企业的跨文化管理三同一母国企业的跨文化管理

——以中为例第37页,共82页，星期六，2024年，5月一、文化与文化差异（一）文化与跨文化法律风土信仰知识艺术道德人情

文化鲜明的民族特征风俗习惯思维方式价值观宗教信仰跨文化，无鲜明特点第38页,共82页，星期六，2024年，5月一、文化与文化差异（二）文化差异的主要体现文化差异的主要表现价值观的差异传统文化的差异宗教信仰的差异种族优越感语言和沟通障碍第39页,共82页，星期六，2024年，5月一、文化与文化差异（三）文化差异的三个层次层次文化差异类型内容宏观层面此层面的研究通常是以国家或地区为单位，因而具有典型性和鲜明性。这一层次的文化差异还包括母地区、母城市的文化背景差异。文化背景差异中观层面跨文化企业是各种企业文化的聚集。尽管企业总部的运作对其子公司的企业文化会产生较大影响，海外的子公司也向总部输入文化。企业文化差异微观层面由于年龄、性别、工作态度、教育背景等的不同，任何两个不同的个体身上都可能存在文化差异。个体背景差异第40页,共82页，星期六，2024年，5月二、文化差异的分维诊断小弱柔大强个人集体刚长期短期权力距离不确定性回避个人导向性柔刚性利益导向性荷兰跨文化研究专家霍夫斯泰德（GeertHofstede）基于工作目的上存在的价值观和信念差异，通过对美国IBM公司的综合性问卷调查，总结出了不同的国家或民族文化中差别最大的五个维度：第41页,共82页，星期六，2024年，5月早期四维度指标权力距离——权力在社会或组织中不平等分配的程度；不确定性的规避——一个社会考虑自己利益时受到不确定的事件和模棱两可的环境威胁程度，是否通过正式的渠道来避免和控制不确定性；个人主义/集体主义——社会是关注个人的利益还是关注集体的利益；阳刚/阴柔——社会是否对男性特征，例如进攻、武断的赞赏，还是对其他特征的欣赏，以及对男性和女性职能的界定。第42页,共82页，星期六，2024年，5月10个国家和地区的文化维度得分目家或地区权力距离个人导向性阳刚性不确定性回避长期导向美国40(下)91(上)62(上)46(下)29(下)德国35(下)67(上)66(上)65(中)31(中)日本54(中)46(中)95(上)92(上)80(上)法国68(上)77(上)43(中)86(上)30(下)荷兰38(下)80(上)14(下)53(中)44(中)香港68(上)25(下)57(上)29(下)96(上)印尼73(上)14(下)46(中)48(下)25(下)西非

77(上)20(下)46(中)54(中)16(下)中国80(上)20(下)50(中)60(中)118(上)俄国95(上)50(中)40(下)90(上)10(下)第43页,共82页，星期六，2024年，5月基于霍氏模型的地域文化国家组国家(或地区)安格鲁澳大利亚、加拿大、英国、爱尔兰、新西兰、南非、美国日耳曼奥地利、德国、瑞士欧洲比利时、法国、意大利、葡萄牙、西班牙斯堪的纳维亚丹麦、芬兰、挪威、瑞典拉丁美洲阿根廷、智利、哥伦比亚、墨西哥、秘鲁、哥斯达黎加、危地马拉、委内瑞拉远东香港、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、台湾、泰国近东希腊、伊朗、巴基斯坦、土耳其独立巴西、印度、以色列、日本第44页,共82页，星期六，2024年，5月四个隐含的组织（管理）模式小权力距离大市场（英国）家庭（香港）机器（德国）金字塔（法国）弱不确定性避免强第45页,共82页，星期六，2024年，5月三、跨文化的冲突及其处理模式（一）跨文化带来的冲突企业内部企业从事跨国或跨地区的经营活动时，为实现其本土化的目标，往往要招聘来自东道国或当地的人员进入企业。这就必然导致企业内部的文化冲突，包括企业成员之间的文化冲突和企业成员的文化与企业原有文化之间的冲突。企业外部企业从事跨国或跨地区的经营活动，会受到来自东道国或所在地文化环境的影响，这种文化环境会在某些方面与企业原有的文化产生冲突。第46页,共82页，星期六，2024年，5月三、跨文化的冲突及其处理模式（二）跨文化冲突的处理模式跨文化冲突的处理模式凌越模式折衷模式融合模式移植模式压制他国他人文化回避文化差异容纳各自优秀者僵化平移反感表面和谐全新“水土不服”加剧冲突潜伏危机稳定性好互相排斥模式特点结果第47页,共82页，星期六，2024年，5月跨文化冲突的处理模式第48页,共82页，星期六，2024年，5月一文化差异及其冲突的处理模式二跨国企业的跨文化管理三同一母国企业的跨文化管理

——以为中为例第49页,共82页，星期六，2024年，5月一、跨国企业人力资源协调的复杂性员工的类型多，文化层次复杂母国员工会比他国员工更具优越感人力资源协调过程会遇到“暗礁”和“地雷”人力资源协调的方式必须是立体的跨国企业人力资源协调的复杂性第50页,共82页，星期六，2024年，5月二、跨国企业文化冲突的表现行为模式是民族文化的外显形式，不同的民族造成不同的行为模式。在共同的环境中，不同的行为模式会导致冲突。行为模式不同导致文化冲突不同的文化采用不同的符号表达不同的意义；或者符号相同，表达的意义却迥然不同。对文化意义符号的不同理解导致文化冲突语境是意义符号所包含的信息的一部分，它使意义符号完整地表达不同的意义。在相同意义符号中，人们的文化背景不同，会对意义符号赋予不同的语境而加以理解。语境障碍导致文化冲突不同国家的体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观。企业产品有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。政治体系不同导致文化冲突18世纪印度猪油蜡事件宗教信仰不同导致文化冲突传统文化是民族文化的深层积淀，它融于民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族责任、个性与人性的差异，往往造成跨文化沟通的困难。民族性格、思维模式不同导致文化冲突第51页,共82页，星期六，2024年，5月三、协调跨文化冲突的重要性文化冲突产生非理性心理导致工作低效和市场机会损失可能导致全球战略的实施陷入困境第52页,共82页，星期六，2024年，5月四、价值观的协调是最重要的协调（一）价值观对人力资源管理的影响价值观是人们日常生活的知识和经验在头脑中积淀并形成的有关事物重要性、有用性的总评价和总看法。在人们面向现实和未来的价值生活中，价值观承担着主人的标准体系的功能。价值观在组织中必然反映到人际关系和工作关系上，同时影响和制约着这些关系。对一个组织的管理者，尤其是人力资源管理者，其管理的思想和方法必须与当时、当地的价值观相兼容，取其精华，去其糟粕。价值观贯穿于人力资源管理的全过程，它对人们的职业选择过程，企业的招聘活动、薪酬给付方式、培训和考核的方法，以及劳资关系等方面都产生很大的影响。第53页,共82页，星期六，2024年，5月四、价值观的协调是最重要的协调（二）不同价值观及其影响的比较分析项目中国美国对待个性强调服从，个体在集体中定位，提倡先有整体才有个体个人主义，崇尚能力，提倡先有个体，然后有整体对待竞争追求安定和稳定，尊重秩序竞争意识强，追求效率人际关系和谐，注重人与人之间的关系，“和为贵”思想起主导地位，顺序为情、理、法对立，人情关系淡薄，强调法制，顺序为法、理、情对待忠诚以感情为基础，全身心地忠诚于某一群体以自我为中心，没有稳定的忠诚团体对待工作提倡勤奋，“业精于勤”，但分工不够明确分工明确，对个人范围的工作极为认真，富有成就感对待利益义重于利，强调地位和等级，提倡“舍身而取义”以金钱作为一切衡量的标准，追求社会地位门第观念门弟观念强不看重门弟实用性方面强调声誉、面子实用主义对待教育和功名相联系，“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”追求实用性、可操作性，喜爱能立见功效的教育管理方法较多采用层级管理较多采用个性管理中、美价值观的比较第54页,共82页，星期六，2024年，5月四、价值观的协调是最重要的协调（二）不同价值观及其影响的比较分析项目中国日本关于忠诚偏重于“仁”、“孝”，家庭的特点更明显，家族和家庭是第一位的对于所属的大大小小的团体，均强调“忠”，但小团体服从大团体人际关系更强调“情”和各种私人关系更强调“理”，公应大于私对待失败“手者为王，败者为寇”，“阿Q精神”起主导作用不容许失败，“不成功便成仁”思想突出关于决策“不在其位，不谋其政”集体决策，集体行动、集体负责对待历史更重历史，喜爱缅怀过去更愿意讨论未来关于服从服从的是个人服从的是集体对待等级等级代表着权力等级代表着整体中、日价值观的比较第55页,共82页，星期六，2024年，5月四、价值观的协调是最重要的协调（三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现美国美国的价值体系的核心的“个人本位”，具有强烈的功利主义色彩，金钱是衡量一切的标准，人与人之间强调理性，“唯我独尊”、“能力主义”和“现实主义”贯穿于人力资源管理的全过程。较频繁的人员流动职位分工明确快速的晋升机制资方与工会之间互相采取“你失我得，你得我失”的态度第56页,共82页，星期六，2024年，5月四、价值观的协调是最重要的协调（三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现日本日本的价值观以和谐、安定为首，强调“忠”，重视“人与人关系的微妙性”，提倡“人生价值在于工作”，因此，在特定的历史条件下，形成了人力资源管理的三大“神器”，即终身雇佣制、年功序列制和福利型管理。强烈的集体主义，习惯于团体工作，分工不明确温情式的福利型管理，讲究人际关系的微妙技术工资报酬、职位晋升方面采取年功序列制第57页,共82页，星期六，2024年，5月四、价值观的协调是最重要的协调（三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现中国中国是儒家思想的发源地，和日本一样，同样是强调和谐、秩序和纪律。在经济的现代化过程中，价值观念也相应得到更新和调整，并在改革开放过程中发挥了重要的作用。在高度集中的计划经济体制下，人员的分配实行“统包统配”的就业制度解决全面就业问题在报酬分配上采取平均主义和“大锅饭”易形成各种非正式组织，冲突的解决通过协调和让步来完成严重的“权本位”观念残余，造成“官本位”体制第58页,共82页，星期六，2024年，5月五、跨文化人力资源协调方法（一）识别和理解文化差异正式范畴非正式范畴技术范畴文化的三个范畴不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的第59页,共82页，星期六，2024年，5月五、跨文化人力资源协调方法（二）进行跨文化培训对方民族文化及原公司文化的认识和了解文化的敏感性、适应性的培训语言培训跨文化沟通及冲突处理能力的培训地区环境模拟等跨文化培训的内容减轻驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解维持组织内良好稳定的人际关系保持跨国企业内信息流的畅通及决策的效率加强团队协作精神与公司的凝聚力跨文化培训的目的第60页,共82页，星期六，2024年，5月六、跨国企业的文化适应与变革1、面对多元文化并存的情况，经营者首先应该考虑的是如何适应当地的文化。2、要考虑到东道国人员对文化变革的容忍程度或抗拒程度。3、适当考虑推进本土化战略。4、应对东道国文化变化的方向过程与速度有一清晰、明智的认识。海外企业的经营者必须面对以下难题：企业应该更多地适应还是变革当地的文化？适应或变革到什么程度？第61页,共82页，星期六，2024年，5月人力资源跨文化管理的内容从人力资源管理的角度出发，冲突主要表现在人员的录用与调配、职位分类、人员的考核和激励、人员的培训、劳资关系、管理人员的任免和晋升、领导作用的发挥上等人力资源管理的各个环节。例如，在对在华的德资企业进行的研究中发现，在中国的德国合资企业在管理中由于文化差异所带来的冲突数不胜数，在人事管理方面，德资企业发现很难挑选合适的外派人员到中国工作，即使派出了，由于对中国员工的强烈集体归属需求估计不足，以及与中国企业不同的西方领导风格、不同的地位待遇、不同的教育培训体制，工作效果也非常不理想，还出现了母公司发出指示，而由于指示不适合合资企业而不被接受的现象。德国企业发现中国企业内对工作任务的描述不具体，因此质量也很难保证，工作岗位设置与德国也大不相同，员工缺乏参与精神，所以原来在德国行得通的管理制度和手段也很难贯彻实施。以上的这些冲突虽然在实践中表现在管理上的沟通、决策、计划、组织、激励、控制、领导等各个方面，但归根结底本质是人的方面，表现在人的思维、价值观、规范、信念、哲学等文化层面。对这些冲突进行整合和融合就是人力资源跨文化管理的基本内容。第62页,共82页，星期六，2024年，5月跨文化管理的类型1、移植2、嫁接3、文化合金第63页,共82页，星期六，2024年，5月移植这是最简单直接的方式，也就是直接将母公司的文化体系全套照搬到子公司所在国家或地区，而无视子公司所在地的本土文化或合作方的原有组织文化。该方式不可避免地带有强迫的色彩。如果母公司文化是强势文化，而子公司的地域文化或原有文化是弱势文化，那么在移植过程中反映出的冲突相对会小些。如果两种文化势均力敌，都属强势文化，那么爆发出的冲突就会更为激烈。第三种情况就是两种文化均为弱势文化，则这种移植就会毫无结果，徒劳无功。而如果是子公司所在地域或组织文化为强势文化，则弱势的母公司文化的移植则很有可能不仅不能保持母公司文化中的精华，反倒会更为弱势，或者为子公司的文化所同化。这是最低层次的跨文化管理。第64页,共82页，星期六，2024年，5月嫁接这种类型的跨文化管理是在母公司认识到子公司所在地域文化的特征，并在尊重当地文化的前提下采取的方式。嫁接多以子公司的地域或组织文化为主体，然后选择母公司文化中关键和适应的部分与之结合。这种方式的优点在于对当地文化的充分认识和尊重，但容易出现的问题则是母公司文化的特性不突出或者是没有尽取精华，对当地文化中的不适宜的成分也没有充分的剥离，使协同效应无法充分地发挥出来。第65页,共82页，星期六，2024年，5月文化合金这是跨文化管理的最高层次，也是经实践证明最有效的方式。文化合金是两种文化的有机结合，选择各自精华的部分紧密融合，成为兼容性强、多元化的合金。它不是以哪一种文化为主体，而是两种文化直接融合。具有这样性质的文化也可以兼容更多的文化，适应更多不同文化的环境，具有普遍推广的能力。因此是经济全球化下跨国公司最强的核心竞争力。第66页,共82页，星期六，2024年，5月人力资源跨文化管理对策—文化融合前提条件确认原则相互理解相互尊重第67页,共82页，星期六，2024年，5月文化融合实施对策派出人员的甄选和培训管理人员的本土化以宽容和容忍的态度对待文化冲突逐步实施文化融合的策略，最终实现文化合金第68页,共82页，星期六，2024年，5月一文化差异及其冲突的处理模式二跨国企业的跨文化管理三同一母国企业的跨文化管理

——以为中为例第69页,共82页，星期六，2024年，5月一、同一母国企业跨文化管理的特点跨国企业与同一母国企业跨文化管理比较比较项目跨国企业同一母国企业种族差异性多数为不同种族相同种族国籍差异性多数为不同国度同一国度历史文化拥有不同的历史和文化渊源拥有相同的历史和文化渊源价值观大多数迥然相异比较接近，有一定区别传统习俗差异性大差异性小文化和传统的标志物基本上无相同的标志物有相同的标志物中、高层管理人员由母国选派由董事会确定员工关系较难融合较易融合歧视性存在明显的种族歧视能亲密相处，无歧视性第70页,共82页，星期六，2024年，5月二、上海、香港、台湾企业管理比较工作内容与职责员工的聘用时间人才训练与开发活动对新员工认同企业价值观与行为准则的教育管理策略选拔人才的渠道升迁途径企业晋升标准绩效评估与人力资源管理其它方面的结合绩效评估的标准人才培训及开发活动与企业目标的配合管理运作绩效薪酬的比重薪酬水平员工的职业发展规划薪酬及技能要求重视道德教育、人与人关系的和谐、社会分配的平均等教育的作用人际交往管理思想的儒家烙印第71页,共82页，星期六，2024年，5月三、中国国内企业的跨文化管理（一）东部与西部的文化差异比较内容东部地区西部地区管理理念开放、前沿保守、谨慎价值观念生活质量、自我实现长官晋阶、地位显要自我保护弱强生活期望值生活富裕、紧追西方均贫富，只要小康团队精神自由主义、个人主义集体主义、团队精神职业期望重商轻官重官轻商层级观念追求民主服从上级性格温和豪放融合度易于与他国他民族融合较维融合第72页,共82页，星期六，2024年，5月三、中国国内企业的跨文化管理（二）南方与北方的文化差异北方人性格豪放，较重仕途，喜发号施令，更具胆识，爱好挑战；对政治关心且敏感；家庭观念相对淡薄。南方人性格较温和、委婉，喜好过平静的日子，追求舒适；对政治缺少敏感性；家庭观念较强。第73页,共82页，星期六，2024年，5月三、中国国内企业的跨文化管理（三）汉族与少数民族的文化差异汉族拥有较雄厚的经济实力，长期居于政治经济中心，因此形成大汉族主义。少数民族由于他们对自己民族文化、民族传统的热爱，在语言、风俗、习惯和信仰等方面仍保留着相当的民族特色。第74页,共82页，星期六，2024年，5月开放式讨论案例背景扬森中国公司总经理RichardSanford和他的助手PeterSchuster，都是美国人，但他们两人在对中国文化的认识和理解上相距甚远。Schuster由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，深受中国文化影响，因此在工作中非常注重人际关系，甚至于为一位中国员工被解雇求情。而Sanford则认为，美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将会丧失管理效率和工作次效率。由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突。第75页,共82页，星期六，2024年，5月开放式讨论讨论题1、如果Schuster服从了Sanford的价值观，确信美国文化比较优越，则扬森公司在中国的分公司将会遇到什么问题？2、如果Schuster说服了Sanford，让他确信注重人际关系，关心中国员工的福利一定会给企业带来好处，那么美国总公司对Sanford所管理的中国公司会有怎样的看法，这会影响Sanford的升迁吗？3、你认为把美国文化和中国文化的优点融合为一体，那么所他们所确信的价值取向应是什么？他们会确定怎样的企业文化和管理理念？请根据你个人的认识加以推理。第76页,共82页，星期六，2024年，5月角色模拟训练训练目的地域文化对管理的影响参与者要根据对同一母国（如中国）不同地域之间文化差异的了解，详细描述一下这种文化差异给组织的管理